Разработка и обоснование предложений по повышению эффективности управления рисками

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, при изучении работы предприятия в различных подразделениях был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда совпадают с целями организации.

Анализ деятельности предприятия, показал, что существующие на нем риски минимальны. Это достигается на сегодняшний день благодаря грамотной работе главного бухгалтера и генерального директора. Создается план доходов и расходов, в котором подробно просчитывается и анализируется движение денежных средств на каждый месяц, квартал, год. План охватывает период 1,5-2 года. Благодаря таким просчетам предприятие без особых трудностей возвращает заемные средства и создает предпосылки для активного развития производства, создания устойчивого имиджа фирмы и занятия устойчивого сегмента рынка данных услуг области.

Однако, учитывая тенденции рынка и условия функционирования предприятия сегодня, целесообразно предположить, что это приведет к росту объема работа и возможному обострению существующих и появление новых видов рисков, «Процесс управления рисками фактически представляет собой контролирование рисков» [31].

Чтобы не перегружать работой главного бухгалтера и генерального директора, можно предложить выделить в системе управления новую штатную единицу – антирискового управляющего (риск-менеджер). Данная идея должна также включать разработку организационной структуры, разработку управленческих процедур и карты рисков.

В основной спектр трудовых обязанностей антирискового управляющего будет входить:

- освоение процедуры и методики идентификации и анализа рисков;

- умение производить идентификацию и анализ многомерно, сообразно с многомерностью рисков и их всепроникающего влияния на деятельность фирмы;

- вовлечение в эту работу всех нужных для этого сотрудников предприятия и людей из внешней среды;

- умение находить и форматировать необходимую информацию.

Карта организации труда антирискового управляющего представлена в приложении В.

Антирисковый управляющий сможет поддерживать мотивацию и коммуникацию персонала фирмы. Он может составить команду людей, ответственных за различные участки работы, при этом использовать ряд специфических приемов: кадровые назначения, материальное поощрение, дисциплинарные взыскания и другие (конечно согласуя с руководством).

Антирисковый управляющий как новая штатная единица является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам фирмы и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Реализуя свои функции, антирисковый управляющий стремится к тому, чтобы результаты работы каждого члена подобранной команды персонала имели некую законченную и воплощенную форму. Устанавливая задания членам команды персонала, антирисковый управляющий анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Эти результаты он заносит в свой основной рабочий документ – в карту управленческих процедур. Образец заполнения данной карты представлен в приложении Г.

При этом происходит постоянный обмен информацией о достигнутых результатах в форме докладов руководству фирмы. Тем самым можно снизить выше описанный недостаток фирмы – следить за достижением локальных целей организации в целом.

Антирисковый управляющий, в обязательном порядке, должен принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПУР). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков [32].

Кроме того, владея информацией, о которой говорилось выше, антирисковый управляющий может разработать карту рисков. Карта рисков – это схема размещения конкретных рисков по конкретным объектам и подсистемам организации. Карта рисков помогает найти путь достижения целей бизнеса с наименьшим риском потерь и поражений [33]. В ней сведен список рисков, которым фирма точно подвержена; возможно подвержена; возможно будет подвержена. Кроме того, следует иметь в виду и риски, которые еще не выявлены и которые не существуют сегодня, но могут появиться в пределах горизонта. Пример такой карты представлен в приложении Д.

Таким образом, введение новой штатной единицы – антирискового управляющего позволит руководству компании более тщательно подойти к анализу рисков на своем предприятии.

3.3 Внедрение системы качества как механизма снижения рисков

Прежде всего, следует отметить, что предприятие должно выполнять условия реализации стандарта ISO / IEC 31010 «Управление рисками. Методы оценки рисков» [34], т.е. внедрить в практику каждого дилерского центра следующее:

Концепцию оценки рисков,

Процесс оценки рисков,

Выбор методов оценки рисков.

Так как Стандарт ISO / IEC 31010 отражает существующую в настоящее время практику и дает ответы на следующие вопросы:

- Что может произойти, и почему?

- Каковы последствия?

- Какова вероятность их появления в будущем?

- Существуют ли какие-либо факторы, смягчающие последствия риска или снижению появлению риска?

Далее, следует внедрить в работу предприятия единую процедуру осуществления и контроля бизнес процессов, а именно Dealership Management System – Система управления дилерским центром [35].

DMS Renault базируется на платформе 1С – на отраслевой конфигурации Альфа-Авто 5 редакции. DMS сформирована согласно методологическим требованиям компании-производителя Renault Russia, а также связана потоками данных с центральными системами производителя и третьих участников бизнес-процесса (компаниями ЭДО, транспортными компаниями, поставщиками запасных частей и т.д.).

Система DMS Renault включает в себя следующие функциональные блоки:

1. CRM Продажи – Регистрация трафика администратором зала на планшете, регистрация других типов трафика (звонки, интернет) и распределение его на менеджеров, обработка трафика, ведение рабочих листов, выдача персонального коммерческого предложения, управление воронкой продаж, управление событиями, журнал тест-драйва с сопроводительными документами, журнал выдачи автомобилей и запись на выдачу, управление договорами и отслеживание статуса, взаимодействие с руководителем ОП, отчетность и контроль эффективности своей работы (продавцом), интерфейс руководителя ОП для контроля всех этапов продаж автомобилей.

2. CRM Сервис – Регистрация трафика, журнал записи клиентов на сервис, планирование ресурсов, отслеживание текущей ситуации в цехе (УРВ), планирование всех этапов обслуживания (мойка, время приемки и т.п.), настраиваемые речевые блоки на каждом этапе записи клиента на сервис, приемка автомобиля на планшете мастера-приемщика, отображение действующих акций под конкретный автомобиль, отображение рекомендаций в сертификате контроля, отчеты по причинам и типам обращений, а также результата обращения, причины упущения клиентов и прочие отчеты для контроля руководителем ОС.

3. Дистрибуция и склад автомобилей – Интеграция с системами Renault: загрузка справочников автомобили (модели, версии, опции, тарифы), загрузка различной логистической и финансовой информации по автомобилям на счете дилера. Управление складом автомобилей (поступление, перемещение между складами дилера, временное резервирование, бронирование, оформление реализации и выдачи. Подбор автомобилей продавцом: наличие информации о местонахождении а/м, информация о наличии ПТС, информация о предполагаемых/реальных сроках производства и прихода на склад.

4. Склад запасных частей (в разработке) - Управление складом запчастей, расчет потребности, заказ запасных частей у производителя, рекламации.

5. Контакт-центр - Обработка трафика с сайта дилера, LMT, соцсети, e-mail, IP-телефония. Эффективный контакт с клиентом, через полученный центральный портрет клиента.

6. Отчетность - Корпоративная отчетность, доступная везде, где есть интернет. Адаптирована как для менеджмента (простая форма), так и для аналитиков.

7. Маркетинг (в разработке) - Управление кампаниями, акциями, стратегией, аналитика web и social – media. Нормализация клиентской базы. Создание портрета Клиента и обогащение его данными из ЦБ.

8. Корпоративные продажи – Возможность получения коммерческих предложений для корпоративных клиентов и оперативно согласовывать скидки.

9. Трейд-ин (пилотируется) - Возможность ведения склада б/у автомобилей, оценка состояния автомобиля сертифицированным поставщиком компании Renault, связка трейд-ин-сервис, проверка

10. Коммуникационный центр – Возможность проведения обзвонов, массовой и персонифицированной sms и e-mail рассылок по маркетинговым кампаниям с предложением актуальных коммерческих акций (по сертификату контроля, по нулевому ТО и т.д.).

11. Call-center (интеграция с Asterisk) – возможность приема и инициализация звонков клиентов по номеру телефона; возможность записи разговоров.

12. Общий профиль клиента – вся история по клиентам, «живой поиск» (все визиты, все контакты, все действия в дилерском центре и пр.).

Процесс внедрения должен происходить по определенному алгоритму, который представлен на рисунке 7.

Рисунок 7 Схема внедрения Dealership Management System – Система управления дилерским центром

Внедрение данной системы позволит осуществлять мониторинг возникающих проблем и инцидентов на всех стадиях бизнес процесса, а так же службе поддержки заранее реагировать на вероятные проблемы.

В перечень областей мониторинга включены:

Интерфейсы передачи данных.

Активность служб DMS Renault на сервере Дилера.

Отслеживание версионности продукта на стороне Дилера.

. Поддержка DMS Renault осуществляется согласно схеме 7 дней х 24 часа, а перечень типов запросов, обрабатываемых поддержкой следующий:

1. Технические

Ошибки, возникающие в процессе эксплуатации системы;

Некорректные данные, отражающиеся в отчетах, формах, журналах регистрации;

Ошибки, возникающие в процессе эксплуатации интерфейсов данных между Дилером и производителем;

Некорректные данные, в связанных с интерфейсами справочниках. Например, некорректные тарифы на модели\версии\опции. Инциденты подобного типа передаются техническим специалистам производителя для нормализации источников данных в системах Renault. Пользователю сообщается время передачи и контакт специалиста, который занимается вопросом;

Ухудшение производительности системы;

Нарушения в работе системы на различных аппаратных платформах: персональный компьютер, ноутбук, планшет.;

Миграционные вопросы данных, при необходимости ввода информации из сторонних источников. Например, занесение данных по складам Дилера из Excel в DMS Renault;

Настройки шаблонов документов, регламентных справочников. Например, шаблон договора (ДКП), добавление \ удаление источников информации при регистрации трафика;

Изменение профилей пользователей. Пример: пользователь Иван Петров был менеджером по продажам с профилем «менеджер», а стал РОП-ом. Это потребовало расширение его прав в системе;

Добавление \ удаление пользователей системы.

2. Методологические

Предоставление инструкций по системе и ее модулям, а также ссылки на портал обучения.

3. Эволюционные

Запрос на развитие системы в глобальном периметре. Все запросы, отправленные Дилером через указанные каналы поддержки, изучаются производителем и проходят проверку на соответствие стандартов Renault и методологии процессов. При одобрении функционала производителем запрос включается в план развития с его последующей реализацией в DMS Renault в сроки, определенные по приоритетности и критичности запроса.

Внедрение данной системы в деятельность дилерского центра ТРАНСТЕХСЕРВИС по продаже автомобилей Renault в Республике Удмуртия позволить своевременно осуществлять мониторинг бизнес процессов, выявлять возникающие инцидентов на всех стадиях бизнес процесса, а так же службе поддержки заранее реагировать на вероятные проблемы. Тем самым предприятие будет работать по высоким стандартам, заданным головной организацией и обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов, что в итоге принесет данному дилерскому центру положительную репутацию и ощутимые финансовые результаты.

Заключение

Данная работа была посвящена вопросу анализа рисков организации, методикам их оценки и описанию системы управления. Ими. Исследования, проведенные в данной работе, позволяют сделать следующие общие выводы:

- риск - это параметр, характерный практически для любой деятельности;

- риск присутствует всегда на всех этапах деятельности хозяйственных субъектов вне зависимости от сферы их функционирования, при этом отличие может состоять только лишь в его степени;

- полное устранение риска невозможно в силу целого ряда причин как объективного, так и субъективного характера (например, отсутствие полной информации, постоянное развитие как непосредственно конкретного рынка, так и экономики страны в целом и т.п.).

Так как основным источником риска является внешняя и внутренняя среда, то необходимо проводить ее мониторинг с целью выявления рисков и степени его опасности.

Основными причинами риска могут быть:

- внезапно наступившим непредвиденным изменениям во внешней среде, (изменения цен, изменения в налоговом законодательстве, колебания валютного курса, изменения в социально-политической ситуации и т.п.);

- изменения, возникшие во внутренней среде самого предприятия (изменения производственных, финансовых и трудовых ресурсов, технологий, организации деятельности);

- изменениям, связанные с изменениями по отношению к конкурентам, поставщикам, посредникам, и клиентам. В результате проведенного исследования была достигнута поставленная перед дипломной работой цель, а именно: раскрыто содержание проблемы управления рисками предприятия, их анализ и разработка нескольких способов их снижения для рассматриваемого конкретного предприятия.

В работе был проведен анализ рисков деятельности предприятия, на основе которого выработаны рекомендации по совершенствованию управления рисками.

Кроме традиционных методов снижения риска для данного предприятия предлагается дополнить организационную структуру управления, введением должности риск-управляющего.

Кроме этого в качестве рекомендаций обозначено внедрение в деятельность предприятия процедуры осуществления и контроля бизнес процессов, а именно Dealership Management System – Система управления дилерским центром.

Регулярный мониторинг состояния рисков, оценка степени их опасности, позволять предотвратить или снизить потери предприятия и повысить в целом эффективность его деятельности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: