ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Рішення про залучення сторонніх організаційЗагалом, Лесіті та Вілкокс виділяють 16 аргументів на користь застосування зовнішніх ресурсів, які охоплюють фінансові, ділові, технічні та політичні аспекти. Віддаючи підряд "на сторону", компанія намагається: • скоротити витрати; • вдосконалити контроль за витратами, зокрема ліквідувати надлишкові; • перенести витрати на ІТ з бюджету капітальних витрат на виробничі витрати; • дозволити службовцям зосередитися на своїх головних функціях; • задовольнити встановлені державою вимоги до ринкового випробування товарів; • впоратися з інформаційним перевантаженням, спричиненим численними злиттями та набутками фірм; • поліпшити рівень технічного обслуговування: • запровадити нові технології; • спрямовувати зусилля штатних спеціалістів з /Ту інші сфери діяльності; • скоротити обсяги та масштаби власного виробництва; • продемонструвати ефективність роботи (стосовно контрольних показників); • продемонструвати "добру корпоративну волю"; • уникнути необхідності розвивати ІТ, які вважаються проблематичними; • підвищити вимоги до штатних спеціалістів з ІТ; • "не відстати від потягу" ("діяти, як всі"); • виправдати застосування нових ІТ. На більш ніж 1200 сторінках стенограм різноманітних інтерв'ю цитовані нами автори виділили сім важливих партнерів, які впливають на результат застосування зовнішніх ресурсів. Ось вони: • сфера охоплення; • хто поиймає рішення (головні менеджери//? менеджери): процес оцінювання; масштаб операцій; тривалість контракту; вид контракту; термін контракту. Згадане дослідження дає змогу зробити певні висновки щодо застосування зовнішніх ресурсів. їх можна звести до кількох підсумкових тез. • Правильне використання зовнішніх джерел — означає вибіркове їх використання: навіть пропонуючи широкий спектр операцій, пов'язаних з ІТ, жоден постачальник не в змозі задовольнити всі потреби, що виникають. Успіх, таким чином, залежить великою мірою від уваги менеджерів, адекватного захисту та готовності співпрацювати заради взаємної вигоди. • Точні вивірені контракти кращі за угоди про "стратегічне партнерство": дуже часто риторику стратегічного партнерства важко відобразити у пунктах контракту, який обумовлює спільний ризик та винагороди. Як наслідок, багато таких угод вигідніші підряднику. Вивірені контракти, які чітко окреслюють спільні цілі, швидше принесуть прибуток для обох сторін. • Короткочасні контракти кращі за довготривалі: короткочасні контракти мають три важливі переваги для замовника: по-перше, зміни у технологіях та умовах бізнесу важко передбачити більше, ніж на три роки; по-друге, короткі контракти спонукають підрядників діяти енергійніше, оскільки знають, що помилка у виконанні контракту може спричинити його втрату на майбутнє; по-третє, короткочасні контракти дозволяють компаніям швидше перегрупувати сили та більше навчитись на помилках. • Застосування зовнішніх ресурсів часто вимагає значних прихованих витрат: непередбачені витрати є неодноразовим явищем, притаманним багатьом договорам. Причиною цього нерідко є невміння керівника, який підписує контракт, правильно оцінити ситуацію. У багатьох випадках компанії доводиться платити за додаткове навчання чи поза контрактом оплачувати подальше обслуговування вже виконаних підрядів. • Слід заохочувати внутрішні відділи ІТ до конкуренції із зовнішніми підрядниками: керівники часто виключають власних спеціалістів ІТ з конкурсного процесу. Багато хто вважає "Якби мій менеджер ІТ міг би це зробити, то вже зробив би". Таким чином, менеджерів ІТ не питають, які зміни потрібні для підвищення ефективності, наприклад, об'єднання інформаційних центрів, стандартизація комп'ютерних програм чи ліквідація збиткових систем. Ці проблеми згодом спливають, коли на сцені з'являються зовнішні постачальники. • Рішення щодо залучення зовнішніх інформаційних ресурсів має бути прийняте головними менеджерами спільно з менеджерами ІТ: успіх залежить від співпраці всередині компанії. Головні менеджери повинні забезпечити ширші перспективи для бізнесу та потенціал, щоб запровадити ці зміни. Однак менеджери ІТ відіграють життєво важливу роль у таких сферах, як встановлення стандартів обслуговування, визначення ступеню зносу обладнання, як і загальної дієвості контрактів, пов'язаних з інформаційною сферою. Кілька коментарів із згаданого дослідження видаються надзвичайно корисними. Зокрема: • "Усі рішення, щодо застосування зовнішніх ресурсів, мають розпочинатись із активного залучення до справи власних менеджерів з ІТ участь у бізнесі. Сила інформаційних технологій полягає в їх інтеграції в бізнесові операції". • "Жоден підрядник чи внутрішній відділ ІТ не компетентний і не має можливостей для однаково ефективного виконання всіх інформаційних завдань". • "Як оцінити такі невловні речі, як порада, ввічливе обслуговування та зовнішня обстановка?" • "Важливо переконатися, що продавець отримує достатній прибуток. Інакше він ставитиме вам "палки у спиці". • "Деякі компанії виплатили величезні суми, аби тільки звільнитися від контрактів і відновити власні можливості". • "Внутрішня політика компаній часто утримує менеджерів з інформаційних технологій від використання методів, які практикують підрядники". Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|