Построение основной матрицы SWOT-анализа.

Методические указания к выполнению задания

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Содержание

Исходные данные......................................................................................................................

Введение........................................................................................................................................

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБЪЕКТА – КОМПАНИИ ООО «…………………»...........................................................................................................................................................

1.1. Особенности функционирования объекта.............................................................

1.2. Внешняя и внутреняя среда компании.................................... ……………………

1.3. Состояние стратегической деятельности в компании ООО «…………..»

1.4. Матрица Ансоффа – инструмент стратегии концентрированного роста…...

1.5. Проведение стратегического анализа делового портфеля компании ООО «………» по методике МакКинзи………………………………………………………….

Заключение..................................................................................................................................

Список использованной литературы................................................................................

Методические указания

Содержание включает название разделов, параграфов, с разбивкой по страницам.

Во введении обосновывается выбор объекта стратегического анализа, подчеркивается актуальность, доказывается необходимость решения проблемы в современных условиях. Введение завершается постановкой целей и основных задач, которые следует решить в ходе выполнения задания. Задачи должны быть решены в полном объеме.

Объем введения – не более 2 страниц.

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОБЪЕКТА – КОМПАНИИ ООО «…………………»

Основная цель аналитической части – выявление направлений стратегического развития организации и обоснование приоритетного направления в качестве предмета проектирования на основе изучения внешней и внутренней среды организации, анализа ее стратегического потенциала.

1.1. Особенности функционирования объекта

Целью характеристики организации является формирование общего представления о юридическом статусе предприятия, направлениях, видах и масштабах его деятельности. В данном разделе рассматриваются: наименование, цель создания предприятия, организационно-правовая форма и форма собственности, масштаб деятельности, экономическая и социальная значимость предприятия, и другие вопросы, раскрывающие особенности функционирования организации.

Анализ внешней среды организации включает:

- комплексный анализ общего окружения (среда косвенного воздействия);

- комплексный анализ общей ситуации в отрасли.

Задача комплексного анализа общего окружения — выявить благоприятные и неблагоприятные факторы общего окружения для всех организаций, работающих в данной отрасли (на данном рынке)

В рамках комплексного анализа общего окружения НЕОБХОДИМО ОГРАНИЧИТЬСЯ ТОЛЬКО ФАКТОРАМИ, ВАЖНЫМИ ДЛЯ ВЫБРАННОГО НАПРАВЛЕНИЯ деятельности по следующим аспектам общего окружения:

- социально-культурный аспект: демографические характеристики (в государстве в целом либо в данном регионе), стили жизни, общественные ценности;

- технико-технологический аспект: направления развития научно-технического прогресса (в стране и в мире), имеющие значение для развития данной отрасли;

- экономический аспект: изменения в экономических условиях страны, к которым вынуждены приспосабливаться все предприятия данной отрасли;

- политико-правовой аспект: осуществляемые и ожидаемые изменения в законодательстве, институтах власти, а также возможная активизация общественных движений, средств массовой информации.

Результатом анализа общего окружения является таблица с выделенными (в тексте анализа) благоприятными и неблагоприятными факторами для всех организаций данной отрасли (рынка). Как и к любому таблично-графическому материалу, в тексте работы к данной таблице должен быть «переход», например: «В таблице 1 представлены обобщающие результаты анализа общего окружения»

Таблица 1 - Результаты анализа общего окружения

Т.е. по каждому фактору, представленному в таблице 1 должен быть РАНЕЕ проведен анализ. Один фактор НЕ МОЖЕТ быть как благоприятным, так и неблагоприятным.

Далее из общего перечня, представленного в таблице 1, выбираются наиболее (с обязательным обоснованием) значимые факторы (4 - 5). Эти факторы затем включаются в таблицу 4.

Комплексный анализ общей ситуации в отрасли (на рынке) включает в себя:

- описание основных характеристик отрасли (рынка): размер рынка (объем продаж в отрасли); темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число конкурентов и их относительные размеры, степень раздробленности отрасли; количество и структура покупателей, их финансовые возможности; направления и темпы инновационных и технологических изменений; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высокодифференцированные или слабо дифференцированные продукты); темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента; тенденции развития отрасли;

- анализ участников отрасли в пределах смежных звеньев цепочки: партнеров (состав, способность оказывать давление на производителей, вероятность заключения стратегических союзов с конкурентами); конкурентов (интенсивность конкуренции, заинтересованность конкурентов в ответных действиях, возможность объединения конкурентов между собой, ожидаемые шаги конкурентов в случае успешных действий данной организации), потребителей (типы, заинтересованность в новой продукции (услугах), способность оказывать давление).

Анализ отрасли заканчивается выводами, которые включают перечень существующих в ней благоприятных и неблагоприятных для данной организации факторов. Обязателен «переход»: «В таблице 2 представлены результаты анализа общей ситуации в отрасли».

Таблица 2 – Характеристика основных отраслевых факторов

Т.е. по каждому фактору, представленному в таблице 2 должен быть РАНЕЕ проведен анализ. Фактор НЕ МОЖЕТ быть одновременно и благоприятным, и неблагоприятным.

Из общего перечня, факторов, представленных в таблице 2, выбираются наиболее (с обязательным обоснованием) значимые факторы (4 - 5). Эти факторы затем включаются в таблицу 4.

Анализ внутренней среды организации, ее инновационного потенциала включает анализ:

1) деятельности по разработке новых видов продукции (услуг), модернизации существующих и совершенствованию бизнес-процессов, осуществляемых в организации (инновационная активность рассматриваемой организации);

2) основной деятельности организации по производству продукции (услуг):

- анализ основных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации в динамике за ряд периодов; доля рынка и конкурентоспособность продукции;

- стадии жизненного цикла по видам продукции (услуг); наукоемкость продукции (услуги); частота обновления; уровень качества продукции (услуги); обслуживание населения; эффективность сбыта, рекламы и продвижения продуктов (услуг); концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких потребителях; эффективность каналов сбора информации о рынке; возможность расширения продаж; каналы распределения: количество, охват, контроль; имидж и репутация продуктов; ценовая политика, гибкость в установлении цен; подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса и в какой мере и т.п.;

- наличие, состав мощностей, возможность увеличения объема без увеличения мощностей (загрузка); длительность цикла и т.д.

3) персонала организации: количество, структура персонала по профессиям, возрасту, стажу; текучесть персонала; наличие и эффективность системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; компетентность руководства; эффективность системы стимулирования труда;

4) маркетинга: особенности проводимых исследований: проведение инновационного стратегического маркетинга и операционного маркетинга; деятельность по разработке стратегии ценообразования; деятельность по разработке рекламной политики и PR-кампаний; подходы к оценке эффективности маркетинговой деятельности в организации; бюджет маркетинговой деятельности;

5) финансовых и экономических показателей: прибыль, выручка, себестоимость; рентабельность, ликвидность, инвестиционная политика; возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов; величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; структура и величина налогов; работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами; эффективность контроля за издержками;

6) системы управления организацией: тип и адекватность используемой организационной структуры управления, наличие информационной системы; наличие системы планирования и стратегического управления; организационная культура фирмы.

Результатом анализа инновационного потенциала является выделение в организации сильных и слабых сторон (таблица 3) (с соответствующим «переходом»):

Таблица 3 – Сильные и слабые стороны …… (ООО «хххххххххх»)

По всем представленным в таблице 3 сторонам потенциала должен быть РАНЕЕ проведен анализ. Составляющая потенциала НЕ МОЖЕТ быть одновременно и сильной и слабой стороной организации.

В результате определяются сильные и слабые стороны организации, оказывающие наиболее существенное влияние на ее функционирование (4 - 5) (далее они включаются в таблицу 4).

1.3. Состояние стратегической деятельности в компании ООО «………»

Завершается аналитическая часть обобщающим анализом, который предполагает обоснование направления стратегической деятельности организации. В качестве основного метода обобщения может быть использован метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ проводится в следующей последовательности:

1. Построение основной матрицы SWOT-анализа, обобщение значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды.

2. Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа – выбор согласующихся и конфликтующих пар.

3. Проведение анализа согласующихся пар. Разработка стратегических альтернатив.

4. Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.

Построение основной матрицы SWOT-анализа.

В матрицу заносятся наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности внешней среды, выявленные в процессе детального анализа.

Таблица 4 — Основная матрица SWOT-анализа (ООО «хххххххххх»)

На этапе построения вспомогательной матрицы SWOT-анализа проводится выбор согласующихся и конфликтующих пар. Проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждым благоприятным и неблагоприятным фактором. В процессе сопоставления выделяется два типа пар:

- согласующиеся (рабочие) пары – пары факторов, влияющих друг на друга, взаимодействие между которыми возможно;

- конфликтующие (несогласованные) пары – пары факторов, взаимодействие которых невозможно или бессмысленно, не оказывающих влияние друг на друга. Эти пары конфликтующих факторов не заносятся во вспомогательную матрицу (либо — для удобства — заносятся и вычеркиваются). Далее эти пары в анализе не участвуют.

-

Таблица 5 — Вспомогательная матрица SWOT-анализа (ООО «хххххххххх»)

Выбранные согласующиеся пары являются основой для разработки направления стратегического развития компании.

СУЩЕСТВУЕТ РЯД ЭТАЛОННЫХ СТРАТЕГИЙ, НАПРИМЕР:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения;

- и пр.

Компания может одновременно реализовывать несколько стратегий.

1.4. Матрица Ансоффа – инструмент стратегии концентрированного роста

Рис.1. Матрица Ансоффа

1.5. Проведение стратегического анализа делового портфеля компании ООО «………» по методике МакКинзи

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица "Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 6 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 6 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.

Таблица 6

Факторы, определяющие привлекательность рынка и

стратегическое положение продукции предприятия

Матрица состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3. По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис. 2). Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.

Предприятие, решившее использовать матрицу МакКинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 6 факторов. Численное значение их определяется методом экспертных оценок. Для расчета таких оценок можно использовать, например, шкалу значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три уровня оценок: 1-2 – низкий, 3 – средний, 4-5 – высокий. При необходимости могут использоваться и другие шкалы. Рассмотрим на условном примере, как строится эта матрица.

Оценка уровня привлекательности отрасли рассчитывается в следующем порядке:

1. Устанавливается круг факторов или показателей, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (рынка продукта). Такими факторами могут быть рост отрасли, интенсивность конкуренции, средняя рентабельность продукции отрасли, рост отрасли, размер рынка, технологическая стабильность и т. п. (см. табл. 6). Разработчики матрицы сами определяют то, какие факторы следует учесть при оценке отрасли.

2. Определяется удельный вес каждого фактора в общей оценке привлекательности данного рынка с точки зрения его значимости для предприятия. Тем факторам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса, менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из факторов дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Она определяется в зависимости от того, какие он несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если предприятие ставит своей целью расширение объемов продаж, а отрасль не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности рынка. Оценка относительной значимости каждого фактора умножается на соответствующую оценку его привлекательности и все полученные результаты складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

Условный пример расчета привлекательности отрасли приведен в табл. 7 Общая оценка 4,5 говорит о том, что данная отрасль деятельности (выпуск данного продукта, услуги) является для предприятия весьма привлекательной.

Таблица 7

РАСЧЕТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ

Интегральная (общая) оценка конкурентной позиции на рынке каждого продукта, выпускаемого предприятием, рассчитывается аналогично расчету оценки привлекательности рынка. По существу, в ней отражается совокупная оценка силы предприятия по анализируемому виду деятельности на рынке, его сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. При проведении стратегического анализа делового портфеля предприятия по методике МакКинзи руководству необходимо также определить, оценивать ли каждый продукт (направление деятельности) на основе одной и той же группы факторов или на основе наиболее значимых факторов для рынка каждого продукта. Использование первого подхода создает равные условия для сравнения продуктов делового портфеля предприятия и определения стратегий в этой области. Второй подход может позволить сделать более точный вывод о конкурентной позиции предприятия на рынке данного продукта. Оценка стратегического положения в конкуренции каждого продукта (направления деятельности) определяет его место по горизонтали матрицы и показывает, занимает ли он на нем сильную, среднюю или слабую позицию.

После того как получены оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции продукции предприятия, строится матрица позиционирования каждого ее вида в системе координат «привлекательность отрасли/ конкурентная позиция продукции». Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая) и положение на нем продукции предприятия (хорошее, среднее, плохое). Пересечение линий, идущих от них, образует девять квадратов, или полей матрицы. Каждый продукт предприятия с указанием его рыночной доли размещается в одном из них в соответствии с полученными оценками. Общие объемы продаж продукции данного вида в отрасли и рыночная доля предприятия, как мы уже отмечали ранее, в матрице для наглядности изображается в форме круга с выделением в нем сектора предприятия. Площадь круга определяется исходя из общих пропорций объемов продаж всех анализируемых продуктов предприятия.

О чем говорят результаты проведенного анализа? Если, например, продукт предприятия находится в самой благоприятной верхней левой клетке, о нем можно сказать, что он занимает хорошую конкурентную позицию на весьма привлекательном рынке и уже сейчас обладает такой-то его долей. Это означает, что для предприятия в этой области имеются благоприятные перспективы роста, и оно может придерживаться такой стратегии. На модели матрицы МакКинзи, приведенной на рис. 2, показаны возможные стратегические решения по продуктам, попадающим в соответствующие клеточки матрицы.

Рис. 2 Модель матрицы МакКинзи

По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы, (может лучше так: в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития. Они имеют хорошие конкурентные позиции в привлекательных отраслях, поэтому, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Следующими по приоритету стоят продукты, помещенные в три ячейки, идущие по диагонали от нижнего левого к правому верхнему углу матрицы. Виды деятельности, оказавшиеся в правом верхнем квадрате (их называют "Вопросительный знак"), могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить немалые усилия по улучшению их конкурентной позиции. Продукты, оказавшиеся в нижнем левом квадрате, являются одним из важных источников получения денежных средств. Они важны сегодня для поддержания нормальной жизни предприятия, но могут умереть, так как привлекательность этого направления бизнеса низкая.

Для подразделений, продукция которых занимает три клетки в правом нижнем углу матрицы, (может лучше так: три ячейки с низкой привлекательностью рынка) обычно рекомендуемыми стратегиями являются «сбор урожая» или сокращение. Эти виды деятельности находятся в нежелательной для предприятия позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям, как и матрица БКГ:

• для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

• для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

• для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

• для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

С точки зрения применения ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия она сохраняет почти все достоинства Бостонской матрицы, но представляет собой ее более сложную, гибкую и детальную форму. К числу преимуществ ее относится учет наибольшего числа значимых для предприятия факторов, использование наряду с высокими и низкими также промежуточных средних оценок, выделение направлений использования ресурсов предприятия, которые вероятнее всего приведут к укреплению его стратегических позиций.

К основным недостаткам матрицы МакКинзи ( часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:

• она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

• при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

• более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;

• при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

• матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

• не исключает субъективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

В заключении излагаются краткие выводы по результатам работы, характеризующие степень решения задач, поставленных в начале работы. Перечисляются все разработанные стратегии компании с использованием предлагаемого стратегического инструментария, и делается выбор конкретных стратегических направленностей. Следует уточнить, в какой степени удалось реализовать цель компании. Целесообразно указать перспективы развития объекта проектирования.

Список использованных источников должен содержать информационные источники, фактически использованные при выполнении проекта.

На все приведенные в списке источники должны быть ссылки в тексте работы. Цитаты должны быть взяты в кавычки или перефразированы. Прямое заимствование текста без оформления ссылки не допускается.

Ссылки на источник оформляются в квадратных скобках, где первое число соответствует номеру источника в Списке использованной литературы, а второе – через запятую и после сокращенного обозначения страницы «с.» – номер страницы, где расположен цитируемый материал.

Примеры ссылок на литературные источники:

В соответствии с оценкой Министерства экономики и развития Российской Федерации [23, c. 21], в 2009 году уровень инфляции в России не превысит 13%.

Рассматриваемый проект является нововведением, поскольку относится к «практическому использованию новшества с момента технологического освоения производства и масштабного распространения в качестве новых продуктов» [15, с. 289].

Источники в Списке использованной литературы располагают в алфавитном порядке, учитывая следующие требования: при числе авторов не более трех библиографическое описание начинают с перечня авторов, при этом инициалы ставят после фамилий; при числе авторов больше трех библиографическое описание начинают с названия работы, при этом инициалы авторов указывают перед фамилиями. Если в курсовом проекте используются источники на иностранных языках, то сначала располагаются источники на русском языке, а затем на иностранных.

Пример составления Списка используемой литературы:

1. Карлофф Б. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы). – М.: Экономика, 1993. – 367 с.

2. Фетисов Л. Портфель инвестора. Работа по правилам. – Финансовая газета, № 37, 2008, с. 13.

3. Betz F. Strategic technology management. USA, New York, NY: McGraw Hill, Inc., 1993. – 476

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: