Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

Иванова СВ.

И20 Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.

ISBN 5-9614-0052-2

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правиль­ные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимы­ми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не оста­лось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого луч­ше команда.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Существует множество подходов к подбору и оценке персона­ла, и автор, директор по персоналу компании Johnson & Johnson, рассматривает большинство из них. Те методики, которые выдержа­ли испытание практикой и показали свою эффективность, изложе­ны подробно и с многочисленными примерами, что позволяет чи­тателю легко использовать их и создать оптимальную систему оцен­ки персонала.

Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компа­ний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, а также студен­тов и преподавателей экономических и управленческих факульте­тов вузов.

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240

Все права защищены.

Любая часть этой книги не может быть вос­произведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без пись­менного разрешения владельца авторских прав.

© Иванова СВ., 2003

© Альпина Бизнес Букс, оформление, 2004

Содержание

Введение........................................................................... 5

Формирование профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации.................................... 10

Структура и закономерности интервью................... 19

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи................................. 24

CASE-интервью,

или Ситуационное интервью...................................... 57

Проективные вопросы

и проективное интервью.............................................. 79

Оценка достоверности информации...................... 104

Практикум.................................................................... 112

Итоги............................................................................. 133

Приложение.

Ответы на CASES........................................................ 134

Об авторе...................................................................... 159

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определе­нии рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев — только топ-менеджеры, в ряде случаев — коман­да полностью. Мы рассмотрим, как правильно ОЦЕНИТЬ кан­дидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методи­ки, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Та­ким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, глав­ное — не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамот­но построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто — нет? На самом деле существует множество подходов к под­бору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, преж­де чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оп­тимальную систему оценки персонала.

• Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников на­правляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от при­ема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на рабо­ту «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проиг­рываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

• Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного сотрудника.

• Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

• Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

• Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководи­телем и коллективом. Кроме того, несколько (два как мини­мум) мнений всегда дают более полную картину, и ответ­ственность за решение принимает именно тот человек, ко­торый должен это делать, — непосредственный руководи­тель.

• Тестирование и анкетирование — очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны — большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

• Интервью с использованием разнообразных быстрых ме­тодик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично)
может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулирован­ные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, т. е. ожидаемый в данной компа­нии данным человеком, ответ.

Все методики, которые будут описаны, апробированы в Рос­сии; это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему. Методики, представленные здесь, — результат около 9000 прове денных интервью, многочисленных оргдиагностик и работы по обучению и развитию персонала.

Мы рассмотрим подходы к интервью и структуру, которая дает наиболее эффективные результаты, правила формирования про­филя компетенций кандидата на вакансию, несколько различных видов и методов ведения интервью, которые в комбинации наи­лучшим образом отвечают нашим задачам, способы выявления дезинформации и повышения достоверности представления о кан­дидате, которое мы получаем в ходе интервью. Все методики бу­дут рассмотрены на практических примерах, взятых из реальных интервью или высказываний людей. Кроме того, будет возмож­ность попрактиковаться самостоятельно в интерпретации резуль­татов проведенных интервью на разные вакансии, актуальные для коммерческих структур.

Несколько идей, без которых нельзя двигаться дальше:

• Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, кто ПОДХОДИТ для этой рганизации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ.

• В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для данной вакан­сии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

• Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум ТРИ раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

• В природе и обществе не существует ИДЕАЛЬНЫХ канди­датов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕ­ТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наи­более подходящего для вашей компании и этой вакансии.

• ЗНАНИЕ и НАВЫК — принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все те методы, кото­рые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и ос­ваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подхо­ды, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальней­шем добавляя все новые и новые методы и подходы.

• Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего биз­неса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас.

• Прежде чем переходить к выбору методов оценки и прове­дению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для дан­ной работы в данной организации и коллективе. При непра­вильном определении целей и приоритетов существует ог­ромный риск двигаться в неверном направлении.

Формирование

профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерчес­кой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организа­ции на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную долж­ность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к бу­дущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные ус­тановки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкет­ных данных, необходимых для выполнения данной работы в дан­ной организации. Компетенции подразумевают как индивидуаль­но-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные мат­рицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креатив­ные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержа­ния и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга­низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы на­мерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организа­ции в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осоз­нанных стратегий составляется профиль должности будущего кан­дидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных поло­жения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она
выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соот­ветствии с корпоративной культурой компании, а также соответ­ствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв­ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

• какие ценности считает наиболее важными;

• каким образом и в каком направлении кандидат планирует
дальше развиваться;

• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких
условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотруд­ник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профи­ля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам сни­зить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля­дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать учас­тие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них вне­сет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие за­дачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и си­туацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, же­лательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре­дах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценнос­тей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• работа, при которой сотруднику реально предстоит вы­полнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представи­тель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се­тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную ин­формацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требо­ваниях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем мес­тами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их уни версально для всех торговых представителей, то резко возрастает коли­чество ошибок при наборе персонала;

• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют раз­ных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитар­ном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и ис­полнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини­циативность и умение работать в команде.

• специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отде­ле большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить мо­ральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про­изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного че­ловека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформу­лирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встре­тить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму­никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл.1 становится ясно почему.

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, кото­рые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они по­лучились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекаю­щиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компе­тенций являются необходимыми, желательными или безразлич­ными для разных видов работы (табл. 2).

Конечно, все перечисленные компетенции можно для указан­ных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использо­ваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового предста-

Таблица 1

вителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления кон­такта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных..

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены при­оритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит

Таблица 2

от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав орга­низации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло толь­ко 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стрем­ление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обу­чить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, ко­торая показывает соотношение значимости индивидуально-лич­ностных характеристик и навыков/опыта в различных видах дея­тельности (табл. 3).

Таблица 3

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и ме­тодики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено мак­симально времени. Правильно составленный профиль — это, бе­зусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и парамет­рами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж­дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специ­фики работы как таковой.

В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинско­го оборудования и расходных материалов).

Таблица 4

Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

Грамотное построение профиля дает возможность четко соот­носить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно со­вершенствовать процессы подбора и развития персонала и в ко­нечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — уро­вень людей, работающих в компании. А это именно тот решаю­щий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Структура

и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интер­вью является его продуманная структура. Так же, как и в лю­бых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель — установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы мог­ли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на даль­нейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в ком­пании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как пере­говоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информа­цию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталки­ваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наи­более успешных игроков рынка труда, портим репутацию ком­пании, а главное — не получаем картины адекватного поведе­ния человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, глав­ное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кан дидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной за­интересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сто­ронам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предпола­гают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заин­тересованности и основываются на нескольких принципах и зако­номерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или пло­хих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соот­ветствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кан­дидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приво­дят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотруд­ника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на эта­пе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или ко­торому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обе­ими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу опреде­ленную структуру, весьма напоминающую структуру коммерчес­ких переговоров.

Первая часть — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать воз­можность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая — это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы про­водим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутству­ют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих фак­торов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ог­раничено, то стоит это оговорить.

Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут в зави­симости от значимости и сложности позиции) рассказ о компа­нии, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе мы добиваемся сразу несколь­ких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандида­ту, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, по­казывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельнос­ти компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме того, на базе пре­доставленной на этом этапе информации мы можем впоследствии строить различные CASES (ситуационные вопросы), при этом появляется возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя информации.

Третий этап — это собственно интервью в традиционном по­нимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопро­сов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых мето­дик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компа­нии. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.

На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать не­сколько моментов:

• Методики должны быть разнообразными, каждое предпо­ложение стоит проверять 3-4 раза, используя различные ме­тодики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как про­ективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные (CASES). Если же делать выводы на осно­вании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достовернос­ти или неполный результат.

• Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позво­ляет максимально снизить вероятность получения социаль­но-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и воп­росы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопро­сами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели по­ведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается
«подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

• Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавли­вать темп должен интервьюер.

• Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо­ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

• Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально-жела­тельные ответы. Кроме того, большую часть такой инфор­мации можно почерпнуть из резюме.

• Не стоит полностью планировать сценарий интервью за­ранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его воп­росы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект­ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее по­зитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число воп­росов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпора­тивной культуры, отношениями в коллективе, уровнем приня­тия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней дета­лизации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и раз­личных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом ин­тервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок по­лучения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количе­стве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положи­тельного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сро­ки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может при­нять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмот­рены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию и оп­ределить, насколько нам подходит кандидат и как строить систе­му управления.

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на ана­лизе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на фор­му, т. е. структуру построения фраз. Главное преимущество дан­ной методики заключается в том, что она позволяет избежать со­циально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.

Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в со­знание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в про­цессе мотивации и принятия решений»*. Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в ра­бочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь су­щественное значение для успешности потенциального сотрудни­ка в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограм­мы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сде­лать, а также способы ее выявления.

Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится соб­ственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке че­ловека. Внутренняя референция в первую очередь означает ори­ентирование на собственное мнение, видение и позицию. Вне­шняя — на мнение окружающих, объективные результаты, приня­тые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особенно­стей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позициони­руем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.

Тот или иной тип референции не является хорошим или пло­хим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится со­трудник и будет находиться в ближайшее время (с течением вре­мени тип референции может меняться как под планомерным воз­действием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, сек­ретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. На­пример, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с приняти­ем самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение под­ходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый кон­тролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (конт­ролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-реви­зор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организаци­онной структуры, а также для работы с клиентами.

Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентско­го сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиен­тами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»

Смешанный тип референции является наиболее универсаль­ным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зави­сеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Предположим, что вы ответили на 10 вопросов (см. таблицу) и получили следующие результаты:

5/5 — баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодическо­го принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиен­тами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).

6-7 (внутренняя)/4-3 (внешняя). Руководящая работа сред­него уровня, требующая частого принятия самостоятельных ре­шений, умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учи­тывать поведение и желания партнеров и/или групповую дина­мику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тре­нер, руководитель проектов).

8-9 (внутренняя)/2-1 (внешняя). Руководящая работа вы­сокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требую­щие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правиль­ной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.

10 (внутренняя). Как и в предыдущем варианте.

3-4 (внутренняя)/7-6 (внешняя). Работа, связанная с силь­ной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно тре­бующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя до­статочно независимо (торговый представитель, работающий с по­стоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).

0-2 (внутренняя)/10-8 (внешняя). Исполнительская рабо­та, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.

Стремление - избегание

«Стремление — избегание» — речевая характеристика, формаль­но выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуа­ции, когда Вы задаете кандидату открытые вопросы или просите опи­сать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления - из­бегания».

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориен­тированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испы­тывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для со­трудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

• наличие реального негативного опыта;

• повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интер­вью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у кандидата в прошлом.

Приведем несколько примеров ответов, их интерпретации и дальнейших уточнений:

1. Оптимальный коллектив:

— С общей целью, дружный, профессиональный, взаимовы­ручка. - Стремление.

Профессиональный, дружный, неконфликтный. — Стремле­ние преобладает, избегание проявляется при появлении поня­тия «неконфликтный». Требует дальнейшего уточнения, через некоторое время (важно сделать это не сразу после отве­та) стоит попросить охарактеризовать все или несколько предыдущих коллективов, где работал кандидат, с точки зре­ния конфликтности. Если большая часть коллективов будет охарактеризована положительно и только один как конфликтный, то мы имеем дело с реальным негативным опы­том. В случае, когда все или большинство коллективов харак­теризуются как конфликтные, мы можем предположить по­вышенную склонность к конфликтам самого кандидата.

2. Оптимальная работа:

— Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллективе. — Стремление.

— Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании. — Стремление преобладает, избегание касается рутины. Следует через некоторое время уточнить, что кандидат подразумевает под рутиной и в какой степени с ру­тиной сталкивался. Нам необходимо будет соотнести пред­ставление кандидата о рутине с тем, что ему в действи­тельности необходимо будет делать. Если мы сталкиваем­ся с совпадением, то такая работа просто ему не подходит.

— Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет перерабо­ток. — Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчасанализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответ­ствующей темы).

— Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная. — Стремление и избегание присутствуют в при­мерно равных пропорциях. Так же, как и в предыдущих при­мерах, имеет смысл понять, связано ли избегание с реаль­ным негативным опытом или является характерной особен­ностью кандидата.

Процесс - результат

Одним из значимых факторов, которые определяют эффектив­ность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат. Как ни кажется оче­видным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата.

Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотива­ция на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентиро­ваны на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно боль­ше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течени­ем жизни, лучше нам подойдут.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на «процесс-результат» является также величиной шкальной: люди с полярными и край­ними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оцен­ке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учиты­вать все ответы.

Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример: — Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы хо­тите, чтобы он прошел?

1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».

2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути дела оба этих человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму боль­ше значим сам процесс.

Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюде­ние определенных процедур, технологий, предписаний, нам под­ходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентирован­ной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают техно­логии/процессы.

Результат

Активные продажи

Руководитель высшего звена

Разработчик программного обеспечения

Руководитель среднего звена

Менеджер по маркетингу

Клиентский сервис

Главный бухгалтер

Ассистент руководителя

Оператор

Администратор сети

Делопроизводитель

Секретарь на телефоне

Процесс

Очевидно, что данная схема желательного распределения по шкале является весьма условной.

Приведем примеры вопросов, которые позволяют эффектив­но определить характеристику «процесс - результат».

1. Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секретаря и т. д.?

2. Как бы Вы определили, что такое успешный... {название должности, понятной оцениваемому кандидату)?

3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?

4. Как Вы организуете свою работу?

5. Опишите свой самый удачный проект/период работы.

Когда человек просто рассказывает что-то о себе, о своей рабо­те, мы также имеем возможность оценить, что более присутствует в описаниях: процессы или результаты. Помимо собственно описа­ний того или иного имеет смысл обратить внимание на предпочте­ние кандидатом глаголов совершенного вида, указывающего на ре­зультаты, или несовершенного, указывающего на процессы.

Получая и анализируя ответы, мы в наибольшей степени об­ращаем внимание на форму ответа. Пользуясь прилагаемым прак­тикумом, можно потренироваться в правильной интерпретации по­лученных данных.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: