А теперь рассмотрим некоторые комментарии к сказанному.

Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными данными (актами о выпуске недоброкачественной продукции, справками о невыполнении норм: выработки, материалами аттестации и проч.) и в случае возникновения спора доказывается работодателем.

Но само увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Увольнение с работы на основании систематического неисполнения служебных обязанностей допускается, если к работнику уже были применены меры дисциплинарного или общественного взыскания (ими не являются, например, лишение премий, предупреждения и проч.). Поскольку увольнение за трудовой проступок является мерой дисциплинарного взыскания, его нельзя уволить за тот же проступок, за который было наложено дисциплинарное взыскание, если не прошел его срок.

Прогулом как одним из оснований для увольнения считается невыход на работу или отсутствие на ней свыше 4 ч подряд без уважительных причин, независимо от того, находился он в организации или вне ее. Поскольку прогул считается грубым нарушением, то для увольнения достаточно единичного случая.

4. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров — групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование ухода по собственному желанию (добровольное увольнение).

Здесь существуют следующие варианты:

1. денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5 годовых окладов;

Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на компенсации не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные лица, которым легко устроиться.

2. досрочный выход па пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 10 15% (но отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).

Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в частности досрочный уход (принцип «зеленых окон»), в том числе за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» применялся в конце 1980-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

3. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

4. Увольнение отдельных работников за различные нарушения («балласт» обычно составляет 1—2% персонала). Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).

Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести переделенными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.

Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы (например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.

Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:

· ликвидация организации любой организационно-правовой формы с числом занятых свыше 15 человек;

· сокращение численности или штата работников организации в количестве 50 и более человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек — в течение 60 календарных дней; 500 и более человек - в течение 90 календарных дней;

· увольнение работников в количестве 1% общего числа работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращения численности или штата в течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствую­щую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее, чем за 2 месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия руководителям.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется ра­ботникам с более высокой производительностью труда и квалификацией, При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

· семейным - при наличии двух или более иждивенцев;

· лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

· работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

· инвалидам;

· работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти работу.

Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников, предоставленных лизинговыми фирмами.

Во всем мире существует практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками, причинами которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения недовольства персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.

Организация высвобождения персонала

Высвобождение персонала — это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Увольнение обязано быть справедливым, то есть для него должно существовать веские причины. В соответствии с ними высвобождаемые работники делятся на две части:

Ø не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину. С такими нельзя мириться. Они подлежат увольнению независимо от заслуг, если не могут улучшить свою работу (при этом надо иметь письменное подтверждение последнего предупреждения). Но такое увольнение есть поражение менеджера;

Действия здесь могут быть такими:

· посоветовать улучшить работу;

· сказать, что работа не подходит и человек с ней не справляется; предложить подыскать новое место.

Ø не вписывающиеся в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными. Они могут быть оставлены, но уже в ином качестве. Увольнение происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.

Работу таким сотрудникам целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии.

В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник имеет право быть переведенным на вакантное место; во второй раз - в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы также необходимо получать в письменном виде; в противном случае составить акт о том, что подлежащий увольнению работник ознакомлен с предложенными вакансия­ми, но не воспользовался ими.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают его второй, по тяжести, жизненной травмой, после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

Надо учитывать возможные психологические состояния увольняемых: шок, нежелание признать случившееся, жалость к себе, враждебность к руководителю, непонимание, что случившееся объективно и проч. От человека нельзя ожидать в этот момент разумного поведения.

При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:

· юридическая консультация;

· помощь в поиске новой работы;

· психологическая поддержка;

· пакет выходных пособий;

· содействие в формировании новых схем профессионального продвижения.

После объявления об увольнении нельзя требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы — сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы с человеком на нейтральной территории по возможности в непринужденной обстановке проводится прощальная беседа, которая продолжается около 20 мин. В ней руководитель еще раз успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, объясняет необходимые действия, обещает всяческую помощь и содействие, вплоть до устройства на новую работу. Надо быть доброжелательным и постараться закончить беседу на спокойной, оптимистичной ноте.

При увольнении по собственному желанию, помимо решения организационно-правовых вопросов, во время заключительного собеседования руководитель и сотрудники кадровых служб пытаются выяснить его причины (личные мотивы, желание сделать карьеру в другом месте, ошибки, которые были допущены администрацией, которые толкнули работника на этот шаг, чтобы избежать их в будущем).

Понятно, что описанная процедура не касается ухода человека на пенсию. Эта дата заранее известна, и к ней тщательно готовятся.

В известной фирме IBM, где возраст ухода на пенсию составляет 60 лет, для сотрудников с 45-летнего возраста организуются специальные двухдневные курсы, на которых обучают социальной, экономической и психологической адаптации к будущим изменениям в жизни. В возрасте 59 лет такие курсы посещают 94% работников.

Тем лицам, которые не желают окончательно прерывать своих отношений с организацией, предоставляется возможность перевода на частичную занятость, привлечения к консультированию, работе на дому. Если работник увольняется по собственному желанию, следует дать хорошую характеристику и выяснить (прямо или косвенно) причины. При увольнении за нарушения в характеристике указываются только сроки работы и занимаемые должности.

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

Важным условием профилактики текучести является изучение удовлетворенности персоналом организаций и своим положением в ней.

Для этого работникам предлагают заполнить соответствующую анкету. Ее вопросы должны составляться с четом юридических ограничений, разумной детализации, минимального вторжения в личную жизнь.

Целесообразно создавать отдельные анкеты для рабочих, специалистов, руководителей, где в разной комбинации могут присутствовать, например, следующие положения:

· дата поступления в организацию;

· причины поступления в организацию;

· продолжительность работы в данном подразделении;

· профессия и должность в настоящее время;

· где получена специальность:

· владение смежными профессиями;

· разряд, классность, категория; сложность работы по профессии;

· что помогает в повышении профессионального мастерства:

· недостатки в подборе, подготовке и расстановке кадров в организации, подразделении;

· удовлетворенность условиями труда;

· обстоятельства, не устраивающие больше всего;

· потери рабочего времени вследствие простоев; их причины;

· величина вынужденных сверхурочных;

· совокупный заработок; его «справедливая» величина;

· дополнительные льготы;

· недостатки в организации оплаты труда;

· удовлетворенность решением социальных вопросов; достаточность принимаемых для этого мер;

· политика администрации, в том числе в отношении персонала;

· деловые и личные качества руководства;

· отношения с руководством, коллегами, подчиненными;

· характеристика степени сплоченности коллектива;

· проблемы, на которые руководству надо обратить внимание;

· наличие конфликтов и их причины;

· частота возникновения желания сменить работу;

· предпочтительный вид деятельности (при прочих равных условиях);

· возможность добиться успеха, сделать карьеру;

· возможность получить информацию, участвовать в принятии решений, новаторстве;

· уверенность в будущем, стабильность положения;

· что больше всего привлекает в своей работе;

· какие из перечисленных в прилагаемом списке причин больше всего влияют на увольнение товарищей;

· основные данные о себе.

К каждому вопросу предлагается набор ответов, один из которых отвечающему на анкету предлагается выбрать; либо ответить по-своему, если ни один не устраивает.

Для ряда позиций возможна количественная оценка, на основании которой можно рассчитать показатель удовлетворенности работников организацией (К_уд). Для этого каждой позиции дается оценка в баллах по за­данной шкале. Коэффициенты значимости позиции при формировании общего результата (в сумме должны составлять 100%) задаются изначально, если необходимо провести сопоставление работников между собой, или могут быть предложены ими самими, если надо проследить изменение позиции каждого во времени.

По парное перемножение соответствующих коэффициентов и затем их суммирование дают общий индекс удовлетворенности, который можно сравнивать с идеальным.

1. Покажите, в каких случаях и на каких основаниях трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работника?

2. Перечислите факторы, обусловливающие текучесть кадров.

3. Проведите в группе конкурс на составление лучшего образца анкеты для увольняющихся и обсудите результаты.

4. Назовите мероприятия, позволяющие избежать массовых увольнений.

5. Вспомните основания, по которым организация может уволить работника по собственной инициативе.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: