Обоснование партнерства между маркетингом и управлением трудовыми ресурсами

Как известно, в последние годы рассмотрению организационной роли маркетинга уделялось немало внимания. Например, Эхрол (Achrol, 1991) изучал появление новых организационных форм, а Вебстер (Webster, 1992) анализировал роль маркетинга в организациях, развивающихся путем образования сетей и союзов. Такие внутренние организационные изменения можно считать реакцией на все более нестабильные и комп­лексные рыночные стратегии (Piercy and Cravens, 1995).

Обычно авторы научных работ говорят о существовании огромного потенциала, позволяющего увеличить эффективность маркетинга путем повышения продуктивности межфункциональных связей. В то же время они отмечают, что данная сфера нередко характеризуется напряженнос­тью, здесь возможны столкновения интересов, споры относительно сфер полномочий и принадлежности, а также политическая борьба (напри­мер, Ruekert and Walker, 1987).

В частности, было выдвинуто несколько убедительных доводов о том, что человеческий фактор является, возможно, единственным наиболее важным в достижении качества обслуживания и конкурентного пре­имущества. Пфеффер (Pfeffer, 1994) доказывает, что многие компании неспособны признать тот факт, что единственным и наиболее важным фактором в достижении и сохранении конкурентного преимущества яв­ляются сотрудники. В то же время Уолкер (Walker, 1994) аналогичным образом утверждает, что конкурентное преимущество достигается бла­годаря более эффективному, по сравнению с конкурентами, управле­нию людьми. Основополагающей предпосылкой служит то, что облада­ющие определенными особенностями трудовые ресурсы обеспечивают реальные ключевые виды компетентности предприятия, которые слу­жат источником конкурентного преимущества (Cappelli and Crocker-Hefter, 1996). Тем самым подчеркивается важность приведения воз­можностей сотрудников в соответствие с рыночными стратегиями (McDowell, 1996). В результате, как полагают другие авторы, решаю­щее значение имеет признание того, что внешние стратегии должны быть непосредственно отражены в управлении трудовыми ресурсами, сосредоточенном на обучении и адаптации, стратегическом управлении культурой и разработке новых моделей коммуникации (Burack et al., 1994). Точно так же Грэттон (Gratton, 1994) описывает данную пробле­му, заключающуюся в приведении стратегических намерений в соот­ветствие с трудовыми ресурсами.

Общие выводы подобного рода, касающиеся значимости создания бо­лее тесной связи между политикой управления трудовыми ресурсами и рыночными стратегиями, привели к появлению нескольких более конк­ретных предложений об изменении порядка взаимодействия между уп­равлением трудовыми ресурсами и маркетингом.

Например, была высказана мысль о том, что функции маркетинга и управления трудовыми ресурсами развивались в параллельных направ­лениях, а сейчас пути их развития начинают сходиться ввиду аналогич­ных взглядов на потребности клиентов и сотрудников (Pollock, 1995). Наиболее веские доказательства приводят Глассман и МакАфи (Glassman and McAfee, 1992), утверждающие, что основной проблемой, стоящей перед современным предприятием, является поиск путей интеграции маркетинга с управлением трудовыми ресурсами, поскольку в отдельно­сти данные функции более не могут быть эффективными. Этими автора­ми предложены самые разнообразные механизмы интеграции, от созда­ния межведомственных комитетов до полного слияния традиционных функций. Более того, Хулберт и Питт (Hulbert and Pitt, 1996) придержи­ваются аналогичной точки зрения на слияние функций в эпоху "пост­функционального маркетинга". Эта точка зрения созвучна высказывани­ям о необходимости рассмотрения связи между маркетингом и управле­нием трудовыми ресурсами как "стратегического партнерства" (Micolo, 1993), "партнерства ради изменений" (Eisenstat, 1993) или "делового партнерства" (Ulrich, 1992).

Более практичные взгляды на проблемы взаимодействия основаны на связи между управлением трудовыми ресурсами и стратегиями маркетинга отношений (Perrien et al., 1993; Perrien and Ricard, 1995) и на необходимости ориентации политики управления трудовыми ресурсами на обслуживание клиентов и предоставление ценности клиентам (Cripe, 1994; Gubman, 1995). И наоборот, Шет и Миттал (Sheth and Mittal, 1996) подробно описывали использование навыков управления трудовы­ми ресурсами в управлении ожиданиями клиентов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: