ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Пояснення, якими є етичні зобов'язання фірми щодо своїх працівників.З кодексом слід ознайомити кожного співробітника. Регулярні обговорення його пунктів значною мірою можуть допомогти доповнити кодекс та дослідити зони етичної невизначеності. КОНТРОЛЬ ЕТИЧНОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ Хоча на практиці такий контроль організувати важко, проте він гарантує врахування етичних чинників у процесі прийняття рішень. Наприклад, в американській компанії "Еітег Регкіп" усі менеджери щороку дають письмову розписку у тому, що вони не відходили від її етичних принципів. Компанія навіть проводить вибіркові перевірки, аби пересвідчитися в правдивості своїх співробітників. Цілком зрозуміло, що неетичність поведінки тут швидко виявляють і викореняють. ЕТИЧНИЙ ТРЕНІНГ Дедалі більше бізнесових шкіл вводять у свій навчальний курс ділову етику. В Північній Америці за останніми підрахунками в університетах викладається понад 500 різних курсів ділової етики, її проблеми розробляють більш як у 16-ти дослідницьких центрах, питання бізнес-етики регулярно висвітлюються у, принаймні, трьох спеціалізованих журналах. Втім, незважаючи на цю діяльність, не надто помітно, щоб американські менеджери звертали увагу на розробки з даної проблеми в інших частинах світу. Доцент Торонтського університету Ендрю Старк у своїй статті в "Наг-хіагй Визіпезз Кехпегю" стверджує, що, попри всю зацікавленість предметом, американські менеджери часто потрапляють у глухий кут. І не тому, що вони не хочуть діяти так, як слід, вважає він, а просто тому, що їм бракує практичних порад щодо дій у зонах етичної невизначеності, в яких конфлікт інтересів може лепсо стати причиною неетичних рішень. Проблема полягає в тому, що, хоча більшість менеджерів мають сильне бажання діяти етично, їм бракує підготовки та допомога, аби належним чином розібратися з етичними дилемами, з якими їм найімовірніше доводиться зустрічатися в процесі прийняття рішень. Етичний тренінґ став би їм у пригоді в двох критичних напрямах. 1. Він дає змогу дізнатися чи існує етична дилема. Так, наприклад, вони повинні вміти: • визначити, де і як можуть виникнути конфлікти інтересів; • зрозуміти, якою є проблема, справжньою чи потенційною; • проаналізувати власне ставлення та мотивацію; • відчувати нюанси етичних проблем. Краще зрозуміти етичні аспекти рішень можна, наприклад, практикуючись в рольових іграх, в яких група менеджерів та працівників обговорює та аналізує гіпотетичні ситуації. Подібні вправи можуть стати співробітникам у пригоді надалі, в їхній безпосередній практичній роботі. Він забезпечує основу для прийняття рішень, з якою могли б звірятися менеджери — що є коректно, а що ні, і в якому контексті варто розуміти конфлікти інтересів тих чи інших співпрацівників. У своїй статті в "Нап/агс/ Виз/пезз Кемемґ за листопад-грудень 1981 року Л. Неш пропонував кілька спрямовуючих запитань, що дозволяють оцінити етичність бізнесових рішень5. • Чи достатньо точно визначена проблема? • Як би ви окреслили цю проблему, якби були по той бік "барикад"? • Як склалася така ситуація? • Кому/чому вам слід, вирішуючи проблему, засвідчити свою лоя; члену певної організації? • Якою є ваша мета у порівнянні з можливим результатом? • Як співвідноситься ваша мета з можливим результатом? • Кому можуть зашкодити наслідки вашого рішення? • Чи можете ви перед прийняттям рішення обговорити проблему і; леними сторонами? • Чи впевнені ви, що через певний період часу ваше рішення здавг ся таким же правильним, як і тепер? • Чи можете ви, не вагаючись, повідомити про своє рішення керівна зидента компанії, раду директорів, чи готові ви розповісти про ньо, сім'ї, громадськості загалом? • Наскільки символічним буде ваш вчинок, якщо його зрозуміють? і зрозуміють? • За яких умов ви допускаєте винятки? Ці запитання дозволяють перевірити на коректність будь-яке р, Проте менеджери повинні також розуміти специфіку етичного сере/ всієї організації, в якій працюють. РОЗРІЗНЕННЯ ПРАВИЛЬНОГО ТА НЕПРАВИЛЬ Врешті-решт, міцність етичної основи для прийняття рішення у конкретній організації залежить від вміння менеджерів відрізня' вильні вчинки від неправильних. Більшість людей легко розрі біле та чорне, проте зони сірого, невизначеного кольору вже спр ють проблеми. Одним з виходів з такої ситуації є спонукання груї джерів та працівників до дискусії про етичні аспекти рішень. ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНИХ ЦІННОСТЕЙ Деякі компанії надали певним, пріоритетним для їхніх менеджерів цінностям статус закону. Наприклад, вірною своїй філософії залишилася британська компанія напоїв та кондитерських виробів "СайЬигу Зскшерре5'. У 1976-му році її головні принципи були видані у формі документу під назвою "Характер компанії", що був розроблений директором фірми сером Адріаном Кедбері. Документ визначає основні принципи компанії: конкурентоспроможність, якість, цілеспрямованість, простоту і відкритість, відповідальність перед працівниками, клієнтами, постачальниками та акціонерами. Для тисяч співробітників компанії, що працюють в і 90 країнах світу, означені цінності стали сильним об'єднавчим фактором, засвідчили розуміння працівниками їхніх спільних цілей. Тому, наприклад, коли після падіння Берлінської стіни відкрилися ринки Східної та Центральної Європи, менеджери цієї компанії, і без нагадування з Лондона, знали, що ті чи інші неетичні дії щодо закріплення на цих ринках застосовані не будуть. Компанія продовжує розглядати власну репутацію як головний козир у змаганні з конкурентами. "ПАЙОВИКИ" Багато компаній спонукають своїх менеджерів оцінювати можливі рішення не лише у світлі того, який прибуток вони принесуть, але і які наслідки ці рішення матимуть для тих чи інших груп акціонерів. Останнім часом політики все частіше оперують поняттям "пайовики". Зокрема, Тоні Блер закликає до створення "суспільства пайовиків", в якому кожній з верств населення забезпечено "пай майбутнього". Але ж ця ідея існує в бізнесовому світі вже віддавна. Багато компаній тепер вважають, що певна частка у них належить не лише номінальним власникам акцій, але й "пайовикам", до яких належать: • співробітники; • клієнти; • постачальники; • ширша спільнота, в рамках якої діє компанія. СКОРОЧЕННЯ ШТАТІВ: ЯК ЙОГО ЗДІЙСНЮВАТИ Як сказати людині, що вона більше не має роботи, — чи то внаслідок скорочення штатів, чи у зв'язку із закриттям всієї фірми — це одна з найбільш табуйованих тем у сфері менеджменту. Напевне, саме тому ця процедура відбувається як правило негарно і болюче. У травні 1996-го 20 000 робітників однієї страхової компанії саме снідали, коли по радіо оголосили, що їхня компанія об'єднується з іншою, а том}'' 5000 з них підлягають скороченню. У серпні того ж року 7000 страховиків іншої компанії почули — і теж за сніданком, — що 1700 з них будуть змушені залишити роботу. На жаль, таке трапляється скрізь і всюди. Один з профспілкових лідерів навіть придумав назву цьому феномену — "скорочений сніданок". Багато з нас чули також сумно відому історію про компанію, в якій додумалися оголосити імена скорочених працівників через систему масового оповіщення. Всі ми чули — а багато хто пережили — подібні жахливі історії. В процесі таких неграмотних скорочень шок — чи навіть психічну травму — одержують не лише ті, кого скорочують, але й ті, кому доводиться сповіщати про погані новини. Через неграмотно проведене скорочення, огріхи і невмілості будуть сприйняті підлеглими як черствість керівництва, що може серйозно підірвати довіру до нього у решти працівників. В одній інформаційній компанії, де скорочення вважалося неминучим, один з працівників так описує поведінку менеджерів, що повідомляли людей про звільнення: "Як тільки вони комусь повідомляли про скорочення, одразу ж зникали на цілий день. Знали, що всі говоритимуть про них, називатимуть їх мерзотниками, а тому тікали з-перед наших очей". А поза тим, ще ніхто не придумав вивіреної формули, аби точно визначити, хто повинен піти, а хто залишитись у випадку скорочень. Традиційно застосовується підхід "хто останнім прийшов — той першим пішов", але це мало що міняє в даній ситуації, окрім того, що пропонує задовільне пояснення. Менеджери часто відіграють лише дорадчу роль у прийнятті відповідних рішень, а в остаточному рахунку все залежить від відділу кадрів. Проте від рядового менеджера залежить рішення, як саме повідомити працівникові неприємні новини. І це не дрібне рішення. Існує ціла низка служб, покликаних допомогти організації провести скорочення і забезпечити звільненим працівникам можливість знайти собі іншу роботу. Працевлаштування звільнених За останні кілька років виникла й розвинулася цілком нова галузь, покликана допомогти відділам кадрів різних компаній у проведенні звільнень. Працевлаштування звільнених — це процес, до якого, як правило, залучають платних незалежних консультантів; їхні поради скороченим робітникам є частиною процесу звільнення, тією безцінною соломинкою, за яку хапаються роботодавці, аби утриматися на плаву. Як розповідав нещодавно один зі спеціалістів з працевлаштування: "Мені можуть повідомити в п'ятницю, щоб я під'їхав у понеділок вранці. Працівнику, що його планують скоротити, скажуть з'явитися на виїздну нараду теж у понеділок. Цілий вікенд людина проводить за звичними клопотами, нічого не знаючи про зміни, які на неї чекають. У понеділок я чекатиму в своїй машині навпроти готелю. Як тільки їм про все скажуть — вони вже мої. Я маю допомогти їм дати з усім цим раду". Втім, навіть з такою справою, як повідомлення поганих новин, впоратися не легко, а безпосередні виконавці "брудної роботи" при цьому часто переживають справжній стрес. Хоча вони й готові до подібних речей у рамках виконання власних обов'язків, проте більшість з них скаже, що це найважчі моменти їхнього професійного життя. Як сказав один молодий менеджер: "Це паскудна справа, але ж хтось повинен її робити". Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|