Классификация управленческих решений

1. По методологии

1.1. Интуитивные решения

1.2. Решения основанные на суждениях – на основе предыдущего опыта

1.3. Рациональное решение – основано на анализе ситуации без учета прошлого опыта

2. По влиянию личности менеджера

2.1. Уравновешенные решения (люди склонные к анализу, руководители высокого уровня квалификации)

2.2. Импульсивные решения (импульсивные личности, множество решений и идей)

2.3. Инертные решения – результат длительного поиска вариантов, консервативные и часто запаздывающие решения.

2.4. Рискованные решения (люди склонные к азарту, риску)

2.5. Осторожные решения – крайний вариант инертных решений, консервативные решения, не всегда наиболее оптимальны, направлены на оптимизацию рисков.

3. Степень формализации принятий решений

3.1. Запрограммированные – последовательность шагов по реализации решения

3.2. Не запрограммированные – в ответ на неожиданные события

Управленческое решение не может быть правильным или не правильным, оно должно оцениваться с т.з. эффективности и качества управленческого решения

В процессе управления действия персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Основными функциями процесса управления являются:

· непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

· своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

· постановка задач подчиненным;

· планирование мероприятий;

· организация и поддержание взаимодействия между "дружественными" фирмами;

· организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

· постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач, а при необходимости - своевременное оказание помощи;

· проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

Что составляет основу решения? Основу решения на решение экономической задачи составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено соответствующими математическими расчетами.

Уяснение задачи - начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подразделения) в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством; задач "дружественных" фирм, порядка и способов взаимодействия с ними; учет задач, решаемых силами и средствами вышестоящего руководства в интересах предприятия (подразделения), срока готовности к выполнению задачи. Изменение обстановки также является побудительным мотивом для уточнения или уяснения текущих и будущих задач.

Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, т. е. распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется лично руководителем или его заместителем. Проведя расчет времени, руководитель ориентирует подчиненных на предстоящие действия с целью увеличения времени на практическую деятельность персонала предприятия.

Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того, чтобы сообщить менеджеру (персоналу) информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки - это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению поставленных задач. В целом оценка обстановки проводится по следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время.

Оценивая конкурента, руководитель обязан уяснить и определить состав, состояние, положение и возможный характер его действий; его сильные и слабые стороны; вероятную направленность его действий.

При оценке своего персонала руководитель изучает и анализирует интеллектуальный потенциал, готовность к выполнению поставленных задач, укомплектованность персонала средствами организационной техники, связи и т. д. Это позволяет ему правильно определить возможности для выполнения поставленных задач, наиболее эффективные способы действий. На основе сделанных выводов руководитель устанавливает задачи своим подразделениям и подчиненным, оценивает состояние управления, уровень готовности персонала к предстоящим действиям.

Помимо этого руководитель оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи своими подразделениями. При оценке времени руководитель определяет время на выполнение конкретных мероприятий при подготовке и проведении необходимых действий. Процесс оценки отдельных элементов обстановки может повторяться по мере поступления новой информации, влияя на решение в целом или на его отдельные элементы.

На основе оценки конкурента и своего персонала определяется количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. Решение от руководителя указанных вопросов требует глубокого понимания обстановки и умения выделять те ключевые факторы, которые обеспечат принятие наилучшего для данной ситуации решения.

Оценив таким образом последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели. В выводах из оценки конкурента и своего персонала руководитель уже намечает отдельные элементы замысла действий, возможные способы достижения цели и направления сосредоточения основных усилий. Окончательные выводы из уяснения задачи и оценки обстановки позволяют руководителю сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи - принять решение.

Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведенных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

· замысел действий;

· предварительные задачи предприятиям (подразделениям);

· основы организации взаимодействия между фирмами и подразделениями;

· основы организации обеспечения;

♦ основы организации управления и коммуникаций.

Замысел - это представление руководителя о ходе предстоящих действий до их начала. В замысле обычно указываются цель действий и способ ее достижения, направления сосредоточения основных и других усилий, основные и другие задачи, способы достижения основных и других задач. При разработке замысла участвующие в работе лица высказывают свое мнение и вносят предложения, а также дают необходимые справки. Руководители подразделений должны быть готовы по требованию руководителя предприятия доложить дополнительные данные и расчеты по своим службам и персоналу.

Далее руководитель приступает к определению предварительных задач. Определив предварительные задачи подчиненным и подразделениям, руководитель определяет основы организации взаимодействия. Сущность взаимодействия подразделений при проведении экономической операции заключается в согласовании по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач действий персонала для достижения цели.

После определения основ организации взаимодействия руководитель приступает к определению основ организации обеспечения действий. Определив все элементы решения, руководитель приказывает своему заместителю оформить решение к установленному сроку. Затем решение (замысел решения) докладывается вышестоящему руководству. Утвержденное старшим руководителем решение объявляется соответствующим должностным лицам обычно с указанием цели предстоящих действий и выводов из оценки обстановки. Решение оформляется в виде распоряжения по предприятию, фирме.

На основе решения руководителя его заместители и менеджеры осуществляют планирование необходимых действий. При этом разрабатывают приказ (распоряжение).

Организаторская работа руководителя и аппарата управления сводится к организации исполнения решения, его материальному воплощению в действия персонала предприятия.

Постановка задач подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и других органов управления при организации и ведении необходимых действий. Способы доведения задач определяются заместителем руководителя и главным менеджером. Для постановки задач на операцию разрабатываются:

· оперативные директивы (приказы);

· директивы (приказы) по обеспечению экономической операции;

· распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.

Во всех случаях точность, четкость и своевременность доведения распоряжений до подчиненных являются важнейшими условиями успешного их выполнения.

Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач. Взаимодействие осуществляется непрерывно, а при нарушении немедленно восстанавливается. Разрабатывается план взаимодействия. Практические вопросы взаимодействия отрабатываются с подчиненным персоналом в повседневной деятельности предприятия.

Работа по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.

После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя (менеджера) является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий. Эта работа проводится путем организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер. В первую очередь контролируются:

· готовность персонала управления;

· своевременность получения подчиненными соответствующих распоряжений;

· знание и правильное понимание поставленных задач;

· соответствие принятых подчиненными решений замыслу и поставленным задачам.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует прежде всего личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

3. Факторы, определяющие эффективность управленческих решений.

Какими бы ни были искусными ЛПР или какой-либо менеджер, они не за­страхованы от неудач в своей деятельности. Причин для подобного пессимистического взгляда на реальности управления много. Среди них есть и объективные и субъективные.

Объективные причины - это те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами.

Одними из наиболее веских объективных причин неудач в управленческой деятельности следует считать неопределенность среды управления и неполноту информированности ЛПР или менеджеров об условиях проведения операции.

ЛПР и менеджеры всегда принимают управленческие решения, основываясь только на доступной им в данный момент информации о политических, экономических, финансовых, социальных, правовых и других обстоятельствах. Отсюда основное правило ТПР:ЛПР и менеджеры всегда должны действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи.

Целесообразно эффективность решения оценивать степенью полезного эффекта, который ЛПР получает в результате проведенной операции. Очевидно, что если цель выбрана верно (если она адекватна проблеме), а полученные в ходе операции результаты не хуже тех, которые были намечены в качестве цели, то, значит, решение было удачным, то есть - эффективным.

Таким образом, эффективность решения - это субъективная оценка его качества, оценка с точки зрения ЛПР полезности рассматриваемого решения в целях устранения стоящей перед ЛПР проблемы. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом - перед принятием решения о том, какой из возможных способов достижения цели выбрать. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора.

После того как решение уже будет принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться (стать иным). Это обусловлено тем, что только после реализации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что - неверно, становится ясно, действительно ли актуальная проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности.

Таким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решения: о теоретической (априорной) эффективности решения, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализа­ции, и о фактической (апостериорной) эффективности решения.

Остается рассмотреть и оха­рактеризовать взаимодействие ведущих факторов, которые определяют эффективность решений.

Рис. 1.1. Модель связей между факторами, влияющими на исход операции

В первую группу - объективные факторы - включены такие важные обстоятельства, как собственные финансово-экономические возможности ЛПР (качество активных ресурсов), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР финансовой, экономической и политической ситуации, наличие хороших партнеров и т. п. (качество условий обстановки).

Вторую группу - субъективные факторы - составляют характеристики личности ЛПР как управленца. Прежде всего хороший управленец - это личность, стремящаяся к лидерству; это личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ним. В исключительных ситуациях управленец должен обладать "хо­лодной головой" и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого ЛПР должно в сложных ситуациях уметь прибегать к использованию количественных методов анализа решений (рассудительность).

В значительной мере способствуют повыше­нию эффективности решений такие качества личности управленца, как его предприимчивость и неустанный поиск нового (инициативность). Дополняет перечисленные качества личности ЛПР, конечно же, его опыт - это либо личный опыт ЛПР, либо способность (психологическая) ЛПР обратиться к обоб­щенному опыту (например, через экспертов).

При всем этом и шансы исходов и связанные с исходами результаты, конечно, зависят от степени благоприятности ситуации принятия решения и проведения операции, от качества и количества финансовых и материальных ресурсов, от удачной конъюнктуры, хороших партнеров и не слишком агрессивных и умелых конкурентов.

4. Концепции, принципы и парадигмы разработки управленческих решений. Модель проблемной ситуации.

Концепция (от лат. conceptio - "понимание") - это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта (концепция миро­здания, концепция эволюционного развития и др.).

Принцип (от лат. principium -"основополагающая идея") - это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его теоретической (познавательной, методо­логической, исследовательской, дидактической и т. п.) или практической деятельности (принцип единоначалия в руководстве, принцип главного звена в управлении и т.д).

Рис. 1.2. Структура концепций и признаков принятия решений

Концепция системы заставляет ЛПР при выработке решений думать о таких неожиданных проявлениях будущих последствий решений, глубоко вникать в суть проблемы и особенно тщательно исследовать цель предстоящих действий. В результате центральное место в процессе выработки решений занимает именно цель предстоящих действий. Руководствуясь концепцией системы, при выработке решений ЛПР должно понимать, что здесь нельзя переусердствовать, нельзя все включать в анализируемую систему, иначе - "за деревьями леса не увидишь".

В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы. Поэтому первым принципом, которым должно руководствоваться ЛПР при выработке решения, является принцип цели.

Несомненно, что все решения и все управленческие действия предпринима­ются ЛПР для разрешения каких-то важных проблем. Принимать решения человека заставляет сложная жизненная ситуация, а именно - возникшая острая проблема.

Следовательно, прежде всего, необходимо взглянуть на возникшую проблему как бы со стороны, в ее взаимосвязи с другими проблемами, критически анализируя, в чем собственно состоит неудовлетворенность, в чем она проявляется? Действительно ли она стоит так остро или же можно сосредоточиться на решении более важных вопросов?

Практика показывает, что некоторая часть "проблем" после подобного рассмотрения сама собой отпадает либо оказывается мнимой.

Теперь проанализируем, на чем, собственно, может базироваться волевой компонента принятии решений. В автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций. Эта концепция — назовем ее концепцией эмоциональных решений - в настоящее время рассматривается как архаичная.Однако у концепции эмоциональных решений есть ряд несомненных преимуществ перед альтернативной для нее концепцией рациональных решений.

Суть концепции рациональных решени й (от лат. racio - "разум") состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, то есть при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, служит логически непротиворечивая, полная и, лучше всего, количественно подтвержденная система доказательств. Как логическое следствие понимания "разумности" делается вывод о том, что никогда не следует принимать, но и никогда не следует отвергать ва­риант решения, если он является единственным при выборе. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения проблемы, чтобы на основании рационального сравнения их между собой выбрать действительно наиболее предпочтительное разрешение проблемы. Подобная рациональная идея, которой следует руководствоваться при выработке решений, получила название принципа множественности альтернатив.

Кратко суть концепции "наилучшее решение" можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, лучше которой нет ни одной другой, а сама она - лучше любой из рассматриваемых.

Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по правилу "лучше - хуже", "более предпочтительный - менее предпочтительный", нужно использовать мерила, то есть критерии. В этой связи рациональным следствием концепции наилучшего решения является принцип измерения. Человек в процессе измерений глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в свя­зях между объектами, точнее может представить себе, как на эти объекты или связи воздействовать, чтобы изменить их самих или их свойства в желательном направлении.

Таким образом, в укрупненном виде основу современной методологии принятия решений составляют системный подход (в форме концепции системы) и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив для обеспечения задач моделирова­ния и рационального выбора наилучшего решения.

Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из сис­темы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения американский ученый-науковед Кун предложил термин " парадигма " (от греч. -paradeigma -"пример, образец для подражания").

Парадигма есть понятие историческое. Она является ориентиром при выбо­ре проблем и одновременно моделью (образцом) решения исследовательских задач. Исторически первой следует считать парадигму эмоциональных решений. Ее основой были исключительно, опыт решения практических задач и интуиция и воля руководителя. Именно они превалировали над расчетом в силу слабости имеющегося в то время формального аппарата. Такая парадигма вполне удовле­творяла потребностям управления, так как основные задачи касались хозяйст­венной деятельности, не отличались масштабностью.

Рост масштабов и сложности задач со временем потребовали решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решения. Это привело к развитию ап­парата количественного анализа решений - родилась парадигма рациональных решений.

Принципы, заложенные в парадигму рациональных решений, предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации, то есть представление ее в уп­рощенном для изучения виде с сохранением всех значимых характеристик и связей. После моделирования предполагалось всестороннее измерение связан­ных с нею результатов достижения целей. Использование указанных принципов позволило на порядок снизить ошибки в принятии решений.

Обе парадигмы имеют право на жизнь. Достоинства парадиг­мы эмоциональных решений заключаются в простоте и оперативности выработ­ки единоличного решения, когда не требуется кому-либо доказывать их правоту, когда проблема не является уникальной и когда опыта и интуиции достаточно для выработки вполне удовлетворительного решения.

Парадигма рациональных решений ориентирована на глу­бокий анализ неспецифических, слабо структурированных проблем, четкую формулировку измеримых целей и задач, назначения формальных критериев достижения целей, на декомпозицию исходной проблемы и делегирование пол­номочий на нижестоящие уровни выработки решений. Именно это позволяет придать убедительность, научную обоснованность и формальную непротиворе­чивость решениям, предвосхитить которые априори невозможно.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: