Механизм разработки и принятия управленческих решений

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из этапов, процедур, операций. Различные схемы ПРУР, разработанные специалистами, в принципе отличаются друг от друга детализацией отдельных этапов данного процесса.

Основными этапами ПРУР являются:

1) Выявление проблемной ситуации и ее диагностика. Данный этап заключается в осознании проблемы и выявлении симптомов затруднений, что помогает определить проблему в общем виде.

2) Сбор всесторонней информации. Чтобы выявить причины неэффективности деятельности организации, необходимо проанализировать факторы, влияющие на ситуацию и предприятие в целом. Для этого требуется собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Ее можно собрать как формальными методами (анализ рынка), так и неформальными (например, делая личные наблюдения). При этом необходимо «фильтровать» имеющуюся информацию, отделяя неуместную и ненужную от релевантной (те данные, которые касаются только конкретной проблемы).

3) Выявление ограничений. Общие ограничения – недостаточное число работников, имеющих нужную квалификацию и опыт, законы и этические соображения и т.д. для принятия решений необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных ограничений.

4) Формулировка критериев оптимальности (эффективности), что необходимо при сопоставлении различных вариантов решений и выборе наилучшего из них, а также для оценки степени достижения поставленной цели. Критерием оптимальности служит максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо качественно либо количественно. Количественные критерии – производительность труда, показатели использования оборудования и т.д. (в долларах, тоннах, штуках и др.), качественные критерии – качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции, уровень сервиса и др. для коммерческих организаций традиционным критерием оптимальности является максимум прибыли, для некоммерческих – предоставление наилучших услуг при минимальных затратах. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе. Рекомендации по выбору критерия оптимальности управленческих решений:

· критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов предприятия в целом);

· в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

· если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

5) Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Но на практике руководитель редко располагает достаточными средствами, временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Вместо поиска наилучшего решения руководители отбирают альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному стандарту, позволяющему «снять» проблему, то есть отложить ее решение, сделать последствия терпимыми и т.д. такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона. Однако, действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

6) Оценка и отбор альтернатив. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные последствия. Сложность расчетов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений (отбирается наиболее оптимальный).

7) Организация выполнения принятого решения:

· Оформление приказа или распоряжения;

· Разработка плана и срока реализации решения;

· Назначение ответственных лиц;

· Инструктаж исполнителей.

8) Контроль выполнения решения:

· Предупреждение отклонений, срывов выполнения решений;

· Возможность принятия нового решения.

Оценка результатов реализации управленческого решения. Оценка первых результатов от принятия управленческого решения позволяет вовремя скорректировать данный процесс, направив его в нужное русло или вовсе отказаться от данного решения, если результаты показывают, что решение было принято неверно.

Коммуникации

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: