Охарактеризуйте систему социальных и экономических связей организации.

Обозначьте сферы и формы социальной ответственности бизнеса. В чем заключается проблема социальной ответственности постсоветского российского предпринимательства?

Проектирование организации начинается с построения древа целей. Проанализируйте каждый из этапов построения древа целей.

В чем значение определения миссии организации? Как социолог может помочь организации разработать миссию компании?

Какие приортетные направления можно выделить в работе социолога с потребителями, конкурентами, контактной аудиторией?

Слайд. 5.1.

Внутренняя среда организаций. Основные структурные компоненты организации.

Слайд. 5.2.

Внутренняя среда организации определяется структурой организации. Организационную структуру системы управления можно определить как совокупность управленческих элементов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Организационная структура управления включает исполнителей управленческих функций, их обязанности (роли), взаимосвязи между исполнителями по поводу осуществления возложенных на них обязанностей. Таким образом, организационная структура зависит от ряда условий: целей и задач организации, персонала управления, производственных и управленческих функций организации, факторов внутренней и внешней среды. Отношения организации с внешней средой были достаточно подробно рассмотрены в предыдущем параграфе, поэтому здесь мы сосредоточимся на факторах внутренней среды.

В организационной структуре управления органически сочетаются формальные (регламентированные) и неформальные отношения, вертикальные и горизонтальные связи, субординационные и координационные отношения и т. д.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура организации (фирмы, компании) рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, ор­ганизационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. Когда мы говорим об организационной структуре, то речь идет здесь о содержательной стороне управления, о том, какие управленческие процессы она обеспечивает.

Определяя общую характеристику организационной структуре управления, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость.

1. Организационная структура управления обеспечивает координацию всех функций менеджмента. Её целевое назначение - обеспечить устойчивое и эффективное развитие организации или социальной системы посредством формирования и совершенствование связей и отношений с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.

3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность организации, ее выживание и процветание.

4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, опре­деляет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.

Слайд. 5.3.

Основные характеристики организационной структуры управления: адекватность (целям управления), устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, оперативность, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура. Эти характеристики обусловлены свойствами, сущностью и целевым назначением структуры управления. В качестве методологических установок и принципов, используемых управляющими при выборе типа организационной структуры управления выступают:

1) концепция и методология управления;

2) законы и закономерности организации,

3) законы и принципы управления;

4) тип организации, место, занимаемое организацией в системе общественных отношений, в государстве, в экономике;

5) миссия или назначение организации, социально-экономической системы;

6) размер организации, размер капитала, специфика и объем рынка;

7) стратегия развития (долгосрочная, временная);

8) инновационный момент или производство стереотипной продукции.

Организационная структура управления должна быть подчиненной требованиям современного общественного производства и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами, т.е. тем, что мы называем организационной культурой.

Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Рассмотрим наиболее распространенные классификации организационных структур.

Слайд. 5.4.

Организационные структуры органов управления бывают:

1) линейная структура;

2) функциональная структура;

3) линейно-штабная структура;

4) дивизиональная структура;

5) матричная (проектная) структура управления (сочетает вертикальное линейные функциональные связи управления с горизонтальными),

6) сетевая структура;

7) организация-трилистинк

Слайд. 5.5.

Линейная структура построена на принципах управленческой пирамиды, т.е. так, что власть и ответственность сосредоточены на высших этажах иерархии и постепенно снижается к нижним этажам управленческой пирамиды.

Руководитель

Работник Работник Работник Работник

Она строится из представления, что у каждого подчиненного только один начальник, решающий все проблемы, возникающие в их деятльности. В настоящее время, в чистом виде линейная структура не используется нигде, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или простейших типах организаций. В то же время присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, где по этому приниципу строятся отношения между руководителями производственных подразделений различных уровнейи на нее навешиваются функциональные структуры. Основной недостаток данной структуры заключается в невозможности использовать труд функциональных специалистов и ставит руководителя в позицию специалста по всем вопросам. Впервые развернутая критика недостатковлинейных структур управления была развернута Ф.У. Тейлором, который предложил в качестве альтернативы функциональную структуру организации.

Слайд. 5.6.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на отделы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом конкретные задачи управления подчинены цели всей организации. Например, функциональные отделы фирмы (производство, маркетинг, финансы и др.) различны по своему содержанию, но подчинены напрямую руководителю или президенту фирмы.

Директор

Зам. директора

Отдел маркетинга Производство Бухгалтерия Отдел кадров

Преимущества функциональной структуры управления: состоят в следующем:

1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию (специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство);

2) улучшает координацию в функциональных областях; служащие хорошо адаптируются в этой системе;

3) уменьшает или исключает дублирование усилий и снижает расход материальных ресурсов.

Недостатки функциональной структуры:

1) функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели организации, будучи более заинтересованными, в реализации своих внутренних задач;

2) в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителей становится длинной, а, соответственно, и недостаточно эффективной;

3) ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;

4)сложность подготовки высшего менеджерского корпуса из-за узкой специализации менеджеров среднего звена.

Слайд. 5.7.

Линейно-штабная структура пытается совместить преимущества и, по возможности, устранить недостатки линейной и функциональной структуры управления. От линейных структур она заимствует приницпы единоначалия и концентрации власти, от функциональных – принцип использования узких квалифицированных специалистов, ограничивая их в праве отдавать распоряжение непосредственным исполнителям в производящих структурах. При этом высшие эшелоны функциональных служб формируют специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при руководителях более низкого ранга.

Руководитель

Штаб

Руководитель подразделения Руководитель подразделения

Работник Работник Работник Работник Работник

Создание и использование первой в мире штабной структуры приписывается Александру Македонскому, который ввел верховный штаб в состав своей армии. Такая структура формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений, поскольку штаб формируется из специалистов и руководителей самых разных уровней. Но функции штабов ограничены и их способы решения проблем носят рекомендательный характер, решение же принмает руководитель организации. Приниципы построения линейно-штабной структуры в организации сформулированы А. Файолем. Оптимальна в крупных производственных организациях, работающих в режиме «закрытых систем» со стабильной средой, технологией и относительно устойчмвым типом выпускаемого продукта. Является доминирующим типом в отечественных организациях. Сегодня данная структура неприспособлена для работы в гибкой динамичной среде. Кроме того, для нее характерны такие недостатки как «закупорка каналов информации» и «информационная перегрузка» руководителя.

Слайд. 5.8.

Функциональная структура сохра­няет свою значимость в малых и в некоторых средних фирмах. Большие корпорации вот уже несколько десятилетий применяют дивизиональную структуру. Слово «дивизиональный» происходит от английского слова «division», что означает «разделение, часть, отдел». Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем другим признакам, а именно: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме, корпорации. Этот тип организаций широко испльзуется на западе с 50-х г.г.

Головная фирма

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: