ТОР 5 статей:
Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия
Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века
Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка
Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы
КАТЕГОРИИ:
- Археология
- Архитектура
- Астрономия
- Аудит
- Биология
- Ботаника
- Бухгалтерский учёт
- Войное дело
- Генетика
- География
- Геология
- Дизайн
- Искусство
- История
- Кино
- Кулинария
- Культура
- Литература
- Математика
- Медицина
- Металлургия
- Мифология
- Музыка
- Психология
- Религия
- Спорт
- Строительство
- Техника
- Транспорт
- Туризм
- Усадьба
- Физика
- Фотография
- Химия
- Экология
- Электричество
- Электроника
- Энергетика
Принцип культурних груп
ББК 65.291-21
| К - 56 | Міжнародний менеджмент: наочний навчальний посібник для студентів усіх форм навчання, які навчаються за освітньо-кваліфікаційним рівнем «магістр» за галуззю знань 0305 - Економіка та підприємництво – Дніпропетровськ, – Дніпропетровська державна фінансова академія, 2014. – 54 с. |
Наочний навчальний посібник призначений надати допомогу студентам організувати роботу із самостійного вивчення дисципліни «Міжнародний менеджмент» з метою засвоєння теоретичного матеріалу та набуття навичок застосування системного підходу до управління організаціями, що функціонують у міжнародному діловому середовищі.
Посібник містить ілюстративно-наочні матеріали, що сприяють вивченню та засвоєнню змісту предмета, надає знання про специфіку міжнародного менеджменту.
| Автор-укладач: | Н.В. Ковальчук – | кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту та маркетингу Дніпропетровської державної фінансової академії |
| Рецензенти: | К.В.Комарова – | кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту та маркетингу Дніпропетровської державної фінансової академії |
| К.О.Сорока – | кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту та маркетингу Дніпропетровської державної фінансової академії | |
| Відповідальний за випуск: | Н.І.Редіна – | завідувач кафедри менеджменту та маркетингу Дніпропетровської державної фінансової академії |
Розглянуто та схвалено
науково-методичною комісією
економічного факультету
Протокол № 3 від 10.12 2014 р.
Розглянуто та схвалено
на засіданні кафедри менеджменту та маркетингу
Протокол № 4 від 10.11.2014 р.
Зміст
| Передмова …………………………………………………………………. | |
| Тема 1. Суть і характерні риси міжнародного менеджменту………..…. | |
| Тема 2. Середовище міжнародного менеджменту……………….….…. | |
| Тема 3. Міжнародний стратегічний менеджмент.………………….…….. | |
| Тема 4. Аналіз зарубіжних ринків і стратегій проникнення………..……. | |
| Тема 5. Міжнародні організаційні структури і контроль.………………. | |
| Тема 6. Функції управління у міжнародному бізнесі …………………..… | |
| Тема 7. Етика і соціальна відповідальність міжнародних організацій…………………………………………………………………… | |
| Література……………………………………………………………………. |
ПЕРЕДМОВА
Радикальні зміни, які відбуваються в українській економіці, потребують від вищої школи забезпечити підготовку кваліфікованих менеджерів, які могли б працювати в організаціях національної економіки, що залучені у міжнародні економічні зв'язки. Більше того, навіть менеджери організацій, які орієнтовані на внутрішній ринок, все частіше стикаються з різноманітними аспектами міжнародного менеджменту, оскільки, по-перше, у всякому випадку конкурують з іноземними виробниками на своєму ринку, і, по-друге, мають можливість вступати в кооперацію з фірмами різних країн, що являється необхідною умовою підтримки конкурентоспроможності.
Міжнародний менеджмент необхідно вивчати з таких причин: всі організації, в яких студенти будуть працювати в майбутньому, так чи інакше залучені у процес глобалізації економіки; відсутність знань та навичок у сфері міжнародного бізнесу може стати серйозною перешкодою на шляху кар'ерного зросту; сучасний спеціаліст повинен бути в курсі останніх досягнень у сфері технологій управління. Менеджери все частіше будуть підтримувати контакти з колегами, споживачами, постачальниками і конкуруючими фірмами з країн з різною культурною спадщиною.
Навчально-методичний посібник з дисципліни «Міжнародний менеджмент» підготовлений з метою надати допомогу студентам у вивченні теоретичного матеріалу, набутті та розвитку навичок управління сучасними організаціями, що функціонують у міжнародному діловому середовищі.
Наочний навчальний посібник підготовлено відповідно до програми навчальної дисципліни «Міжнародний менеджмент»для студентів вищих навчальних закладів, які навчаються за освітньо-кваліфікаційним рівнем «магістр» за галуззю знань 0305 - Економіка та підприємництво.
Програмою навчальної дисципліни передбачається вивчення семи тем, які розглядають особливості економічного розвитку і ділові можливості в різних країнах, відмінності міжнародного менеджменту від національного менеджменту, стратегічні аспекти ведення міжнародного бізнесу, класифікація міжнародних корпоративних стратегій, процес формування стратегій міжнародної компанії, фактори, які визначають способи проникнення на міжнародні ринки, управління у міжнародних організаціях (маркетинг, управління операціями (виробничий менеджмент), фінансовий менеджмент, фінансовий і управлінський облік, управління людськими ресурсами).
Лаконічність і доступність наведеного матеріалу дозволить без будь-яких зусиль усвідомити проблемний характер окремих положень. Матеріал, викладений у посібнику, дозволить активізувати пізнавальну діяльність при вивченні дисципліни, вивільнити час для практичної підготовки.
Посібник призначений для студентів, аспірантів, викладачів економічних дисциплін вищих навчальних закладів, а також всіх, кого цікавлять проблеми та особливості міжнородного менеджменту.
ТЕМА 1. СУТЬ І ХАРАКТЕРНІ РИСИ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Загальна характеристика міжнародного бізнесу
| Міжнародний бізнес – це підприємницька діяльність того або іншого економічного суб’єкта (компанії, підприємства, банку і т.д.) у двох і більше країнах. |
| Основні причини виходу бізнесу на міжнародний рівень: 1) прагнення до отримання додаткового прибутку; 2) загострення конкуренции в країні; 3) вихід до нових джерел корисних копалин і сировини; 4) доступ до нових ринків робочої сили; 5) засвоєння нових ринків збуту. |
Характерні риси міжнародного бізнесу
| 1) отримання прибутку відбувається за рахунок використання переваг виходу за межі національних ринків; 2) підприємства отримують додаткові економічні можливості, що витікають із: · ресурсних особливостей міжнародних ринків; · місткості зарубіжних ринків; · правових особливостей зарубіжних країн; · специфіки міждержавних політичних та економічних взаємовідносин. 3) внаслідок інтернаціоналізації кожному бізнесу стає максимально доступним глобальний бізнес-сервіс, незалежний від національної належності, орієнтований лише на економічну ефективність; 4) визначна роль культурного фактора в діяльності міжнародних компаній; 5) міжнародний бізнес вбирає в себе найкращі зразки світової практики; 6) принципова відмінність міжнародного бізнесу полягає в оберненій оцінці внутрішньої державної ситуації: негативні тенденції в економіці можуть відкрити додаткові можливості для розвитку міжнародних компаній; 7) на відміну від національної конкуренції, міжнародний бізнес може відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами в багатьох формах; 8) інформація – головний стратегічний ресурс міжнародного бізнесу. |
Американський дослідник Р. Робінсон поділив історичний розвиток міжнародного бізнесу за 5 останніх віків на 5 ер.
| 1. Комерційна ера (1500 - 1850 рр.). Починається з часів великих географічних відкриттів і закінчується серединою 19 ст. Пошук величезних особистих вигод, пов’язаних з торгівлею колоніальними товарами в Європі, був потужною рушійною силою, яка визначала розвиток базової форми міжнародної торгівлі. Ризики цього бізнесу були також надзвичайно великими (пов’язані з далекими морськими подорожами), але сама можливість отримання прибутків, що набагато перевищували затрати, залучала в цей самий перший міжнародний бізнес все нові і нові покоління підприємців. 2. Ера експансії (1850-1914 рр.) Здійснюється остаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій на фоні бурхливого розвитку європейських країн, а пізніше США. Перехід від вивозу екзотичних заморських товарів до видобутку сировини і систематичного плантаційного господарства в колоніальних регіонах як більш вигідних і економічно перспективних сфер зарубіжного бізнесу. Це епоха безперервних торговельних війн між країнами. 3. Ера концесій (1914-1945 рр.) Якісно змінилась роль найбільших компаній, які оперували на колоніальних ринках. Компанії-концесіонери перетворюються в автономні економічні держави, що здійснюють виробничі, торгові, освітні, медичні, транспортні, поліцейські функції не лише для своїх робітників, але часто і для всіх жителів районів, що належать до концесій. 4. Ера національних держав (1945-1970 рр.) Два головних напрямки розвитку міжнародного бізнесу: по-перше, визволення колоніальних країн та їх бурхливий розвиток. по-друге домінуюче положення США у післявоєнний період вперше практично здійснили прорив до мультинаціонального бізнесу, тобто до якісно нового ступеня розвитку міжнародного бізнесу фірми, коли весь світ стає, по суті, ареною її конкурентної боротьби і сферою фірмових інтересів. У 60-70 роки їх догнали і перегнали європейські та японські суперники. 5. Ера глобалізації (починаючи з 70 рр. ХХ ст.) Цей період розвитку цивілізації взагалі і міжнародного бізнесу зокрема проходить під знаком революційних технологічних змін, за якими йдуть економічні, соціальні і політичні зміни. Комп’ютерна революція і значний розвиток телекомунікацій практично змінили обличчя всіх традиційних технологій шляхом виведення їх на якісно новий рівень. |
Відмінності міжнародного бізнесу від комерційної діяльності
в межах однієї країни
| · використання різних валют, що приводить до необхідності їх конвертації однією з сторін; · охоплює більш широкий територіальний простір, який відрізняється наявністю природних ресурсів, кліматичних, годинних та інших факторів; · у світових господарських зв’язках приймає участь велика кількість господарських суб’єктів, які функціонують в різних політичних, економічних, правових і культурних умовах, а також суб’єктів, які мають свої уявлення про цінності; · в роли суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності виступають не тільки підприємства, але і держави зі своєю зовнішньоекономічною політикою, стратегією у сфері зовнішньоекономічної діяльності, сукупністю інструментів впливу на цю сферу; · у міжнародній сфері активно використовуються міждержавні інструменти і засоби впливу на зовнішньоторговельні та інші відносини господарських суб’єктів. |
Глобалізація як фактор активізації міжнародного бізнесу
| Глобалізація – процес перетворення світової економіки в єдиний ринок товарів, послуг, капіталів, робочої сили і знань, поступальний розвиток інтернаціоналізації. Цей процес має дві складові: глобалізацію ринків і глобалізацію виробництва. |
| Глобалізацією ринківназивають процес об’єднання історично відокремлених і відмінних між собою ринків в один великий ринковий простір. |
| Глобалізацією виробництваназивають тенденцію до виробництва товарів або надання послуг у будь-якій точці планети, де існують сприятливі відмінності у кількісних або якісних факторах виробництва (таких, як робоча сила, енергетичні ресурси, земля та капітал). Діючи в такий спосіб, компанії сподіваються скоротити свої загальні витрати і покращити якість чи функціональність продукції. |
Рушійні сили глобалізації
| 1) усунення барєрів, що заважають вільному переміщенню товарів, послуг та капіталу; 2) технологічні зміни, особливо у сфері комунікацій, опрацювання інформації, транспорті. |
Причины глобалізації
| · стратегічні потреби компаній (використання ключевої компетенції компаній, придбання ресурсів за більш низькою ціною, пошук нових ринків збуту, прагнення підвищити еффективність конкурентної боротьби); · зміна середовища міжнародного бізнесу (політичного і технологічного). |
Класифікація світових ринків
| · ринки країн Північної Америки; · ринки країн Західної Європи; · ринки країн Східної і Центральної Європи; · ринки країн Азії; · ринки країн Африки і Близького Сходу; · ринки країн Південної Америки. |
Загальна характеристика міжнародного менеджменту
| Міжнародний менеджмент – особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах. |
Відмінності міжнародного менеджменту від менеджменту національної компанії
| 1) всі країни є різними; 2) спектр проблем, з якими доводиться мати справу менеджерам міжнародного бізнесу, набагато ширшийй, а самі проблеми набагато складніші від тих, які вирішує менеджер місцевого бізнесу; 3) менеджерам міжнародного підприємства доводиться працювати в умовах обмежень, спричинених втручанням урядів у систему міжнародної торгівлі та іноземних інвестицій; 4) міжнародні трансакції передбачають конвертацію грошей у різні валюти. |
Задачі менеджерів міжнародних компаній
| · забезпечення високої конкурентоспроможності компанії в міжнародному масштабі; · глибоке розуміння світових ринків і взаімозвязків між ними; · вміння правильно оцінити можливості для ведення бізнесу, що існують на світових ринках; · вміння правильно оцінити привабливість світових ринків за рівнем доходів на душу населення. |
| Функції міжнародного менеджера:планування, організація, мотивація, контроль міжнародних компаній в умовах різних середовищ бізнесу. |
ТЕМА 2. СЕРЕДОВИЩЕ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Загальна характеристика міжнародного ділового середовища
| Міжнародне ділове середовище – це сукупність різноманітних відносин і інтересів різних груп і організацій, які складаються у всіх країнах, де корпорація здійснює свої ділові операції. |
Географічний та галузевий аспекти міжнародного середовища
| Географічний аспект включає три елементи: 1) середовище материнської країни (країни походження корпорації); 2) середовище приймаючих країн (країн-господарів); 3) нейтральне середовище (нейтральні води і повітряні простори, території міжнародних організацій та ін). |
| Галузевий аспект може бути представлений відомою формулою PEST (politic, economic, social, technological), яка визначає суттєві особливості в міжнародному контексті. |
Політичне середовище
| Складові частини політичного середовища: 1)політична система; 2)ідеологія. Політична стабільність характеризуюється рівнем політичного ризику, можливістю конфіскації та експропріації, валютними ризиками, тероризмом. |
Структура аналізу політичного середовища
| 1)політичний режим у країні і його відносини з Україною; 2)міждержавні угоди, що можуть цікавити фірму; 3)участь країни в політичних блоках і міжнародних економічних спілках; 4) політичні лідери, партії і громадські організації в Україні, що мають контакти з владою; 5)основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації в країні; 6)основні політичні суперники, що борються за владу в країні; 7)зв'язок бізнесу і політики (фірми, партії, лідери); 8)найближчі вибори парламенту і президента, перспективи їхнього завершення, ймовірний вплив на бізнес і на відносини з Україною; 9)роль і вплив регіональної влади; 10)політична обстановка в регіонах проникнення фірми; 11)загальна оцінка політичної стабільності в країні. |
Види політичних ризиків
| 1) ризик втрати власності (конфіскація або експропріація); 2) операційний ризик (загроза поточної діяльності та / або безпеки працівників компанії через зміни в законодавстві країни перебування, в нормах з охорони навколишнього середовища, в податковому кодексі, а також з причини тероризму, збройних повстань і т.д.); 3 ) трансфертний ризик (обмеження здатності компанії переказувати грошові кошти в країну і за її межі). |
Правове середовище. Структура аналізу правового середовища
| 1)правове регулювання міжнародних економічних відносин на національному рівні; 2)ефективність державного управління в країні; 3)загальна оцінка узгодженості системи права в країні з основними положеннями міжнародного права; 4)регулювання в'їзду/виїзду приватних осіб; 5)захищеність власності і прав особистості; 6)правові питання оподатковування фірм і приватних осіб; 7)загальна оцінка стабільності правової системи країни. |
Закони, які орієнтовані на внутрішній ринок
| • управління персоналом – закони про найм робочої сили, про оплату праці, про трудові відносини; • фінансування операцій – закони про цінні папери, про банківську діяльність, про систему кредитування; • маркетинг продукції – закони про рекламу, про систему розподілу продукції, про захист прав споживачів; • розробка і використання технології – патентний закон, закони про авторське право, про торгову марку. |
Закони, що регулюють міжнародні ділові операції
| Санкції (sanction) – обмеження, що вводяться урядом країни на торгівлю з іноземними державами. Ембарго (embargo) – повна заборона на імпорт товарів в ту чи іншу країну або експорт товарів з неї. Екстериторіальність (extraterritoriality) – застосування законів країни для регулювання ділових операцій, які здійснюються за її межами. |
| Арбітраж (arbitration) – процес вирішення спорів, під час якого обидві сторони конфлікту домовляються про передачу своїх справ третій особі або органу, рішення якого вони визнають. |
Закони, спрямовані проти іноземних компаній
| Націоналізація (nationalization) – передача власності приватної компанії уряду країни перебування. Націоналізація може здійснюватися у формах експропріації або конфіскації. Експропріація (expropriation) – примусова передача власності приватної компанії (з компенсацією) уряду країни перебування. Конфіскація (confiscation) – примусова передача власності приватної компанії (без компенсації або з незначною компенсацією) уряду країни перебування. Приватизація (privatization) – продаж державної власності приватним інвесторам. Обмеження на частку іноземної власності – обмеження частки іноземної власності в національних компаніях. |
Економічне середовище
Структура аналізу економічного середовища
| 1) ВВП, темпи економічного росту, темпи росту інвестицій, зовнішньо-торговельний оборот, імпорт товарів і послуг; 2)структура населення, суспільства; 3)ресурси; 4)транспортні комунікацій та можливостей зв'язку; 5)рівні і форми оплати праці; 6)валютне регулювання; 7)торгові і експортно - імпортні обмеження; 8)розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності; 9)основні економічні проблеми у країні (інфляція, безробіття та ін.). |
Соціально-культурне середовище
| Соціально-культурне середовище– це характерні для кожної країни фізичні, демографічні і поведінські норми, що впливають на методи ведення справ. |
Технологічне середовище
Структура аналізу технологічного середовища
| 1. Наявність ресурсів та їх доступність (нафта, золото, алмази, родючі землі, кваліфікована робоча сила та ін.). 2.Здатність здійснювати інвестиції в інфраструктуру та людський капітал. 3. Готовність здійснювати передачу технологій. 4. Ступінь захисту прав на інтелектуальну власність (патенти, авторські права, торгові марки, фірмові назви та ін.). |
Національна культура як елемент міжнародного ділового середовища
| Характеристики національної культури · Культура визначає стиль поведінки, який формується в результаті навчання і передається від одного члена суспільства до другого, від покоління до покоління. · Взаимоповязаність елементів культури. · Культура змінюється під впливом зовнішніх факторів (тобто є адаптивною). Всі члени суспільства поділяють культурні цінності цього суспільства. |
| Основні елементи національної культури: соціальна структура, мова, способи комунікації, релігія, а також цінності й установки. |
| Аналіз соціально-культурного середовища включає: 1) відношення до навколишнього середовища; 2) відношенні до колективу та особистості; 3) ставлення до часу; 4) ставлення до результатів та ін.. |
| Методи опису культурних відмінностей: 1)контекстуальний підхід Холла; 2)принцип культурних груп; 3)фактори національної культури Хофстеде. |
1) Контекстуальний підхід Холла
| Відповідно до контекстуального підходу Едварда и Мілдреда Холл (Edward and Mildred Hall), велике значення для ідентифікації культурних особливостей країни має контекст, в якому відбувається та чи інша подія (коммунікативний процес, стиль ділової поведінки, процес прийняття рішень та ін.). Вчені виділили країни з низькоконтекстуальною і висококонтекстуальною культурою: · Низькоконтекстуальна культура (low-context culture) – культура, в якій інформація передається між людьми у відкритій формі. · Висококонтекстуальна культура (high-context culture) – культура, в якій контекст коммунікативного акту відіграє не менш важливу роль, ніж слова, що озвучують. |
Країни с висококонтекстуальною і низькоконтекстуальною культурою
Принцип культурних груп
| Культурна група або культурний кластер (culture cluster)– група країн, що розділяють подібні культурні цінності при збереженні певних відмінностей. |
Культрні групи (кластери)
| • англійська культурна група (Австралія, Канада, Ірландія, Нова Зеландія, Південна Африка, Великобританія, США); • латино-американська культурна група (Аргентина, Чилі, Колумбія, Мексика, Перу, Венесуела); • німецька культурна група (Австрія, Німеччина, Швейцарія); • скандинавська культурна група (Данія, Фінляндія, Норвегія, Швеція); • європейська культурна група (Бельгія, Франція, Італія, Португалія, Іспанія); • близькосхідна культурна група (Греція, Іран, Туреччина); • арабська культурна група (Абу-Дабі, Бахрейн, Кувейт, Оман, Саудівська Аравія, ОАЕ); • далекосхідна культурна група (Гонконг, Індонезія, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур, Тайвань, Таїланд, В'єтнам). За підсумками досліджень чотири країни (Бразилія, Індія, Ізраїль і Японія) не були віднесені до жодної з культурних груп. Принципи культурних груп використовуються міжнародними компаніями в процесі розробки стратегії інтернаціоналізації діяльності компаній. |
Відмінності між стилями ведення переговорів в різних культурах
| Японія | Північна Америка | Латинська Америка |
| Висока значимість емоційної сприйнятливості | Низька значущість емоційної сприйнятливості | Досить висока значимість емоційної сприйнятливості |
| Прагнення приховувати емоції | Відкриті або неупереджені дії | Високий рівень емоційності |
| Тонка гра, згода між партнерами | Вирішення спорів через суд рідше, ніж на підставі згоди між партнерами | Груба гра; використання слабких сторін партнерів |
| Лояльність працівників по відношенню до роботодавця Турбота роботодавця про своїх працівників | Недостатня відданість працівників роботодавцеві. Розрив зв'язків з обох сторін у разі необхідності | Лояльність працівників по відношенню до роботодавця (який у багатьох випадках є членом сім'ї) |
| Групове прийняття рішень на основі консенсусу | Командна робота служить ресурсом для приймаючого рішення | Рішення приймаються індивідуально |
| Важливість підтримки престижу. В деяких випадках – прийняття рішень на підставі необхідності порятунку чиєїсь репутації | Прийняття рішень на підставі співвідношення між витратами і результатом. Підтримання престижу не завжди є підставою для прийняття рішень. | Вирішальне значення підтримання престижу в процесі прийняття рішень, що необхідно для збереження честі, гідності |
| Особи, що приймають рішення, мають неприховані особливі інтереси | Особи, що приймають рішення, мають особливі інтереси, проте в багатьох випадках це вважається неетичним | Передбачається наявність особливих інтересів у особи, яка приймає рішення. Терпиме ставлення оточуючих до задоволення таких інтересів |
| Відсутність схильності до полеміки. Збереження спокою в разі власної правоти | Схильність до полеміки і у випадку правоти, і в разі неправоти при збереженні об'єктивності | Схильність до полеміки і у випадку правоти, і в разі неправоти; нестриманість |
| Особлива турбота про акуратність і правильності ділової документації | Велике значення ділової документації як доказового матеріалу | Нетерпиме ставлення до ділової документації як до перешкоди на шляху розуміння загальних принципів |
| Покроковий підхід до прийняття рішень | Систематичний підхід до організації процесу прийняття рішень | Імпульсивна, спонтанне прийняття рішень |
| Кінцева мета – інтереси групи | Кінцева мета – отримання прибутку або задоволення інтересів індивіда | Що добре для групи, добре і для окремих її членів |
| Формування сприятливого емоційної середовища прийняття рішень | Об'єктивність процесу прийняття рішень. Прагнення до того, щоб уникнути складних ситуацій і конфлікту інтересів | Суб'єктивний підхід до прийняття рішень |
3)Фактори національної культури Хофстеде
| Гірт Хофстеде (Geert Hofstede) – голландський учений ідентифікував п'ять факторів, за якими можна визначити культурні відмінності: 1) соціальна орієнтація (індивідуалізм / колективізм), 2) ставлення до влади (повага влади, терпимість влади); 3) ставлення до невизначеності (прийняття невизначеності, неприйняття невизначеності); 4) орієнтація на досягнення мети (активна цільова поведінка, пасивна цільова поведінка); 5) тимчасова орієнтація (довгострокові плани на майбутнє, короткострокові плани на майбутнє). |
П’ять факторів національної культури Гірта Хофстеде
| Міжнародний менеджер повинен уміти ідентифікувати проблеми, які виникають, ефектино використовувати організаційні методи з урахуванням національних управлінських культур та закордонного досвіду з метою упішного здійснення бізнесу. В центрі уваги міжнародного менеджера повинні знаходитися такі питання: • глобальне розуміння основних світових культур; • вивчення особливостей та відмінностей національних культур; • урахування національних стереотипів; • адаптація поведінки до національно-культурних особливостей з метою ефективного використання культурного фону країни. |
Формування українського ділового середовища
для міжнародного бізнесу
Підходи до формування національної торгової політики
| Політика вільної торгівлі(free trade) – передбачає, що уряд країни повинен здійснювати мінімальний вплив на експортно-імпортну діяльність приватних компаній і окремих осіб. Політика справедливої торгівлі(fair trade), або керована торгівля (managed trade) – передбачає активне втручання держави в процес зовнішньоторговельної діяльності. |
Основні принципи торговельної політики
| 1) принципи, орієнтовані на захист окремих галузей економіки: — забезпечення національної безпеки; — підтримка нових галузей; — збереження існуючого рівня зайнятості. 2) принципи, орієнтовані на захист економічних інтересів країни в цілому: — формування і реалізація комплексної програми економічного розвитку країни; — формування і реалізація промислової політики (industrial policy). |
| Протекціонізм – політика захисту вітчизняного товаровиробника. |
Елементи стратегії підтримки міжнародного бізнесу
| 1) урядові субсидії; 2)зовнішньоторговельна зона; 3)програми фінансування експорту; 4)стримування недобросовісної торгової політики (компенсаційні мита, антидемпінгове законодавство). |
| Бар'єри міжнародної торгівлі — митні тарифи; — нетарифні обмеження. |
Міжнародне співробітництво
| Міжнародне співробітництво здійснюється в рамках: • Генеральної угоди про тарифи й торгівлю (GATT); • Всесвітньої торгової організації (ВТО); • регіональної економічної інтеграції; • Європейського союзу; • інших регіональних торговельних блоків. |
Особливості основних форм міжнародної економічної інтеграції
(залежно від ступеня розвитку)
| Форми міжнародної економічної інтеграції | Ліквідація митних бар’єрів, вільне пересування товарів | Єдині тарифи відносно третіх країн | Вільне пересування капіталів та робочої сили | Узгодження економічної політики | Здійснення єдиної економічної політики |
| 1.Зона вільної торгівлі | + | - | - | - | - |
| 2.Митний союз | + | + | - | - | - |
| 3.Спільний ринок | + | + | + | - | - |
| 4.Економічний союз | + | + | + | + | - |
| 5.Повна інтеграція | + | + | + | + | + |
ТЕМА 3. МІЖНАРОДНИЙ СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Сутність, задачі та альтернативи стратегічного менеджменту
| Міжнародний стратегічний менеджмент – управлінський процес планування діяльності компанії, мета якого полягає у розробці та практичній реалізації стратегій. |
Основні завдання міжнародних менеджерів
| • стратегічне планування діяльності компанії; • вибір оптимальних способів проникнення на зарубіжні ринки; • організація діяльності компанії на міжнародному ринку; • управління людськими ресурсами. |
| Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті: • утримання напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій; • потреба в координації і інтеграції різноманітних операцій в масштабах всієї корпорації; • належна підготовка до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів. |
| Стратегічні альтернативи (лат. alternare — чергуватися, від alter — один з двох) — комплекс обгрунтованих самостійних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства на основі використання наявних ресурсів. |
Основні елементи стратегії
| · місія та конкретні цілі підприємства; · встановлення цілей; · аналіз зовнішнього середовища; · аналіз внутрішніх можливостей; · аналіз альтернатив та вибір стратегій; · проектування організаційної структури. |
Фактори впливу на міжнародний стратегічний менеджмент
| 1)вид бізнесу та особливості галузі, в якій працює підприємство. Особливо важливим при цьому є рівень конкуренції підприємств, що виробляють однакову продукцію або її субститути (замінники) на одних і тих самих ринках. 2)стан зовнішнього середовища. Передусім доводиться визначати наскільки воно стабільне чи схильне до змін. Не менш суттєва передбачуваність цих змін, вплив на них політичних, економічних, соціальних, технологічних та інших факторів. 3)характер цілей підприємства. Йдеться про те, якими цінностями керуються при ухваленні рішень власники, вищі менеджери підприємства. 4)рівень ризику. Розвиток підприємства тісно пов’язаний з різними ризиками, які можуть спричинити його крах. Тому керівництву завжди доводиться вирішувати, який рівень ризику є допустимим. 5)внутрішнє середовище підприємства, його сильні та слабкі сторони. Сильні функціональні сторони підприємства сприяють успішному використанню нових можливостей, слабкі — вимагають постійної уваги керівництва при виборі, реалізації стратегії, щоб уникнути потенційних загроз і успішно конкурувати на ринку. 6)досвід реалізації попередніх стратегій. Пов’язаний він із «людським фактором», тобто психологією людей. Досвід може бути як позитивним, так і негативним. Часто керівники свідомо або інтуїтивно перебувають під впливом досвіду реалізації попередніх стратегій, що допомагає уникнути повторення помилок та нерідко обмежує вибір. Це може породжувати нові помилки або повторення помилок минулого. 7)фактор часу. Навіть найкраща стратегія, нова технологія або новий товар не зможуть забезпечити успіху, якщо вони будуть представлені на ринку невчасно. Нерідко це може спричинити великі втрати або навіть банкрутство підприємства. |
Джерела отримання конкурентних переваг міжнародними компаніями
| 1)підвищення ефективності за рахунок глобалізації. Міжнародні компанії, зокрема, можуть скористатися економією за рахунок оптимального розташування виробничих потужностей у різних країнах світу, що забезпечує низький рівень витрат виробництва і збуту продукції. 2)багатонаціональна гнучкість. Існує безліч розбіжностей між політичними, економічними, правовими та культурними умовами ведення бізнесу в різних країнах світу. Адаптація міжнародних компаній до змін умов ведення бізнесу в одній країні може відбуватися за рахунок заходів, вжитих на ринках інших країн. 3)накопичення і передача досвіду у світових масштабах (глобальне навчання). Різноманітність умов, в яких функціонують багатонаціональні корпорації, може також сприяти накопиченню досвіду в організації. Відмінності між цими умовами можуть спричинити необхідність використання різних методів ведення бізнесу в різних країнах. |
Процес розробки міжнародних стратегій. 
Етапи стратегічного планування в міжнародних корпораціях
| • визначення місії; • формування цілей; • оцінка умов і факторів зовнішнього середовища; • внутрішньоорганізаційний аналіз; • розробка альтернативних стратегій; • вибір стратегії; • реалізація стратегії; • контроль. |
| Місія фірми – це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності. Зміст місіїорганізації визначається виходячи з трьох ключових пунктів: 1) вона повинна виражатись у порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі; 2)в основі місії повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів; 3)питання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги даної, а не іншої організації, повинно мати чітку відповідь. |
| Стратегічна ціль– це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому періоді. |
Варіанти формулювання цілей транснаціональних корпорацій
| а) Прибутковість • рівень прибутків, щорічний ріст прибутку; • оборотність активів, інвестицій, капіталу, продаж; • щорічний ріст виплат на акцію. б) Маркетинг • загальний обсяг продаж, зростання обсягу продаж і питомої ваги на ринку; • інтеграція ринків окремих країн. в) Виробництво • співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва; • масштабність економіки завдяки міжнародній виробничій інтеграції; • якість і витрати на контроль. г) Фінанси •фінансування зовнішньоекономічної діяльності – нерозподілений прибуток чи локальні борги; • оподаткування - мінімізація глобальних податкових платежів; • оптимізація структури капіталу; • менеджмент валютних операцій – мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів. д) Персонал • розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією; • розвиток менеджменту в країнах-господарях. |
| При розробці стратегії фахівці компанії повинні відповісти на питання: • Які товари або послуги компанія має намір продавати? • Де і як буде здійснюватися виробництво цих товарів або надання послуг? • Де і як буде здійснюватися реалізація товарів чи послуг компанії? • Де і як компанія буде купувати необхідні ресурси? • Яким чином компанія має намір перевершити своїх конкурентів? |
Стратегічні рівні
| · Формулювання стратегії корпоративного рівня. · Формулювання стратегії бізнес-рівня (бізнес-одиниць). · Формулювання стратегії функціонального рівня. |
Основні напрями оцінки стратегії
| · Чи приводить стратегія до досягнення цілей організації? · Чи відповідає вибрана стратегія стану й вимогам оточення? · Чи відповідає вибрана стратегія потенціалу й можливостям організації? · Чи виправданий ризик, закладений у стратегії? |
| Формулювання стратегії корпоративного рівня передбачає: · Визначення основоположної стратегії (зростання, стабілізація, економія). · Формування портфельної стратегії. Портфельна стратегія – це збалансований набір стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що логічно доповнюють один одного і дозволяють організації скористуватися синергетичним ефектом й конкурентною перевагою. |
Класифікації стратегій міжнародних компаній
1.Класифікація щодо нових ринків та продуктів
| Продукція | Ринки | |
| Існуючі | Нові | |
| існуюча | А | В |
| нова | С | D |
3. Класифікація стратегій МНК по відношенню до закордонних філій
| 1)Етноцентризм – цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях. 2) Поліцентрізм– головна компанія максимально враховує специфіку умов приймаючої країни. Стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія. 3) Регіоцентрізм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень. 4) Геоцентрізм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему. |
Формулювання стратегії функціонального рівня
| Стратегії функціонального рівня – це плани дій функціональних структурних підрозділів організації (відділів маркетингу, виробництва, фінансів, управління людськими ресурсами, досліджень й розробок), які спрямовані на реалізацію стратегії рівня бізнес-одиниць. |
ТЕМА 4. АНАЛІЗ ЗАРУБІЖНИХ РИНКІВ І СТРАТЕГІЙ ПРОНИКНЕННЯ
| Стратегічною метою діяльності міжнародної компанії є збільшення частки ринку, зростання доходів і прибутків. Для реалізації цієї мети компанія повинна: 1) оцінити альтернативні ринки; 2) оцінити витрати, вигоди і ризики проникнення на ринки; 3) вибрати стратегію проникнення на ці ринки. |
Оцінка альтернативних зарубіжних ринків
| 1) розміри товарного ринку; 2) основні відмінності товарного ринку (рівень цін, споживачі); 3) структурні характеристики національного ринку; 4) аналіз діяльності конкурентів; 5) потенціальні цільові ринки; 6) тенденції розвитку ринку; 7) зміни, що відбуваються на ринку; 8) фактори успіху; 9) альтернативні варіанти стратегії. |
Теорії міжнародних інвестицій
| Теорія конкурентних переваг, зумовлених володінням цінними активами– компанія здійснює прямі іноземні інвестиції (ПІІ) завдяки тому, що вона володіє цінними активами, що забезпечують їй монополістичне перевагу на зарубіжних ринках. |
| Електична теорія (Джон Даннінг)–це універсальна теорія прямих іноземних інвестицій, що поєднує в собі аналіз трьох аспектів ведення бізнесу на території зарубіжних країн: 1)переваги від володіння цінними активами; 2)переваги від розміщення виробництва за кордоном; 3) переваги від інтерналізації процесу випуску продукції або надання послуг. |
| Теорія інтерналізації – якщо транзакційні витрати вище витрат, пов'язаних з прямим інвестуванням капіталу у власні закордонні підприємства, то випуск продукту, що реалізується на міжнародному ринку, слід здійснювати в рамках корпорації. Транзакційні витрати - це витрати, пов'язані з веденням переговорів з укладення контракту і його реалізацією. |
Стратегії проникнення на закордонні ринки
| Ліцензування (liccensing)–угода, відповідно до умов якої фірма (ліцензіар) продає іншій компанії (ліцензіату) право на використання своєї інтелектуальної власності в обмін на виплату роялті. |
| Міжнародний франчайзинг (franchising)–спеціальна форма ліцензування, яка надає незалежному підприємцю чи компанії (франчайзі - franchisee) право вести бізнес під ім'ям іншого підприємця або компанії (франчайзера - franchisor) в обмін на виплату винагороди. Франчайзер, на відміну від ліцензіара, надає більш потужну підтримку своїм франчайзі. |
Спеціалізовані способи проникнення на зарубіжні ринки
| Контрактне виробництво (contract manufacturing) – процес залучення інших компаній з метою скорочення обсягу фінансових і трудових ресурсів, необхідних для фізичного виготовлення продукції. Управлінський контракт (management contract) – угода, відповідно до якої одна компанія надає управлінські, технічні та інші спеціалізовані послуги другій компанії за певну винагороду. Управлінські контракти дозволяють отримати додаткові доходи без інвестиційних ризиків. Контракт на будівництво об'єктів під ключ (turnkey contract) – це договір, відповідно до якого компанія бере на себе зобов'язання з проектування, будівництва і оснащення об'єкта з подальшою передачею замовнику. Останнім часом все більшої популярності набувають так звані «проекти БЕП» - «будівництво - експлуатація - передача» (BOT, built - operate - transfer). |
| Найголовніші рішення щодо входження: • до яких ринків входити; • коли до них входити; • в яких масштабах. Найпривабливіші іноземні ринки, як правило перебувають у політично стабільних розвинутих країнах і країнах, що розвиваються, де існують системи вільного ринку і де немає стрімкого зростання темпів інфляції або заборгованості приватного сектора. Раннє входження до національного ринку, випередження інших міжнародних фірм обіцяє кілька переваг, яки необхідно порівнювати з новаторськими витратами, а також із більшим ризиком навдачі в бізнесі. |
Переваги та недоліки способів входження
| Спосіб входження | Переваги | Недоліки |
| Експорт | Спроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду | Значні транспортні витрати Торгові барєри Проблеми з місцевими маркетинг-агентами |
| Угоди на будівництво проектів «під ключ» | Споможність одержати прибутки від навичок технологічного процесу в країнах, де ПІІ обмежуються | Створення небезпечних конкурентів Неможливість тривалої присутності на ринку |
| Ліцензування | Незначні витрати на розробку товару, незначний ризик | Недостатній контроль за технологією Неспроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду |
| Франчайзинг | Незначні витрати на розробку товару, незначний ризик | Недостатній контроль за якістю Неможливість участі в глобальній стратегічній координації |
| Спільні підприємства | Доступ до знань місцевих партнерів Розподіл витрат на впровадження товару та розподіл ризику Політично прийнятна форма | Недостатній контроль за технологією Неспроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду |
| Власні філії | Захист технології Можливість участі в глобальній стратегічній координації Спроможність економити кошти на місцезнаходженні та за рахунок кривої досвіду | Значні витрати та високий ступінь ризику |
| Оптимальний вибір способу входження залежить від стратегії фірми. |
Міжнародні стратегічні альянси
| Стратегічний альянс (strategic alliance) – це ділова угода про взаємовигідне співробітництво між двома або більше компаніями. Переваги стратегічних альянсів: • можливість спрощеного проникнення на новий ринок; • поділ ризиків; • обмін знаннями та досвідом; • отримання синергетичного ефекту від спільної діяльності. |
Характерні риси стратегічного альянсу
| 1) об’єднання зусиль в рамках союзу підприємств усіх форм власності, що зберігають господарську і юридичну самостійність; 2) створення на певний строк; 3) використання як двосторонніх, так і багатосторонніх угод; 4) спрямованість на досягнення певних раціональних стратегічних цілей; 5) участь не тільки постачальників і споживачів, дистриб’юторів, науково-дослідних і проектних інститутів, але й дійсних і потенційних конкурентів; 6) вплив на конкуренцію: компанії, що об'єднались, спрямовують зусилля переважно проти загальних конкурентів, ніж один проти одного; 7) спільне використання всіх видів ресурсів; 8) управління шляхом прийняття стратегічних рішень. |
Типи стратегічних альянсів
| Комплексний альянс – спільне здійсненні кількох етапів процесу впровадження товарів та послуг на ринок (НДДКР, проектування, виробництво, маркетинг і розподіл). Більшість комплексних стратегічних альянсів мають статус спільних підприємств. Функціональні альянси охоплюють тільки один функціональний напрям діяльності партнерів. До числа функціональних стратегічних альянсів належать виробничі, маркетингові, фінансові та науково-технічні альянси. |
Етапи організації діяльності стратегічних альянсів
| 1) вибір партнерів: • сумісність; • характер товарів и послуг потенціного партнера; • безпека; • можливість навчання в рамках альянса. 2) визначення форми власності (СП,ТОВ); 3) формування системі спільного управління (розподіл управлінських функцій, централізація управлінських функцій, делегування управлінських функцій). |
Проблеми функціонування стратегічних альянсів
| • несумістність партнерів; • обмеженість доступу до інформації; • конфлікти при розподілі доходів; • втрата автономності; • зміни умов ведення бізнесу. |
ТЕМА 5. МІЖНАРОДНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ І КОНТРОЛЬ
Міжнародні організаційні структури
| Організаційна структура – це система взаємопов'язаних структурних компонентів, яка використовується для управління діяльністю всіх підрозділів компанії. |
Завдання формування організаційної структури
| • розподіл ресурсів; • формування управлінського ланцюжка (структури влади); • формування каналів комунікації; • вибір системи прийняття рішень (централізація і децентралізація); • вибір механізмів координації спільної діяльності. |
Типи глобальних організационних структур
| • функціональна структура; • продуктова (дивізіональна) структура; • географічна структура; • структура, орієнтована на споживача; • матрична структура; • командна структура; • мережева структура. |
Функціональна структура організації
| Функціональна структура – це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки (функціональні сфери), кожен з яких має певні завдання й обов'язки. |
Переваги і недоліки функціональної структури
| Переваги | Недоліки |
| · ефективне використання ресурсів; · поглиблення спеціалізації; · кар'єрне зростання всередині функціональних відділів; · керівництво й контроль з боку вищого менеджменту; · високий ступінь координації взаємодій усередині функції; · високий рівень технічного вирішення проблем. | · слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами; · уповільнена реакція на зовнішні зміни, проблеми в інноваційній діяльності; · прийняття рішень на верхніх рівнях ієрархії, що призводить до уповільнення процесу; · труднощі щодо розподілу відповідальності за усунення проблем; · обмежене сприйняття працівниками організаційних завдань; · проблеми з управлінням щодо загального процесу навчання працівників. |
Дивізіональна структура організації
| Дивізіональна структура – це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки за видами продуктів або послуг, групами споживачів, географічними (територіальними) регіонами. |
Переваги і недоліки дивізіональної структури
| Переваги | Недоліки |
| · висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища; · зростання уваги до потреб споживачів; · чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділу; · акцент на товар взагалі й цілі підрозділу; · розвиток навичок загального управління. | · дублювання ресурсів у підрозділах; · відносно низький рівень технічного розвитку й спеціалізації в підрозділах; · слабка координація взаємодій підрозділів; · обмеження контролю над діяльністю підрозділів з боку вищого керівництва; · конкуренція за корпоративні ресурси. |
Географічна (регіональна) організаційна структура
Організаційна структура, орієнтована на споживача
 |
Матрична структура
| Матрична структура – це структура, що одночасно поєднує у собі ознаки функціональної і дивізіональної структур. Має подвійну лінію владних повноважень. |
Переваги і недоліки матричної структури
| Переваги | Недоліки |
| · більш ефективне, ніж у традиційній ієрархії, використання ресурсів; · гнучкість, адаптивність до зовнішнього середовища, що весь час змінюється; · розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва; · кооперація між суміжними функціями, усі підрозділи одержують додатковий досвід; · збагачення змісту робочих завдань для всіх співробітників. | · плутанина і фрустрації, викликані подвійним командним ланцюжком; · можливість гострих протиріч між сторонами матриці; · безліч засідань; слова переважають над справами; · необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємин; · висока ймовірність силового тиску з однієї зі сторін матриці. |
Командна структура
| Командна структура – це структура, що складається з робочих груп або команд. |
 |
Переваги і недоліки командної структури
| Переваги | Недоліки |
| · дозволяє скористатися деякими перевагами функціональної структури; · усуває бар'єри між відділами, що сприяє досягненню компромісів; · прискорення реакції на потреби споживачів і процес прийняття рішень; · поліпшення морального клімату, підвищення ступеня залученості співробітників до процесу праці; · скорочення числа адміністративних рівнів. | · проблема подвійної лояльності, конфлікти; · збільшується час засідань і нарад, знижується ефективність використання ресурсів; · небажаний рівень децентралізації. |
Мережева структура
| Мережева структура – це структура, що передбачає передачу компанією більшості своїх головних функцій незалежним фірмам й координацію їх діяльності за допомогою невеликої головної організації. |
Переваги і недоліки мережевих структур
| Переваги | Недоліки |
| · конкурентоспроможність на світовому рівні; · гнучкість, високий рівень задоволення від праці співробітників; · скорочення потреби в управлінському персоналі. | · відсутність можливості безпосереднього контролю; · можливість небажаної втрати організаційних частин; · низька лояльність співробітників. |
Централізація й децентралізація
| · Централізація – це концентрація владних повноважень з прийняття рішень на верхніх рівнях управління. · Децентралізація – це зсув владних повноважень з прийняття рішень у напрямі нижніх рівнів управління. |
Фактори, що впливають на ступінь централізації й децентралізації
| Тенденція до централізації | Тенденція до децентралізації |
| · зовнішня ситуація стабільна; · менеджери низової ланки не здатні приймати рішення або не мають подібного досвіду на відміну від менеджерів вищої ланки; · менеджери низової ланки не хочуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень; · рішення занадто серйозні; · організації загрожує криза або існує ризик банкрутства; · компанія велика; · ефективність реалізації стратегій компанії залежить від вирішального слова менеджера. | · зовнішня ситуація складна й невизначена; · менеджери низової ланки здатні приймати рішення й мають відповідний досвід; · менеджери низової ланки прагнуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень; · рішення відносно незначні; · для корпоративної культури характерна відкритість, що дозволяє менеджерам сміливо висловлювати свою думку з приводу того, що відбувається; · компанія географічно розсіяна, незосереджена. |
Контроль як функція менеджменту
| Контроль– це систематичний процес моніторингу діяльності організації, що забезпечує їх відповідність цілям, нормативним показникам і планам. |
Фокус організаційного контролю
Типи контролю
| Типи контролю | Характеристика |
| Попередній контроль | Фокусує увагу менеджерів на якості трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, що надходять в організацію з метою ідентифікації й запобігання виникнення проблем при виконанні організацією завдань, що стоять перед нею. |
| Поточний контроль | Моніторинг поточної виробничої діяльності співробітників організації, спрямований на перевірку дотримання ними прийнятих стандартів якості. В основі поточного контролю лежать нормативні показники, правила й керівні положення з виконання робочих завдань та поведінки співробітників. |
| Заключний контроль | Концентрує увагу менеджерів на заключних етапах процесу виробництва, на результатах діяльності організації з використанням зворотного зв'язку. Зворотний зв'язок: 1) забезпечує менеджерів фактичною інформацією про ефективність планування; 2) сприяє підвищенню мотивації співробітників. |
Процес контролю
Вимірювання фактичних результатів роботи
| Джерела інформації | Переваги | Недоліки |
| Особисте спостереження | · Забезпечує широке охоплення даних · Сприяє виявленню фактичних недоліків у процесі роботи шляхом безпосередніх контактів із підлеглими | · Присутність фактора суб'єктивізму · Значні витрати часу · Інтерпретація співробітниками відкритого спостереження як ознаки недовіри |
| Статистичні звіти | · Наочність статистичних даних · Можливість виявлення взаємозв'язків між окремими елементами | · Відбиття основних сфер діяльності, що вимірюються у кількісних показниках та ігнорування іншими факторами |
| Усні звіти (проведення зборів, особистих переговорів тощо) | · Оперативність збору інформації · Забезпечення можливості зворотного зв'язку | · «Фільтрація» інформації · Необхідність документування інформації для наступного використання, що пов'язане з додатковими витратами часу |
| Письмові звіти | · Повнота інформації · Можливість наступного використання | · Зниження оперативності збору інформації · Додаткові витрати часу |
Коригувальні дії менеджерів у процесі контролю
Характеристика ефективної системи контролю
 |
| Рівні контролю: стратегічний, організаційний, операційний. Основні методи контролю: організація системи бухгалтерського обліку, процедури управління, коефіцієнт ефективності. |
Інструменти й методи управлінського контролю
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: