Положение в компании или профессиональное развитие

История Боба печальна, но не уникальна. У меня слишком много друзей, которые стремились заполучить хорошее место. Они считали это логичным дополнением своего резюме.

И, ясное дело, восхождение по корпоративной лестнице обеспечивало им более высокую зарплату. Мы не можем противиться тому, что кто-то хочет больше зарабатывать.

Но неужели возможность зарабатывать больше непременно должна означать отказ от любимого дела? И насколько умно поступает компания, отрывая людей от занятия, которое удается им лучше всего? Должен существовать какой-то способ отдать должное человеку, извлекая при этом пользу из его таланта.

По мере продвижения по карьерной лестнице имеет смысл брать на себя все больше ответственности. И получать за это больше денег. Но хотите ли вы отвечать за работу или за людей? Из всех моих знакомых, которые пошли на повышение ради «титула», хотя и знали, что не будут заниматься любимым делом, я не могу припомнить ни одного, кто затем не пожалел бы об этом решении. Ни одного.

Итак, по мере того как ваша карьера идет в гору, вам придется отвечать на вопрос, каким образом перейти на новый уровень. Основать собственную компанию? Попытаться стать директором по дизайну в крупной фирме? Стать известным консультантом, который работает только шесть месяцев в году, сидя в шикарном модернистском доме в горах?

Выбор за вами. Но я бы предостерег вас от работы, которая не дает вам заниматься любимым делом – разработкой продукта. Хотя представление о самом этом деле может измениться. Мой друг Джон Грубер однажды сказал, что самое большое достижение Стива Джобса заключалось в создании не какого-то конкретного продукта от Apple, а самой Apple. В какой-то момент и вы, возможно, займетесь не продуктами или сайтами, а командами, которые будут все это разрабатывать. И в конце концов вы сотворите компанию, в которой будут работать эти команды. Но вы не перестанете быть творцом.

Если вы работаете в компании, где продвижение по служебной лестнице означает скорее управление людьми, чем управление качеством дизайна, который эта компания производит, уносите оттуда ноги.

Слишком много дизайна предстоит разработать, чтобы мы могли позволить себе терять хороших людей в идиотских корпоративных структурах, которые забирают из наших рядов лучших. Есть люди, которые любят руководить людьми и составлять графики их отпусков. Оставьте это дело им.

Управление другими

Даже Величайший Дизайнер Всех Времен™ может работать не быстрее, чем с определенной скоростью, и выполнять не больше определенного объема работы. В конце концов, либо вы будете настолько успешны, что вам придется найти способ увеличить производительность, не сходя с ума, либо ваша компания решит, что вы слишком хороши, чтобы заниматься только своей работой. Это означает, что наймут других дизайнеров. Это, в свою очередь, означает, что вы теперь ими управляете. Самый лучший способ получить наибольшую отдачу от дизайнера, который достиг определенного уровня, – это сделать так, чтобы он обучал других тому, что умеет. (Только убедитесь, что вы отвечаете за качество их работы, а не за их административные расходы.)

Я уже много лет руковожу дизайнерами в своей компании. Вначале я был просто бездарным руководителем. (Как минимум десять человек только что прошептали: «Ты остаешься им до сих пор».) Некоторое время уходит на то, чтобы перешагнуть через собственный дух соперничества и желание просто схватить чью-то мышку и сказать: «Отойди!» Потому что, возможно, вы и в самом деле можете сделать их работу гораздо быстрее и, скорее всего, намного лучше. Но так вам вечно придется во все вмешиваться, как Бэтмену, в последнюю минуту спасающему город вслед за неумелыми полицейскими (скорее всего, они такие неумехи потому, что знают: в нужную минуту вы броситесь на помощь). Вы никогда не задумывались, почему Бэтмен просто-напросто не открыл секретный центр, куда Джим Гордон мог бы посылать ему своих лучших полицейских на интенсивные курсы переподготовки? Потому что у Бэтмена гигантское самомнение, вот почему.

Первое правило руководства заключается в том, что нужно избавиться от этого самомнения. Или, по крайней мере, направить его в другое русло. Суть игры уже не в том, насколько хорошо вы можете делать что-то, а в том, насколько хорошо вы можете создавать дизайн вместе с другими людьми. В противном случае вам не выбраться из ситуации, когда ваши возможности будут сводиться к тому, что вы можете создать сами.

Не говоря уже о том, что вы будете ограничены идеями, которые сможете придумать. Для меня самая большая радость в управлении работой других дизайнеров – видеть, как у них возникают идеи, которые никогда не возникли бы у меня, и еще совместная работа над претворением этих идей в жизнь.

Дайте людям достаточно свободы действий для провала. И не так, чтобы в последний момент вы появлялись и спасали их, а так, чтобы они были уверены, что этого не будет. Им нужно научиться падать прежде, чем они научатся подниматься.

Дизайнеры, которыми вы руководите, должны хотеть показать вам свою работу в незавершенном виде. Это не презентация готового, это очень личное. Это как заглядывать через плечо. Вы знаете, как люди любят, когда кто-то стоит над душой? Ни капли не любят. А это значит, что вам нужно установить доверительные отношения. С обеих сторон. А это значит, когда вы заглядываете через плечо в работу своего дизайнера, вы единственный, кто это делает. Не вы и руководитель проекта, и не вы и вся команда. Только вы. Ваши дизайнеры должны чувствовать себя с вами достаточно безопасно, чтобы суметь признаться, если они застряли. И достаточно вам доверять, чтобы позволить вам помочь распутать ситуацию.

Следует по-разному руководить людьми на разных уровнях. Младшему, менее опытному дизайнеру понадобятся более частые встречи и отзывы, содержащие рекомендации, в то время как более опытному дизайнеру, возможно, иногда понадобится просто коррекции курса. Более того, хороший директор по дизайну найдет лучший подход к каждому из сотрудников, за которых он отвечает.

Но ничего не выйдет, если люди не хотят, чтобы ими руководили. И если вы недостаточно сильны для этого. К нам приходили работать дизайнеры, которыми раньше никто никогда не руководил или которых испортили плохие директора по дизайну. В обоих случаях вы должны прямо и откровенно поговорить с ними о том, как будут строиться ваши отношения и кто здесь за главного. Они должны понять, когда можно спорить, а когда нужно согласиться и просто начать делать то, что вы им говорите, потому что бывает и так. В конце концов, вы отвечаете за работу перед клиентом. Проект не должен пострадать из-за обучения менее опытных дизайнеров. Вы не можете сдать работу, которой нужны подпорки, чтобы не развалиться.

Самое опасное в управлении кем-то – это когда вы и ваши подопечные не можете прийти к единому мнению об уровне их мастерства. Молодой дизайнер, который считает, что он лучше, чем есть на самом деле, не будет полностью доверять вам как руководителю. Он будет бороться с вами и сидеть в глухой обороне. Вместо того чтобы открыто признать проблему, на которую вы указываете, он будет удивлен, что вы вообще видите проблему. Он не позволит себе принять чье-то руководство, и такие отношения не будут работать.

Прежде чем нанимать дизайнеров в свою компанию, я предельно ясно даю им понять, что думаю об их таланте и опыте. Я также говорю им, чего я жду от их квалификации через шесть месяцев и как мы этого добьемся. Если они согласны с оценкой и готовы взяться за работу, необходимую для достижения этих целей в будущем, мы нанимаем их. И каждый раз, нанимая нового дизайнера, я ищу того, кто со временем займет мое место.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: