Автор: Наталья Югринова. Впервые опубликовано в журнале "CIO: руководитель информационной службы" № 12 за 2011 год.

Журнал The Economist считает, что основная причина того, почему автомобильный гигант «поскользнулся» на качестве, кроется в ее жесткой иерархии, при которой плохие новости часто теряются по пути до начальства. Впрочем, Тойода уже принял меры, чтобы очистить репутацию компании. По заявлению президента, с прошлого года «Тойота» взяла курс на возвращение к корням: теперь она сосредоточится на быстром сборе информации, более эффективной схеме выявления проблем и их устранения, а также максимально внимательном отношении к обратной связи с покупателями.

«Возвращение к корням» — это курс классической «Тойоты», довольно консервативной компании, которой удалось выйти на рекордные обороты в 19 трлн иен (почти 236 млрд долларов) в прошлом году и поддерживать высокие показатели рентабельности во многом за счет своей уникальной системы производства, созданной еще в 1960-е годы, а окончательно сформировавшейся в 1980-е. Однако «Тойота» все-таки меняется: она становится все более технологичной, устремленной в будущее компанией. Согласно множеству теорий, после спада, который Япония переживала последний десяток лет, и невероятной катастрофы, через которую прошла в 2011-м, страну ждет взлет экономики, схожий с послевоенным. И «Тойота» все чаще видится одним из главных локомотивов этого взлета.

От отца к сыну

Японцы — удивительная нация, о самосознании которой написана не одна книга. «Тойоту» можно считать Японией в миниатюре: ее корпоративная философия отражает полный спектр национальных черт. Тем, что даже в сложные моменты ей удавалось выйти из переделок без царапин, компания во многом обязана своему характеру: настойчивости, упорству, преданности делу, умению созерцать, глубокому осмыслению всех процессов.

Легенда, впрочем, утверждает, что не менее важной для компании оказалась другая японская черта — уважение и беспрекословное подчинение воле старших. В роли старшего в данном случае выступил изобретатель Сакичи Тойода, внесший в текстильную промышленность Японии вклад примерно такой же, как Исаак Зингер — в европейское швейное дело. В конце XIX столетия он, насмотревшись на мытарства матери-ткачихи, изобрел автоматический ткацкий станок Type G, который мог работать в безостановочном режиме. Изобретение пользовалось бешеной популярностью, чем серьезно помешало американским и британским компаниям, планировавшим запрудить Страну восходящего солнца собственным оборудованием. Одна из таких компаний, английская Platt Brothers & Co, все-таки умудрилась купить лицензию на производство Type G за сто тысяч фунтов стерлингов у стареющего Сакичи и его сына Киичиро, также занявшегося семейным бизнесом. Впрочем, она не потратила ни одного шиллинга на выпуск машин: все, чего хотела компания, — вывести станки Тойоды с рынка.

Поведение Platt Brothers привело Сакичи в состояние бешенства, но сделать он ничего не мог: изобретателя подкосила болезнь, очень скоро приведшая на смертный одр. Перед смертью Сакичи завещал все свое наследство сыну и строго-настрого наказал ему покончить с ткацким бизнесом, полным лжецов и негодяев. Взамен Киичиро должен был заняться автомобилестроением, которым Сакичи увлекся на склоне жизни. Послушный сын Киичиро так и сделал — предварительно съездив в США и понаблюдав, как автомобильная промышленность устроена на родине Генри Форда. В мае 1935 году прототип первого пассажирского японского автомобиля был собран на том же заводе, где прежде производились ткацкие станки. Переориентировать фабрику на новое производство удалось довольно быстро: еще в конце 1920-х годов Сакичи Тойода добавил в нее множество разнообразных блоков производства, стремясь подогнать линии под выпуск любых стандартизированных продуктов.

Ничего принципиально нового Киичиро, в отличие от своего отца, придумывать не стал: ходовую часть и электрооборудование взял у «Форда», двигатель у «Шевроле», корпус — у «Крайслера». Один из трех автомобилей Toyoda AA он немедленно отогнал на могилу Сакичи Тойоды. На несколько лет седан превратился в своеобразный памятник и напоминание о последней воле отца. Американские автомобильные компании уже начали открывать заводы в Японии, однако предприимчивый Киичиро Тойода искал способы избежать лобовой конкуренции. Вместо того чтобы производить респектабельные большие автомобили для чиновников и аристократов, он решил занять нишу средних размеров экономных машин для всей семьи, тем более что газа и нефти — а следовательно, и бензина — в Японии вечно не хватало. Тем не менее чаще его автомобили покупали военные, поскольку для рядовых японцев цена была высоковатой.

В 1937 году Киичиро Тойода решил законодательно зафиксировать новый профиль компании отца и переименовал ее в Toyota Motor Corporation. Буква в корне первого слова сменилась по любопытной причине: иероглиф «Тойота» требовал для написания на один взмах кисточки меньше, чем «Тойода»: восемь штрихов вместо девяти. Восьмерка в японской нумерологии традиционно считалась числом счастливым, да и на европейский слух новое название ложилось легче. Впрочем, счастливыми первые годы новой компании назвать трудно: ей приходилось постоянно бороться с дефицитом ресурсов и сырья. Еще в 1939-м компания принялась разрабатывать автомобильный двигатель на батареях, а не на природном топливе. Но особенно сильно экономить пришлось в военные годы, когда «Тойота» выпускала грузовики без ограждающих решеток на радиаторе, с деревянными сидениями и тормозами только на задних колесах. Из-за нехватки сырья в производство при этом шли запчасти и обшивка старых или покореженных в авариях автомобилей.

К концу Второй мировой войны японская экономика лежала в руинах. Заводы, фабрики, инфраструктура — все оказалось разрушено в бомбардировках; компании были истощены военными заказами, многие из которых государство так и не оплатило. В технологическом плане страна отставала не только от США и Европы, но и от коммунистического блока. В «Тойоте» по-прежнему числилось три тысячи сотрудников, но им некуда было ходить на работу. Киичиро Тойоде пришлось возводить бизнес с нуля. К нехватке сырья, капитала, активов и практически нулевому спросу добавилась плачевная внешнеэкономическая ситуация. Правительство больше не могло защищать внутренний рынок, устанавливая высокие пошлины на импортные автомобили, как делало до войны. Благоприятный сценарий руководитель компании усматривал в закреплении только в одном сегменте — компактных автомобилях, неинтересных американским производителям. Киичиро Тойода считал, что разрушенный японский рынок по состоянию своему близок к британскому. «Судьба британского рынка, также столкнувшегося со многими трудностями, целиком и полностью зависит от того, обратят ли американцы внимание на небольшие автомобили», — утверждал он.

Время было определяющим фактором в битве за рынок, и потому Тойода торопился как никогда. Уже в январе 1947 года, несмотря на почти полное отсутствие возможности производства, инженеры компании завершили работу над прототипом малолитражки. В нем использовался целый ряд новых для Японии технологий: в ходовой части применялась несущая рама, в передней подвеске — цилиндрические пружины. Автомобиль разгонялся до87 километровв час, что лишь немного уступало показателям более мощных и дорогих собратьев. Он был несомненной удачей «Тойоты», однако вывести ее на предвоенный уровень так и не смог. Нищета, разруха и хаос, творившиеся на Японских островах, росту продаж никак не способствовали, и на складах постепенно выстраивалось все больше непроданных автомобилей. Компания стала задерживать заработную плату, а в 1949 году и вовсе оказалась неспособной выдать деньги работникам. Крупномасштабная пятнадцатимесячная забастовка, последовавшая за этим, стала единственным серьезным инцидентом между сотрудниками и администрацией компании за всю ее историю, но привела «Тойоту» на грань банкротства. Киичиро Тойода срезал себе жалованье до минимума, а затем и вовсе ушел в отставку. В 1950 году японское правительство вынудило компанию реорганизоваться и развести производство и продажи автомобилей по двум независимым фирмам, каждую из которых возглавит новый человек. Бывший руководитель так и не смог оправиться от удара и спустя два года умер; ему было всего пятьдесят восемь.

Карточная система

Новоизбранные руководители Эйдзи Тойода и Шоичи Саито первым делом принялись искать свежие идеи для того, чтобы поднять компанию на ноги. С этой целью они даже слетали в США, где посетили заводы компании «Форд», перенимая последние достижения американской автомобильной промышленности. Учились они и западному менеджменту — правда, его принципы рассматривались с японской точки зрения. Так, например, распространенная в «Форде» система поощрения работников за внесение идей по усовершенствованию любых аспектов деятельности компании легла в основу практики под названием «кайдзен». Вернувшись в Японию, руководители довели принципы совершенствования до предела, превратив кайдзен в корпоративную философию. Отныне «Тойота» (а за ней — и другие японские корпорации) постоянно инвестировала в улучшение бизнес-процессов, повышение производительности, качества, совершенствование отношения к клиенту и работникам. Причем непрерывность процесса постоянной работы над собой была важнейшим условием этой философии.

Именно точное попадание при выборе стратегии производства стало ключевым моментом для дальнейшего успеха «Тойоты». В 1950-х годах компания развивалась стремительно, а всю вырученную прибыль направляла на производство нового оборудования, что, в свою очередь, увеличивало эффективность производства и оборачивалось еще большими барышами. На руку была и всеобщая автомобилизация японского общества: японцы начинали пересаживаться с такси на собственный транспорт. К 1953 году компания производила в месяц уже 250 единиц автомобилей (пассажирских и грузовых) — в пять раз больше, чем двумя годами раньше.

Из Америки же Тойода и Саито привезли еще одно наблюдение — идею супермаркета, где покупатель берет какой-либо продукт с полок, а работник следит за тем, чтобы постоянно пополнять эти полки со складских запасов. На склад продукция подвозится только тогда, когда запасы близки к истощению. Такую же систему, получившую название «канбан», или «система точно в срок», «Тойота» использовала в качестве основы для всей своей производственной деятельности. В качестве потребителей выступали последние звенья производственной цепочки, а в качестве продуктов — автомобильные запчасти.

Работала система довольно просто: вместо того чтобы загромождать склады и рабочие места заранее произведенными запчастями, работники заказывали их у предыдущего звена цепочки лишь тогда, когда запасы на местах подходили к концу. При этом объем деталей и полуфабрикатов на местах был очень небольшим, и циклы заказов сменялись быстро. Иными словами, производство велось только по запросу, оттого вся заводская система была гибкой и легко подстраивалась под изменения в спросе со стороны потребителей. К тому же минимальные складские запасы позволяли сократить издержки и лучше помогали увидеть дефекты и слабые места производственной системы. Взаимодействие между работниками велось с помощью специальных карточек для запросов. Отсюда и родился термин: «кан» по-японски означает «визуальный», а «бан» — «карточка». Систему синхронной доставки «точно в срок» компания начала практиковать в 1954 году, а к 1962-му перешла на нее полностью.

Методы и принципы кайдзен и канбан стали базой для всей корпоративной философии «Тойоты». Сводилась она к бережливому производству: в идеале компания должна была работать так эффективно, чтобы ни одна идея, час времени, станок или килограмм металла не пропали впустую. Джеффри Лайкер, автор популярной книги «Дао Toyota», сформулировавший четырнадцать основополагающих принципов философии компании, считает, что ее успех таится еще глубже — в понимании людей и их мотивации: «Разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, «Тойота» неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса».

Компания совершенствовала не только себя, но и окружающий мир. Свой рынок «Тойота» во многом формировала сама, «выращивая» спрос, как растение в оранжерее: в послевоенные годы она открывала классы по обучению вождению, спонсировала появление автошкол, а также лоббировала принятие упрощенной системы получения водительских удостоверений. Все уроки в автошколах велись на сверкающих автомобилях, едва сошедших с конвейера: так компания заручалась лояльностью будущих клиентов. Стремление к непрерывному развитию она сохраняла даже в моменты, когда в том не было насущной необходимости. Автомобильная индустрия в Японии оставалась сектором с относительно слабой конкуренцией из-за закона об ограничении капитальных инвестиций со стороны иностранных компаний, а государство, насколько могло, оказывало «Тойоте» протекцию. Подобная схема таит в себе опасность «разнежить» компанию, которая, получая максимум выгоды из своего положения, начнет отмахиваться от собственных ошибок. «Тойота» же постоянно работала над качеством, условиями труда, ассортиментом.

В 1958 году она открыла крупномасштабный исследовательский центр, занимавшийся проектированием новых машин: к этому моменту компания выходила на рынок внедорожников и крупных грузовиков, кабина которых расположена над двигателем. К 1965 году «Тойота» смогла не только производить самые разнообразные автомобили высочайшего качества (за что была удостоена премии Деминга — главной японской награды в области контроля качества), но и устанавливать на них весьма демократичные цены. Снизить ценовую планку удалось за счет варьирования независимых поставщиков. Ценовая конкуренция быстро дала результаты. К примеру, «Тойота Королла», впервые выпущенная в 1966 году, стала самой популярной в Японии семейной машиной — не в последнюю очередь из-за доступности. Автомобиль полюбили и за границей: в США его начали ввозить с 1968 года по цене около 1 700 долларов.

Состоятельность двух главных принципов «Тойоты» — быть ближе к клиенту и постоянно совершенствоваться — Эйдзи Тойода доказал еще в 1973 году, в самый разгар нефтяного кризиса. Гибкая производственная система, функционирующая по правилам канбана, помогла легко адаптироваться к изменению в предпочтениях клиентов. Президент компании всегда был уверен, что автомобиль — это не роскошь, а необходимость для людей любого слоя общества и уровня дохода. Даже в годы экономического спада, когда инфляция росла семимильными шагами, а спрос на автомобили из-за дефицита бензина так же резко пошел вниз, «Тойота» продолжала вести агрессивную маркетинговую политику, снижая цены и переориентируясь на компактные машины. К концу кризиса, к слову, все линии, приспособленные прежде под выпуск специфических моделей и деталей, были переоборудованы под более универсальные конвейеры. Десять заводов в Японии и около двух дюжин еще в семнадцати странах отныне функционировали полностью в рамках системы «точно в срок».

Открыть Америку

Благодаря последовавшему за рецессией подъему экономики и стараниям «Тойоты» к 1980-м годам совокупный объем автомобильной промышленности в Японии превысил этот показатель для США. После отмены ряда защищающих внутренний рынок законов в страну хлынули американские и европейские производители автомобилей. Повсюду появлялись совместные предприятия японских и зарубежных автомобилестроителей. «Тойота» между тем вырвалась на второе место в стране по количеству произведенных автомобилей, следуя сразу за «Дженерал Моторз». Однако без американского рынка успех компании был бы неполным.

За продвижение «Тойоты» на рынке Северной Америки взялся новый президент компании Шоичиро Тойода, занявший эту должность в середине 1980-х. По его убеждению, без глубокого понимания американской культуры и дружелюбных отношений с конкурентами крупнейшей японской корпорации делать в США было нечего. Тойода проводил в Америке много времени, пытаясь освоить все тонкости национального менталитета. В конце концов «Тойота» положилась на рекламу и адресный пиар, пытаясь закрепить в головах американцев симпатию к принципам свободной конкуренции. В то же время компания полным ходом перенимала американский опыт в области менеджмента и технологий.

Инновации нельзя было назвать коньком «Тойоты»: корпорация считалась довольно консервативной даже по японским меркам. Однако с середины 1980-х она стала уделять этому аспекту бизнеса все больше внимания. В 1984 году, к примеру, она основала совместное предприятие NIMMU вместе с «Дженерал Моторз», благодаря которому удалось не только наладить производство автомобилей в США, но и получить опыт в области управления человеческими ресурсами и трудового законодательства. В Америке японский подход к труду традиционно считали «работой на износ», а соответствующие корпоративные правила воспринимали враждебно из-за их строгого командного тона. Придя в страну, «Тойота» была поражена тем, как неохотно люди устраиваются к ней на работу. На ошибки и возможные пути их исправления как раз и указывали сотрудники «Дженерал Моторз» — в то время как сами при этом изучали японские методы бережливого производства. Предприятие NIMMU вскоре дополнилось еще одним крупным заводом на три тысячи рабочих мест — в штате Кентукки. Завод стоимостью 800 тысяч долларов к 1988 году выпускал уже около 200 тысяч единиц транспорта в год.

Американский рынок потребовал внести коррективы не только в стратегию работы с персоналом, но и в маркетинг. Экономные, надежные и прочные автомобили, на которых «Тойота» базировала бизнес в Европе и на родине, здесь не могли удовлетворить все запросы. Высокопоставленные люди и бизнесмены предпочитали не рациональный компромисс между ценой и качеством, а максимум комфорта и респектабельности — и выбирали не продукцию «Тойоты», а «Мерседесы» или «БМВ». Предложение о том, чтобы изменить имидж компании с помощью роскошного автомобиля, поначалу не встретило восторгов у руководителей корпорации. Однако в конечном счете «Тойота» решила рискнуть, тем более что в случае победы она могла рассчитывать не только на рост доходов, но и на полный перелом отношения американцев к японским автомобилям.

За новое направление, получившее название Lexus, взялся легендарный инженер компании Итиро Судзуки, который начал работу с полевых исследований: он опросил постояльцев дорогих отелей на предмет их предпочтений в автомобилях и недостатков других марок. Как и Эйдзи Тойода, Судзуки традиционно считал машину не дорогой игрушкой, а средством передвижения. Потому даже когда выяснилось, что престиж марки является определяющей категорией для покупателей, инженер бросил вызов ходовым характеристикам. Судзуки решил создать самую быструю, мощную, тихую и, разумеется, стильную модель на дороге — и после нескольких лет работы это ему удалось. Правда, для Lexus пришлось разрабатывать абсолютно новый двигатель со сравнительно небольшим расходом топлива, низким уровнем шума и возможностью максимально плавного хода. Бились инженеры и над дизайном: пришлось не только заботиться об элегантном виде автомобиля, но и выверять его на соответствие строжайшим аэродинамическим характеристикам. Результат, впрочем, стоил усилий: к середине 1990-х седан класса «люкс» Lexus LS400 продавался на рынке лучше, чем прежние фавориты Mercedes-Benz вместе взятые. А в 2002 году модели Lexus стали абсолютными рекордсменами на рынке США по уровню продаж среди дорогих машин.

Америка, хотя и с боем, сдалась: в начале 1990-х после всех принятых мер «Тойота» преодолела отметку в миллион проданных автомобилей на территории США. В Японии при этом она контролировала около 43 процентов рынка. Кроме этого, росли ее операции в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке, где начал бурно развиваться средний класс. Однако останавливаться на достигнутом компания не собиралась: это попросту противоречило ее философии. Шоичиро Тойода воспринимал благоприятную атмосферу как вызов и подходящее время для реструктуризации. «Проще предупредить кризис, чем бороться с ним», — считал он. Первые шаги были проделаны еще в 1990 году, когда «Тойота» сократила два уровня менеджмента среднего звена и существенно урезала затраты на административный персонал.

Такую политику поддерживал и Эйдзи Тойода, сохранивший за собой должность председателя совета директоров компании. На одном из собраний он ребром поставил вопросы, которые не слишком вязались с превосходными финансовыми результатами процветающей компании: «Уверены ли вы, что сегодняшний подъем будет долгим? Найдут ли применение в следующем веке наши исследования и конструкторские разработки?» И оказался прав: уже в 1991 году мировая экономика начала страдать от очередной рецессии, растущий курс иены повлиял на подорожание экспортных продуктов, а спрос в США пошел на убыль. В сентябре 1992 года компанию возглавил Тоцуро Тойода, немедленно продолживший реструктуризацию, начатую его братом Шоичиро: вдвое урезал представительские расходы, ограничил командировки, убрал оплату сверхурочной работы. Издержки сокращались и в сфере производства. Компания поменяла дизайн некоторых моделей автомобилей с тем, чтобы снизить их себестоимость, и оптимизировала систему сбыта, а затем принялась переводить производство в регионы, где оно обходилось дешевле.

В августе 1995 года впервые в истории компании в кресле президента оказался человек, не имеющий отношение к семье Тойода. Хироси Окуда не был даже инженером — зато вел дела напористо и энергично. На пороге нового века «Тойота» как никогда нуждалась в свежих идеях и незамутненном взгляде. Их у новоиспеченного руководителя было более чем достаточно: Окуда представил директорам корпорации документ под красноречивым названием «Новый глобальный бизнес-план», в котором расставил точки фокуса на ближайшие годы. Основными приоритетами отныне становились глобализация и инновации — аспекты, которым, несмотря на все инициативы в этих областях, до сих пор не хватало внимания.

Автор: Наталья Югринова. Впервые опубликовано в журнале "CIO: руководитель информационной службы" № 12 за 2011 год. Окончание статьи. См. начало.

Окуда ставил конкретные и прозрачные цели: поднять производство до шести миллионов единиц транспорта в год, увеличить международную долю «Тойоты» до десяти процентов, а на домашнем рынке удержать долю в сорок процентов.

Достигать их планировалось путем увеличения числа зарубежных заводов и локализацией производства комплектующих и запчастей. Хотя система канбан была превосходно отлажена и задержек в поставках практически не случалось, доставлять отдельные детали на большие дистанции было дорого и долго.

Выигрывая на масштабе операций за рубежом, Окуда хотел построить более эффективный и рациональный процесс производства. К тому же появление новых рабочих мест и стимулирование экономики в регионах, где присутствовала «Тойота», было неплохим общественным рычагом, повышающим значимость бренда за пределами Японии. В итоге в период с 1995 по 2002 год компания открывала и расширяла свои площадки по всему миру: от США и Канады до Австралии, Новой Зеландии, Польши, Бразилии, Таиланда и Китая.

На домашнем рынке Окуда применил тот же агрессивный подход: за счет сэкономленных на реструктуризации средств он понизил цены и развернул программу природоохранных инициатив — ведь именно автомобили ответственны за пятую часть всех выбросов углекислого газа в атмосферу. В этой области «Тойота», с ее извечными принципами перфекционизма, установила для себя стандарты, значительно превышающие средние по отрасли и, например, принятые Агентством по охране окружающей среды США. Одной из радикальных инноваций компании в сфере снижения вредных выбросов стало создание революционного гибридного автомобиля Prius. Работа над ним началась еще в 1993 году: поначалу компания просто хотела разработать экономичный автомобиль с просторным салоном. Однако в конце концов проект вышел на совершенно новый уровень: согласно новой стратегии, Prius должен был стать первым в мире инновационным автомобилем XXI века (прототип поначалу даже носил название G21 — «глобальный автомобиль XXI века»).

В основе модели Prius лежит гибридный привод, совмещающий бензиновый (либо газовый) и два электрических мотор-генератора. В 1995-м эксперты в автомобилестроении стали связывать надежды именно с гибридами: они могли стать оптимальным компромиссом между экономией топлива, практичностью, комфортом и минимальным воздействием на окружающую среду. Электродвигатели с питанием от аккумулятора более выгодны и эффективны при резком ускорении, а двигатели внутреннего сгорания — при постоянном числе оборотов в минуту. При этом гибридные двигатели не требуют создания целой инфраструктуры подзарядки и громоздких аккумуляторов, без которых не могут существовать электромобили. Подзарядка электродвигателей может осуществляться в них за счет энергии из двигателей внутреннего сгорания и преобразования силы торможения. А бортовой компьютер сам рассчитывает, работа какого двигателя наиболее эффективна в данный момент, принимая во внимание скорость, поверхность дороги и равномерность движения.

Революционным стал и способ, которым «Тойота» разрабатывала проект G21. Десятилетиями она оставалась медлительной компанией, в которой недостаток новаторской мысли с лихвой заменялся эффективностью производственной системы. Здесь не придумывали новое, а удачно дорабатывали старое. Один из принципов философии «Тойоты», описанных Джеффри Лайкером, прямо утверждает: действуй как черепаха, а не как заяц. Другой гласит: имей дело только с проверенной, испытанной технологией. Для Prius же этой технологии попросту не существовало; инженерам пришлось выдумывать ее с нуля. Хироси Окуда поставил очень жесткие сроки: на разработку автомобиля он выделил всего 18 месяцев (хотя стандартом для отрасли являются 48 и более). Для того чтобы уложиться во временные рамки, инженерам пришлось работать в несколько смен, не покладая рук и позабыв про личную жизнь: один из участников проектной группы, к примеру, даже переехал в общежитие при заводе, чтобы жена и дети его не отвлекали.

Для разработки Prius пришлось задействовать почти тысячу молодых инженеров, что тоже редко практиковалось в компании, и вести «параллельное проектирование на базе альтернатив», то есть одновременно разрабатывать десятки вариантов одной и той же детали. Проект, как назло, был словно заколдован: автомобили отчаянно отказывались ехать без остановок, глохли в слишком холодную погоду и перегревались в жаркую, а глиняные модели никак не укладывались в заявленные аэродинамические характеристики. Однако главный инженер Prius Такеши Учиямада отказывался идти на компромиссные решения, вроде приделывания гибридного двигателя к имеющейся модели Toyota Camry. Несмотря на жесткую нехватку времени (в начале 1997 года Окуда объявил прессе, что «Тойота» готовится выпустить гибридный автомобиль, и давление на инженеров только усилилось: теперь не опоздать было для них делом чести), он неоднократно приостанавливал проект с тем, чтобы взять паузу и устроить мозговой штурм.

Учиямада спрашивал коллег, в правильном ли направлении движется команда разработчиков, не поменялись ли приоритеты, все ли альтернативные способы, технологии и конструкции опробованы. Вскоре волнение охватило не только инженеров, но и менеджеров по продажам: «Тойота» не могла предсказать, какая аудитория выберет Prius, делала довольно скромные прогнозы по продажам, особенно за пределами Японии, и установила довольно высокую по сравнению с классическими малолитражками этой марки цену. К тому же агентам пришлось думать над методами продаж такого уникального автомобиля: обычные схемы и аргументы для Prius могли не сработать.

Однако все опасения оказались напрасными. Автомобиль начал продаваться в Японии в октябре 1997 года — на два месяца раньше дедлайна, объявленного Окудой. К марту 1998-го компания произвела и продала достаточно автомобилей, чтобы окупить инвестиции в разработку, которые, по некоторым оценкам, достигали миллиарда долларов. В Европе и США Prius появился в конце 2000 года: на фоне растущей цены нефти и всеобщей озабоченности глобальным потеплением он выглядел реальным решением экологической транспортной проблемы. Даже несмотря на некоторые нелестные отзывы американских автомобильных критиков, Prius полюбился звездам Голливуда, а затем, с выходом второй модификации, и рядовым американцам: к 2005 году в США продавалось более сотни тысяч этих автомобилей, а во всем мире — около 170 тысяч.

Президент Toyota Motors Sale Джим Пресс даже назвал Prius «самой успешной машиной, которая когда-либо у нас была». Впрочем, лучшим доказательством успешности «новой Тойоты» стало то, что идея гибридных технологий прижилась в головах и автомобилях практически всех ее конкурентов.

Дорога в сеть

Рождение Prius действительно можно назвать поворотной точкой в истории компании. Но сегодня «Тойота» называет гибриды пройденным этапом, переходным звеном от традиционных двигателей к топливным элементам или другим возобновляемым источникам энергии, с которыми компания связывает перспективы. В частности, к 2015 году она планирует начать продажи по всему миру водородных автомобилей. Поначалу цена на них будет такой же высокой, как на электрокары и, по оценкам вице-президента Toyota Europe по планированию и маркетингу Алана Уттенховена, может перевалить за сто тысяч евро в Европе. Однако именно гибридным автомобилям «Тойота» обязана тем, что изменились и ее собственное отношение к инновациям, и имидж в глазах потребителей и конкурентов.
В 2002-2003 годах, когда набирали силу продажи Prius в США, компания впервые пристально посмотрела на свою схему реализации. Спрогнозировать спрос на основе оценок дилеров не получалось: дело касалось слишком непохожего на остальные автомобиля. В итоге «Тойота» обратилась к информационным технологиям и создала специальную систему заказов в Интернете, помогавшую отслеживать спрос и владеть данными по предварительным продажам.

Интернет стал одним из основных каналов связи с потребителями и при реализации другой важной модели компании — Scion. Этот автомобиль впервые представили публике на нью-йоркском автошоу в 2002 году, а продажи начались в 2004-м. «Тойота» пыталась создать недорогой автомобиль для сотен тысяч американских подростков, с которого они смогут начать свою жизнь за рулем: в США автовладельцами являются сорок процентов подростков в возрасте от 15 до 19 лет.

Модель вышла в трех конфигурациях: кряжистый хетчбэк xA, купе tC и угловатый хетчбэк xB, относительно которого пресса упражнялась в остроумии: его называли то «микроволновкой на колесах», то «коробкой, из которой должна выехать настоящая машина». За первый квартал компания продала почти 33 тысячи единиц Scion, что было не самым плохим, но и не лучшим результатом, однако в 2006-м объем продаж превысил 170 тысяч автомобилей, а в дальнейшем вырос еще сильнее.

«Тойота» продвигала модель с помощью собственного веб-сайта Scion, где можно было не только заказать автомобиль в самой разной комплектации, но и пообщаться на форумах с другими владельцами и фанатами машины, а также купить сумки, куртки и другую продукцию с символикой бренда. Пришлись кстати и более нетрадиционные методы продвижения — например, партнерство в 2006–2008 годах с четырьмя виртуальными сетями There.com, Second Life, Whyville.net и Gaia.com. Каждая из них представляла собой виртуальный мир: в Second Life каждый пользователь мог купить автомобиль и дополнительные аксессуары к нему (в том числе и фантастические) и проехаться по городу, в детской сети Whyville.net — поиграть с автомобилем и, например, приделать к нему антигравитационный двигатель. В Gaia Online можно было заводить друзей, которым тоже нравится Scion, и играть во флеш-игры с участием автомобиля, а в There.com появился свой собственный ночной клуб Club Scion с танцполом, модной музыкой и даже виртуальными джакузи, в которых можно было интерактивно взаимодействовать с автомобильными «примочками». Результаты последовали моментально: в Whyville, к примеру, спустя десять дней после начала эксперимента слово «Scion» использовалось в онлайн-чатах более 78 тысяч раз.

В дополнение к веб-активности «Тойота» учредила собственный звукозаписывающий лейбл для молодых музыкантов и всячески продвигала «стиль жизни Scion», пытаясь закрепить лояльность к бренду.

Впрочем, вплоть до 2003 года информационные технологии были для компании черной дырой, в которую затягивало инвестиции без видимой отдачи. Менеджеры, ответственные за производство и продажи, и ИТ-специалисты постоянно находились по разные стороны стола переговоров. Непонимание упиралось в философию компании, зачастую пренебрегавшей вложениями в технологии из-за предельно бережливого отношения к производству. И только силами Барбары Купер, директора по информационным технологиям в американском подразделении Toyota Motor Sales, им удалось найти общий язык — а оттуда уже новые принципы взаимодействия этих служб распространились на всю корпорацию.

Сегодня без высоких технологий представить «Тойоту» невозможно: в ее арсенале и робототехника, и радиочастотная идентификация, и системы SAP, и полностью автоматизированное производство. Автомобили этого бренда с каждым годом становятся все более и более «умными». Чего стоит лишь одна система, при которой машина распознает пешехода раньше, чем водитель, и начинает торможение, чтобы избежать столкновения еще до того, как его нога опустится на педаль тормоза. Внедрять ее компания собирается уже в следующем году.

«Тойота» стремительно отобрала пальму технологического первенства у конкурентов. Один из ярких примеров ее инновационного мышления связан с недавней сделкой с Microsoft. В апреле 2011 года Toyota Motor заключила партнерство с компанией Билла Гейтса на долгосрочное сотрудничество в сфере «облачных» вычислений. Совместно инвестируя в платформу, построенную на основе операционной системы Windows Azure и ее принципах «инфраструктура как услуга», компании хотят спаять в транспорте телекоммуникационные и информационные технологии. Автомобиль становится мобильным устройством, подключенным к различным сервисам — а значит, на совершенно новый уровень выходят возможности мультимедийного оснащения, дистанционного управления, навигации, контроля и диагностики.

Первая область, в которой «облачная» платформа найдет применение, — удаленный контроль энергии автомобиля. Это особенно актуально для электрокаров: машина сама предупредит хозяина, когда появится риск разрядки батареи, сколько времени займет подзарядка и где в округе дешевле всего воткнуть автомобиль в розетку. Больше того, машина будет следить за энергопотреблением во всем доме: выключит свет в комнате, где никого нет, а ночью самостоятельно запрограммирует себя на подзарядку. Для того чтобы достичь такого уровня обмена данными, необходимо скооперировать передачу данных между автомобилем, автоматизированными системами квартиры и продающими электричество компаниями: концепция «облака» в качестве решения напрашивается сама собой. Акио Тойода, сын Шоичиро Тойоды, возглавивший компанию в 2009 году, считает, что превращение автомобилей в «информационные терминалы» сможет еще больше повысить их ценность и значение. Из его заявления становится ясно, как далеко в будущее ушла «Тойота» от восприятия автомобиля в качестве простого средства передвижения, на котором так настаивали ее прежние руководители.

http://twi-institute.com/pdfs/article_DecodingToyotaProductionSystem.pdf

Никого не требуется убеждать в том, что корпорация Toyota Motor стала одной из передовых компаний мира из-за системы Toyota Production (ТР). Нетрадиционная система производства дала возможность японскому гиганту производить одни из лучших автомобилей в мире по низким ценам, а также быстро развивать новую продукцию. Не только соперники Toyota (например, Ford, Honda) развили системы ТР, но и такие организации, как больницы и почты, тоже переняли основополагающие правила, механизмы и условия, чтобы стать более эффективными.

Но многие уверены, что именно эта система полностью обуславливает успех корпорации, а это лишь наполовину правда. Полуправда представляет большую опасность.

Исследователи изучали Toyota в течение 6 лет, за которые они побывали в филиалах 11 стран, посетили многочисленные собрания и события компании, проанализировали внутренние документы. Они также провели 220 интервью с бывшими и нынешними сотрудниками Toyota – от работников цеха до президента компании. Исследование показало, что система ТР играет немаловажную роль, но это не единственная причина успеха корпорации.

Система ТР – «жесткая» инновация, которая позволяет компании постоянно совершенствовать методы производства автомобилей. Кроме того, у компании есть «мягкие» инновации, которые относятся к корпоративной культуре.

Вероятно, компания преуспевает, так как создает противоречия и парадоксы во многих аспектах организационной жизни. Сотрудники должны работать в атмосфере, где они постоянно сталкиваются с вызовами и проблемами, и должны предлагать свежие идеи. Вот почему Toyota постоянно развивается. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме, они заставляют компанию двигаться вперед. Но эксперты и соперники, оценивая причины успеха компании, зачастую не придают никакого значения противоречиям.

Компания Toyota уверена, что эффективность не может гарантировать успеха. Ни одна компания не практикует тейлоризм лучше, чем Toyota. Компания рассматривает работников не просто как пару рук, но как специалистов. Поэтому Toyota делает большие вложения в людей и в организационный потенциал, компания собирает идеи повсюду – в цехах, в офисе, в отрасли.

Исследование человеческого сознания показало, что, когда человек сталкивается с противоположными точками зрения, он видит другие аспекты вопроса и находит эффективное решение. Именно поэтому Toyota поддерживает противоречивые мнения в организации и заставляет сотрудников искать решения, полагаясь на противоречия, а, не стремясь к компромиссу. Подобные тенденции порождают инновационные идеи, которые помогают компании держаться впереди своих соперников.

Многие так и не разгадали загадку Toyota, так как у компании нет ярких признаков успешного предприятия. Она фактически символизирует застоявшуюся корпорацию по некоторым показателям. Компания выплачивает относительно низкие дивиденды и копит наличные – что является признаком неэффективности. С 1996 года по 2006 год дивиденды Toyota в среднем составляли 20% доходов. Большинство старших руководителей компании – японцы, а в западных организациях – команды смешанные. В менеджерах ценится сдержанность и рабочая этика. Toyota не планирует переносить головной офис в Токио, как это сделала Honda.

Помимо этого, заработная плата руководителей не так высока. В 2005 году зарплата старших руководителей составляла 1/10 заработной платы в компании Ford. Компенсация намного ниже, чем у соперников, за исключением Honda. Менеджеры поднимаются по служебной лестнице медленно. В 2006 году исполнительному вице-президенту был 61 год – это уже пенсионный возраст во многих неяпонских компаниях. Вероятно, эти отличия также сказываются на успехе.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: