Прогнозирование и решение организационных конфликтов.

Процесс организационного консультирования начинается с диагностики проблем. От ее качества диагностики зависят в первую очередь адекватность и эффективность прикладных мероприятий, которые предлагает оргконсультант. Согласно системному подходу организационная диагностика должна быть комплексной и включать изучение, с одной стороны, организационной структуры и системы управления, с другой - изучение характеристик организационной культуры. Таким образом, в предмет диагностики должны входить управленческие и психологические явления, которые включают различные организационные и социально-психологические факторы, обусловливающие эффективную работу организации.Диагностика может включать следующие методы: интервью, анкетирование, опрос, тестирование, экспертное оценивание, групповую работу (мозговой штурм), анализ документов, исследование деятельности, наблюдение.

Одним из методов организационного консультирования является групповая работа. Целью групповой работы может быть как диагностика организации, так и выработка решений по различным проблемам, а также вовлечение персонала организации в процесс ее развития.

Одним из особых способов оценки и реализации личностного и профессионального потенциала кадрового персонала любых организаций, как отмечалось, является организационно-управленческая игра. В процессе игры происходит моделирование специфической управленческой ситуации с целью выработки решения по стратегии и тактике развития организации в целом или же отдельных ее компонент. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем организации.

Эффективным методом консультационной деятельности в организации является обучение сотрудников и руководителей. При обучении большое внимание чаще всего уделяется знаниям и навыкам, которые осваиваются и формируются у слушателей, личностным ресурсам, вопросам планирования, создания долговременной готовности к обучению и саморазвитию, а также технике поддержания сложившейся мотивации.

Ряд исследователей считают одним из важных методов организационного консультирования рефлексивно-инновационные игры, т.е. создание особого психологического пространства - рефлексивного «иномира», которое по содержанию максимально далеко от реальной жизни организации и, таким образом, является неопределенным и «пустым» для профессионального и личностного жизнетворчества и смыслотворчества управленцев.

Проектирование - еще один способ целенаправленного и планомерного построения программы преобразования или развития ситуации в организации в наиболее перспективном направлении.

В качестве одного из современных подходов к организационному консультированию может использоваться процедура психолого-акмеологического консультирования (Деркач А.А., Марасанов Г.И., 1995), включающая: индивидуальное консультирование руководителей; групповую консультативную работу с «нормозадающей организационной группой»; психодиагностическую работу, направленную на диагностику проблем и межличностных отношений.

Процесс организационного консультирования в организации может проходить в четыре этапа:

Первый этап консультирования: диагностика

Диагностика представляет собой анализ внутренней ситуации в организации: отношения к труду, отношения к руководителям, ценностного аспекта совместной деятельности и общего стиля руководства в компании. Диагностика осуществляется посредством тестирования, наблюдения, интервью.

Второй этап консультирования: бизнес-коучинг

Бизнес-коучинг – это консультирование руководящего состава организации, в данном случае, совместное с руководителями проектирование организационных изменений.

Третий этап консультирования: внедрение организационных изменений

Этап включает тренинги, семинары, консультации для руководящего и исполнительного состава организации, направленные на изменение внутренней среды организации: развитие индивидуального стиля руководства, развитие корпоративной культуры, командообразование, профессиональный и карьерный рост персонала.

Четвёртый этап консультирования: подведение итогов

Подведение итогов представляет собой повторный анализ внутренней ситуации в организации, сравнение результатов первичной и итоговой диагностики, отчёт о произведённых изменениях.

Кадровое консультирование.

Помимо организационного консультирования, не менее важным является кадровое консультирование. Квалифицированный и правильно расставленный персонал обеспечит все функции предприятия, в т.ч. грамотное управление. Для подбора, оценки и расстановки кадров на предприятии необходимо кадровое консультирование. Успех компании определяется, тем, в какой степени персонал соответствует стратегическим целям. Оценка позволяет получить информацию относительно профессиональных и личных качеств каждого сотрудника, и определяет соответствие занимаемой должности. Существуют следующие виды кадрового консультирования:

· Подбор персонала,

· Разработка систем адаптации вновь принятых сотрудников,

· Обучение и создание программ развития персонала,

· Аттестация и оценка персонала,

· Формализация функциональных обязанностей (подготовка и аудит регламентов, положений и должностных инструкций исходя из целей компании-клиента),

· Оптимизация системы управления персоналом,

· Программы развития организационной культуры.

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности находится на первоначальном этапе своего формирования. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей, например, экономистов, юристов, социологов, программистов и психологов. Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом.

Можно выделить следующие профессиональные требования к консультанту-психологу по управлению персоналом:

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам;

2) по процессу.

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий. Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации;

3) диагностика ситуации на объекте консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) «развивающей среды»;

2) «поддерживающей среды»;

3) «закрепляющей среды».

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации общее позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (контролируемости) консультационного процесса.

Одной из основных задач кадрового консультанта и менеджера по работе с кадрами является подбор персонала. Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека. Подбор персонал проходит в несколько этапов.

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение анкеты, анализ анкетных данных.

3. Беседа по найму.

4. Тестирование кандидатов. Испытание на профпригодность.

5. Проверка отзывов и рекомендаций.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом – восприятие внешнего облика, вида, поведения человека.

Не мене важной задачей кадрового консультирования является оценка кадров.

Применяющиеся в настоящее время методики по оценке персо­нала различаются в основном по трем критериям: 1) приведение или приведение всех полученных данных к единому коэффициенту; 2) широта и комплексность используемых методов; 3) объем предлагаемых рекомендаций.

К основным проблемам организаций, для решения которых необходима оценка персонала можно отнести: аттестация персонала; подбор и расстановка персонала. Формирование резерва на выдвижение; подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры; совершенствование управления коллективом; сокращение персонала.

Процедура оценки эффективна тогда, когда в ней содержатся все без исключения этапы алгоритма комплексной оценки. Ключевой по­зицией в алгоритме является выбор способов оценки (методов). В настоящее время используется более 20 методов оценки кадров (на­пример, биографический, анкетирование, экспертные оценки, тесто­вые методы, деловые игры), не говоря уже о бесчисленном количе­стве частных методик. Применительно к процедуре оценки персона­ла, методы по возможности должны быть простыми, оперативными, гибкими и достаточно универсальными. Как в любом социально-пси­хологическом исследовании, они должны иметь описание правил сбо­ра, обработки и оформления информации.

Одной из задач подбора и оценки кадров является формирование эффективной управленческой команды. Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Усложнение и увеличение структурного и функционального состава организации.

2. Большинство фирм строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д.

3. Дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда (Гроув Э.С.).

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней.

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование.

2. Непосредственно формирование команды.

3. Построение межкомандных взаимоотношений.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

· неограниченное господство лидера;

· воюющие подгруппы;

· неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

· жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

· наличие ригидных защитных позиций;

· отсутствие творчества при решении проблем;

· ограниченная коммуникация;

· разногласия и потенциальные конфликты.

Организационный конфликт

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Конфликту в организации предшествует социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1. Социальная напряженность выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2. Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений.

3. Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия.

Выделяют две группы факторы способствующие возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

• невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;

• нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;

• отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

• конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

• внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;

• подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

• дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;

• возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;

• ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

• резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

• обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Следует отметить, что конфликты в организациях являются результатом противоречий вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

• унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке;

• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей;

• негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;

• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в организациях, могут быть:

• сораняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;

• недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);

• предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;

• снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве:

• наличие в организациях неформальных микрогрупп. Характеризующихся дисфункционалыюстью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличностных антипатий.

Различают три наиболее часто возникающих конфликтов в организациях:

1) Конфликт, связанный с распределением статусов и власти.

2) Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами.

3) Конфликт, в котором формируются группы инициаторов изменений и их противников.

Помимо этого, можно выделить внутренние конфликты и конфликты с внешней средой. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

1) межиндивидуальный конфликт.

2) внутригрупповой конфликт.

3) межгрупповой конфликт.

В организационных конфликтах можно выделить следующие типы направленности: смешанные, горизонтальные, иерархические.

Также выделяют четыре основных типа конфликтов в организации:

· организационные - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения иценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива,

· производственные - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

· трудовые - это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты);

· инновационные. Преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового.

Принято выделять следующие последствия конфликта в организации:

Функциональные последствия конфликтов для организации:

· проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

· совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

· стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

· эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

· улучшаются отношения между людьми;

· люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

· непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

· отсутствие стремления к сотрудничеству;

· представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - как об отрицательной;

· сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

· убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

· чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Наибольшую значимость в организации имеет профилактика конфликтов. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

Под управлением конфликтом понимают способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и поиск его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта;

4) осуществление организационных мер.

Для успешного управления конфликтной ситуации в организации необходимо проанализировать конфликт. Анализ конфликта предполагает выполнение следующих пунктов:

1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (так как могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Прогнозирование является одной из форм предвидения. Его основной целью является повышение эффективности и результативности принимаемых решений, разработка конкретных рекомендаций для практической деятельности.

Прогнозирование конфликта - лишь предпосылка его предотвращения. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов. Упреждающее разрешение конфликта, равно как и раннее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни.

Организация и ведение переговоров

Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для разрешения конфликтов имеет столь же давнюю историю, что и сами конфликты. Однако объектом широкою научного исследования они становятся лишь но второй половине XX в., когда искусству ведения переговоров стали уделять особое внимание. Пионер же таких исследований - французский дипломат XVIII в Франсуа де Кальер — автор первой книги, посвященной переговорам («О способе ведения переговоров с монархами»).

Переговоры — древнее и универсальное средство человеческого общения. Они позволяют находить согласие там, где интересы не совладают, мнения или взгляды расходится.

Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников.

1. Переговоры о продлении действующих соглашений.

2. Переговоры о нормализации.

3. Переговоры о перераспределении.

4. Переговоры о создании новых условий.

5. Переговоры на достижение побочных эффектов.

В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяются различные функции переговоров: информационная; коммуникативная; регуляции и координации действий; контроля; отвлечения внимания; пропаганды; проволочек

Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.

Существует ряд психологических условий, которые повышают шансы на успех при решении проблемы посредством диалога:

1. Решающее влияние на успешность переговоров оказывает личностный фактор.

2. От деятельности посредника во многом зависит успех переговорного процесса. Это особенно важно, когда посредник имеет дело с длительным сложным конфликтом.

3. Мужчины демонстрируют более высокую удовлетворенность собой и процессом переговоров с партнером противоположного пола. При переговорах в однополой паре (мужчина — мужчина) они меньше удовлетворены собой и процессом, но зато более удовлетворены достигнутыми соглашениями.

4. Успех на переговорах во многом зависит от учета национальных особенности партнера, его стиля ведения переговоров.

5. Социально-психологическая эффективность переговоров различается в диадах
и триадах. Это обусловлено различными социально-психологическими
характеристиками таких типов взаимодействия.

6. В диадах эффективнее, чем в триадах, проходят переговоры, затрагивающие личные интересы оппонентов. В триадах эффективнее переговоры на более абстрактные темы, когда присутствие третьего лица заставляет прислушиваться к логике партнера.

7. Когда необходимо вести переговоры со всей группой, которая является оппонентом в конфликте, лучше вести диалог не со всеми, а только с представителями.

8. Усиление контроля общения, в том числе невербального, позволяет участникам уменьшить влияние эмоций на выбор варианта решения, что позитивно сказывается на результате взаимодействия.

9. Жесткая переговорная позиция может понизить требования другой стороны, вызвать у нее готовность согласиться на меньшее. Но иногда жесткость позиции вызывает такой же ответ.

10. Наличие внешнего угрозы для одного из оппонентов повышает вероятность его уступок другой стороне. Угроза должна основываться на действиях, а не на намерениях.

11. Отсутствие у оппонентов желания применить насилие может привести к быстрому решению проблемы Мирному решению кризисных ситуаций способствует наличие у сторон возможностей воздействовать друг на друга невоенными средствами.

12. Позитивно влияет на результативность переговоров взаимозависимость оппонентов. Она может выражаться в двух аспектах: 1) между сторонами до конфликта сложились прочные отношения и им легче договориться; 2) стороны связаны перспективами совместного будущего, которые рассматриваются как важные.

13. Результаты переговоров существенно зависят от содержания переговорного процесса, т. е. от проблемы обсуждения. Чем более абстрактна обсуждаемая тема, тем легче участникам достичь согласия. И наоборот, чем значимее для оппонентов в личностном плане проблема, тем труднее придти к согласию.

14. Важным фактором, влияющим на успех переговоров, является время. Как правило, побеждает тот, кто располагает временем.

15. Если переговоры длятся слишком долго, а решение не находится, полезно объявить перерыв. Во время него возможно проведение консультаций, например внутри каждой делегации.

Конфликтующие стороны могут по-разному рассматривать переговоры: либо как продолжение борьбы другими средствами, либо как процесс разрешения конфликта с учетом интересов друг друга, В соответствии с этими подходами выделяются две основные стратегии велении переговоров: 1) позиционный торг, ориентированный на конфромюфюяяый тип поведения, и 2) переговоры на основе интересов, предполагающие партнерский тип поведения.

Выбор той иди иной стратегии во многом зависит от ожидаемых последствий переговоров для каждой из сторон, от понимания успеха переговоров их участниками.

1. Переговоры с ориентацией на модели «выигрыш — проигрыш»

2. Переговоры с ориентацией на модель «проигрыш — проигрыш» и
«выигрыш — выигрыш».

3. Позиционный торг.

Деловые переговоры предполагают наличие несовпадений или даже противоположных интересов участвующих сторон и требует от участников умения достигать разумного соглашения. Для успешного развития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями.

При правильном применении правил и психологических приемов, можно добиться наиболее благоприятных условий для фирмы. Необходимо развивать такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.

До начала переговоров нужно составить план действий:

· Владеть максимальной информацией о сторонней организации.

· Записать основные проблемы.

· Выявить положительные или отрицательные качества Вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнуть оппонента.

· Определить что в конечном итоге, Вы хотели бы получить.

· Подготовиться к вопросам сторонней организации.

Исходя из составленного плана, выбирается тактика для ведения переговоров.

Позиции участников переговоров могут быть разными. Например:

1. Жесткая позиция ведения переговоров.

2. Мягкая позиция ведения переговоров.

3. Нейтральная позиция ведения переговоров.

Итак, важно владеть технологиями эффективного ведения переговоров, для достижения собственных целей и наибольшей выгоды.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: