Понятие учетной политики для целей управленческого учета и ее формирование

Применительно к управленческому учету учетная политика организации — это принятая ею совокупность способов ведения учета, калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) и составления внутренней отчетности с целью контроля и управления деятельностью организации.

На выбор и обоснование учетной политики по управленческому учету решающее влияние оказывают те же факторы, что и на учетную политику для целей бухгалтерского финансового учета (организационно-правовая форма организации, отраслевая принадлежность, вид деятельности, масштабы деятельности, управленческая структура организации и структура бухгалтерии финансового и управленческого учета, финансовая стратегия организации, материальная база, степень развития информационной системы в организации, в том числе управленческого учета, уровень квалификации работников,занимающихся управленческим учетом).

Кроме того, принимают во внимание задачи, которые определены для бухгалтерского управленческого учета, уровень его развития в организации, наличие обоснованных норм и нормативов использования ресурсов, действующие и планируемые к внедрению системы контроля использования ресурсов, системы материального стимулирования работников за конечные результаты их деятельности и другие особенности деятельности организации.

Учетная политика организации формируется работником, на которого возложена ответственность за организацию и ведение управленческого учета, и утверждается руководителем организации.

При этом утверждаются:

• варианты учета и оценки объектов учета;
• рабочий план счетов управленческого учета;
• форма первичных документов и учетных регистров, используемых в управленческом учете;
• формы отчетов центров затрат и центров ответственности;
• перечень центров затрат и центров ответственности;
• методы калькулирования себестоимости продукции для соответствующих центров затрат и центров ответственности;
• трансфертные цены;
• правила документооборота и технология обработки учетной информации;
• порядок контроля хозяйственных операций;
• другие решения, необходимые для организации управленческого учета.

Принятая учетная политика подлежит оформлению соответствующей организационно-распорядительной документацией (приказами, распоряжениями и т.п.) организации.

Способы управленческого учета, выбранные организацией при формировании учетной политики, применяются с 1 января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно-распорядительногодокумента. При этом они применяются всеми филиалами, представительствами и иными подразделениями организации (включая выделенные наотдельный баланс) независимо от места их нахождения.

Элементы учетной политики для целей управленческого учета

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конк­ретной ситуации и отвечать следующим основным требова­ниям:

♦ центры ответственности необходимо увязать с про­изводственной и организационной структурой предприятия;

♦ во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

♦ в каждом центре ответственности должен быть по­казатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

♦ необходимо четко определить сферу полномочий ^ ответственности менеджера каждого центра ответственно­сти. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

♦ для каждого центра ответственности необходимо ус­тановить формы внутренней отчетности;

♦ менеджеры центра ответственности должны прини­мать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на пред­стоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры от* ветственности необходимо учитывать социально-психоло­гические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, тех­нологии и организации производственного процесса, мето­дов переработки исходных материалов, состава выпускаем мой продукции, уровня технической оснащенности и дру­гих факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственно­сти оказывают производственная и организационная струк­туры предприятия.

Производственная структура предприятия отражает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уров­не управления производством.

Организационная структура предприятия официальна выражается в штатном расписании. Фактически она обес* печивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению ос­новных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия вы­деляют следующие формы организации управления: линей' ную, функциональную, линейно-функциональную, матричную

Линейным называют управление "по вертикали", при котором нижестоящие звенья прямо подчинены вышестоя­щим звеньям предприятия. Обычно линейная система при­меняется для управления производственными цехами и уча­стками предприятия.

Функциональное управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономичес­кими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одно­го лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. При та­кой структуре линейные подразделения занимаются основ­ной деятельностью по выпуску продукции, а специализи­рованные функциональные подразделения (отдел маркетин­га, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управ­ления и единоначалия, обеспечивается высокий уровень управленческих решений и комплексное руководство каж­дым производственным звеном.

При матричной структуре управления важное значе­ние приобретает интеграция комплекса работ, направлен­ных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия от­дельных подразделений предприятия, обеспечивающее эф­фективное решение той или иной проблемы. При матрич­ной структуре, параллельно с функциональными подраз­делениями, создаются специальные органы (проектные груп­пы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функци-

ональных подразделений, находящихся на разных уровня^ управленческой иерархии.

На предприятия управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально – по центрам ответственности. ЦО – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

a) использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

b) увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

c) децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

d) установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

- определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- персонализация документов внутренней отчетности;

- участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

1) в каждом ЦО должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2) во главе ЦО должно быть ответственное лицо – менеджер;

3) необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого ЦО;

4) степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

5) желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

6) поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

- функции, выполняемые центром ответственности;

- объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные ЦО непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты на прямую относят на себестоимость продукции (Р, У).

В составе основных ЦО выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. ЦО, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся ЦО, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные ЦО участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных ЦО. Затраты вспомогательных ЦО невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных ЦО выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ОТК, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

ЦО по принципу объема полномочий делятся на центры затрат, прибыли, инвестиций.

Менеджер любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему ЦО, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: