Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситу­ации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития си­туации. Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации

Для адекватного представления ситуации, как правило, ис­пользуются не только количественные данные, но и данные ка­чественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных техно­логий. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитиче­ского материала, отражающего основные особенности и тен­денции развития ситуации. Естественно, что такой аналитиче­ский материал должен готовиться специалистами, обладающи­ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей

Только после их определения можно осуществ­лять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении при­ходится осуществлять выбор.

3. Разработка оценочной системы

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации целесообразно формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимо­сти от изменения значений факторов, определяющих ее разви­тие. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок зна­чений критериев для объекта определяется общая оценка, либо производится сравнительная оценка предпочтитель­ности альтернативных вариантов.

4. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к до­стижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление фак­торов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качест­венном уровне устанавливаются основные моменты, позволя­ющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазо­не в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определе­ние: основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; механизмов, с помощью которых может быть оказано целе­направленное воздействие на ее развитие; ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; активных составляющих ситуации, как внешних, так и вну­тренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

6. Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых си­туаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых аль­тернативных вариантов решений.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов ре­шений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Приведем их более детальное описание.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управ­ляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непо­средственно, либо с помощью специальных экспертных про­цедур. На этом этапедолжны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки си­туации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситу­ации при различных альтернативных вариантах возможного раз­вития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты уп­равленческих воздействий, представленные в виде идей, концеп­ций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов реше­ний, должен быть осуществлен их предварительный анализ с це­лью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная зада­ча разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию си­туации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария являет­ся определение факторов, характеризующих ситуацию и тен­денции ее развития, а также определение альтернативных ва­риантов динамики их изменения.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­действий

На этом этапе выработки управленческого решения имеет­ся уже достаточно много информации об основных альтерна­тивных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использова­нии. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вари­антов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и дости­жения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого до­стижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

В третий блок этапов разработки и реализации управленче­ского решения включеныпринятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Приведем их описание.

11. Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтерна­тивных вариантов решений либо единственного решения, ес­ли разработка альтернативных вариантов не предусматрива­лась, поступают к ЛПР. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает пред­почтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.

12. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

13. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации пред­полагает непрерывный контроль за ходом реализации приня­тых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновре­менно отслеживать ход реализации значительного числа меро­приятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемы­ми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклоне­ния в ходе реализации плана и корректировать их.

14. Анализ результатов развития ситуации после управленче­ских воздействий

Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их ре­ализации; дополнительные возможности и перспективы, открываю­щиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

5.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: