Создание устойчивости и целостности бренда

БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ

Бренд-менеджмент – система управления брендами. Бренд-менеджмент-процесс, пытающийся установить контроль над тем, какое воздействие оказывает марка и что она выражает, как это воспринимает потребитель.

Система управления брендами развивалась с прошлого века. Развитие получила в нескольких странах. Основной вклад: США и Великобритания. В США появилась официальная система управления товарами – Северная Америка.

4 периода развития:

1880 – 1900 владельцы фирм и помощники создают первые товары массового потребления. Коренные улучшения в качестве, в каналах распространения (реклама).

1915 – 1929 закрепляется успех лидирующих производителей, внедряются новые товары. Менеджеры следующего уровня активно накапливают знания по производимым товарам на рынке с рекламными агентствами.

1930 – 1945 Великая Депрессия и Вторая мировая война. Формируется понятие система бренд-менеджмента. В мае 1931 г. Нейл Макелрой – Проктер энд Гембл – бренд-менеджер. Брендингом должна заниматься команда. Ценовая политика, промоакции выстраивают стимулирование продаж, усовершенствование продукции, рекламы.

1945 и по настоящее время – система управления брендами.

Проблемы:

1 уровень – не приятие брендов потребителями, сопротивление торговых партнеров

2-3 уровень – внутрикорпоративная борьба – с новыми и старыми системами управления, обучение коллег разговору с потребителями и управлению товарами.

Бренд-менеджмент – это применение маркетинговых техник к определенному продукту, линейке продуктов, или бренду. Цель – повышение значимости продукта в восприятии потребителя, увеличение ценности бренда. Ценность бренда составляет та выгода, которую бренд приносит производителю: увеличение продаж, увеличение цены, снижение себестоимости. И потому, что эффективность бренд-менеджмента исчисляема, бренд-менеджеры часто ведут финансовую отчетность – в отличие от маркетологов, которым бюджет и задачи предоставляются «сверху». Соответственно, бренд-менеджер, в отличие от менеджера по маркетингу, играет стратегическую роль в управлении организацией.

Основные задачи:

· Создание функциональные и эмоциональных преимуществ бренда

· Создание ценности бренда и ДНК бренда

· Поддержание индивидуальности бренда

· Позиционирование и дифференциация бренда

· Управление иерархия брендов

Создание устойчивости и целостности бренда

Развитие бренда

Проблемы бренд-менеджмента:

• Бренд-менеджеры иногда ограничивают свою зону ответственности финансовыми и маркетинговыми целями, и упускают стратегическое видение бренда, отставляя его в компетенции исключительно высшего руководства.
• Определенная опасность таится в концентрации на краткосрочных тактических целях, в то время как они должны быть просто вехами на пути к цели стратегической.
• Обе упомянутые проблемы могут происходить из-за того, что менеджменту не предоставляется должная информация по стратегическому развитию фирмы.
• Иногда сложно выразить внутрикорпоративные ценности компании в едином бренде. Легко отслеживать изменения в стоимости акций, сложнее понять, какому продукту или категории акции обязаны своей динамикой.
• В крупной компании с множеством брендов может случиться так, что цели одних брендов войдут в противоречие с целями других или, что еще тяжелее, с целями всей компании.
• Бренд-менеджеры иногда ставят цели, которые позволят максимально проявиться эффективности только их отдела, а не всей фирмы.
• Бренды иногда подвергаются критике в социальных сетях и других «народных» СМИ — бренд-менеджер должен эти процессы отслеживать, регистрировать и реагировать.

Структура управления брендами. Приверженность руко­водителей классическому менеджменту часто влечет использование традиционных подходов к управлению брендами компании. Центра­лизованные управленческие структуры таких компаний предполага­ют линейное распределение полномочий по принятию решений в отношении брендов «сверху вниз» на нижние должностные позиции, вплоть до ассистентов или помощников бренд-менеджеров.

Новая организационная система бренд-менеджмента, ориентирован­ная на развитие бренда, трансформирует базовую структуру в более гиб­кую, основанную на межфункциональном подходе к управлению ма­рочными активами. Такая система внутрифирменного управления тре­бует, чтобы отвечающий за развитие бренда специалист подчинялся непосредственно высшему руководителю компании, а управление брен-довым портфелем осуществлялось на корпоративном уровне и коорди­нировало все функциональные подразделения фирмы.

В современных условиях развития конкуренции бренд-менедж­мент перестает быть прерогативой маркетингового отдела. Эффек­тивный брендинг обеспечивается в результате общих усилий коллек­тива, направленных на развитие брендов корпоративного портфеля.

Тенденция к консолидации участия в управлении брендами и организационные преобразования компаний привели к появлению новых систем управления, основанных на работе межфункциональ­ных команд.

Межфункциональные группы играют определяющую роль в орга­низации бренд-менеджмента и одновременно служат надежными коммуникационными каналами для соответствующих функциональ­ных подразделений, в частности:

■ способствуют координации в разработке брендовых стратегий на корпоративном уровне и уровне функционального звена;

■ позволяют привлекать специалистов необходимой квалифи­кации для решения стратегических задач;

■ информируют руководителей функциональных служб о реа­лизации проекта;

■ осуществляют коммуникации и обучение сотрудников компа­нии с целью распространения знаний и идей брендинга и фор­мирования чувства сопричастности.

Отражая объективные тенденции в реорганизации управленче­ских структур, вызванные развитием современной конкуренции на рынке, фирмы вводят новые должности в высшем управленческом звене, например, управляющий (директор) марочными активами, задача которого состоит в распределении видения и миссии бренда на корпоративном уровне (рис. 8). Такие руководители способны за­дать бренду стратегическое направление и могут стимулировать ра­ботников фирмы к осуществлению структурных преобразований и инноваций.

Основная функция управляющего марочными активами состоит в формировании команды, члены которой обладают необходимыми на­выками брендинга и способны стать движущей силой развития бренда.

Уровни внутрифирменного управления. В ориентирован­ной на развитие брендов компании все внутрифирменные операции и механизмы распределяются между функциональными подразделе­ниями пропорционально степени их участия в брендинге и интегри­руются функциями бренд-менеджмента на всех уровнях внутрифир­менного управления — высшем, среднем и низовом.

Высшее управленческое звено бренд-менеджмента может быть пред­ставлено специализированными подразделениями — советами, коми­тетами или рабочими группами по разработке стратегий брендов. Они создаются преимущественно в крупных компаниях с высокой степе­нью диверсификации. В их функции входит подготовка решений по ключевым вопросам стратегического управления брендами компании и разработка стратегических предложений и рекомендаций с учетом кор­поративных интересов. Обычно в состав таких рабочих групп входят управляющие производственными подразделениями, ведущие бренд-менеджеры и представители центральных служб (НИОКР, маркетинга, сбыта). Так, в Ford Motor Company координацией всех работ с бренда­ми на корпоративном уровне занимается группа стратегического управ­ления портфелем брендов (Portfolio Brand Strategy Group), работающая в головной компании. В ее состав входят бренд-менеджеры отдельных марок автомобилей, выпускаемых компанией, представители разных функциональных отделов и служб.

В компании ЗМ на общекорпоративном уровне создан комитет, отвечающий за увеличение стоимости брендов и оздоровление брендового портфеля. Комитет, председателем которого является вице-президент по маркетингу, представляет собой межфункциональную группу и состоит из руководителей различных служб и подразделе­ний компании, включая специалистов по исследованиям, стратегиям брендов и экспертов по правовой защите.

Службы и подразделения среднего звена управления активно уча­ствуют в координации стратегий брендов. Центральные службы при­званы обеспечивать комплексный подход к разработке стратегий брен­дов компании, контролировать и согласовывать действия различных подразделений и служб в области корпоративного брендинга.

В компании Ford такие задачи выполняют службы и подразделе­ния региональных отделений: Ford Europe, Ford US, Ford Asia Pacific. В системе таких региональных отделений работа с брендами осуще­ствляется на уровне национальных торговых компаний — National Selling Company (NSC) и координируется ведущими бренд-менеджерами по классам автомобилей (А, В, С, D и др.), службой маркетинга и другими смежными функциональными подразделениями, участву­ющими в управлении брендами.

Другая американская компания General Motors также имеет боль­шое количество брендов в корпоративном портфеле, а следовательно, и сложную организационную структуру бренд-менеджмента. Ее механизм предполагает большое дробление функций. Основные задачи по сбору и анализу рыночной информации выполняет маркетинговая служба, при этом особая роль отводится отделу маркетинговых ис­следований, который выделен в самостоятельную структурную еди­ницу. В состав этой службы входят самые разные подразделения, за­нимающиеся специальными исследованиями брендов — изучением имиджа, тестированием рекламных продуктов, аудитом брендов, ана­лизом ожиданий и предпочтений целевых потребителей по каждому бренду компании.

В соответствии с принципами сквозного управления брендами в среднем звене организационной структуры фирмы могут создавать­ся временные и постоянные проектно-целевые рабочие группы по разработке брендов. Такие команды, как правило, образуются в со­ставе одного из функциональных подразделений фирмы (например, маркетинга, дизайна) или формируются как самостоятельные неза­висимые группы управления, руководителями которых обычно ста­новятся бренд-менеджеры. Усиление кооперации между производи­телями и их деловыми партнерами привело к тому, что подобные рабочие группы все чаще стали возглавлять представители компа­ний-партнеров, например, консалтинговых, рекламных или маркетин­говых организаций.

Опыт создания брендов ведущими компаниями мира свидетель­ствует, что возложение ответственности за результаты всего комп­лекса работ, включая маркетинговые исследования, разработку и уп­равление брендом, на одну команду способствует эффективной орга­низации процесса. Более того, привлечение к работе в такой команде представителей высшего руководства обеспечивает быстрое прохож­дение решений на соответствующих уровнях.

Команды по управлению формируются из сотрудников фирмы, за­дача которых сводится к контролю за реализацией стратегии бренда. Такая межфункциональная группа возглавляется специалистом, кото­рый несет личную ответственность перед исполнительным директором компании (Chief Executive Officer, CEO). В ряде компаний, например, работает специальная команда по разработке стратегий брендов (Brand Strategy Team). В ее компетенцию входит не только создание брендов, но и формирование корпоративных материалов по их позиционирова­нию, выработка рекомендаций по продвижению брендов на локальных рынках. Такая единая корпоративная методология унифицирует работу бренд-менеджеров и обеспечивает эффективное продвижение брендов на отдельных рынках.

Целевые проектные группы по разработке новых брендов могут формироваться как в среднем звене, так и в низовых звеньях, и в этом случае возглавляются бренд-менеджерами.

Кроме того, в некоторых компаниях существуют внешние кон­сультационные советы, состоящие из групп специалистов смежных отраслей, привлекаемых для решения конкретных задач на непосто­янной основе. В процессе решения конкретных задач бренд-менеджмента внешний консультационный совет может взаимодействовать со всеми другими группами в компании.

На уровне низового звена управления координация брендовых стратегий возложена на ведущих бренд-менеджеров, подчиняющих­ся непосредственно высшему руководителю компании. На практике бренд-менеджеры, как правило, занимают ступень между директором по маркетингу и руководителем торгового отдела фирмы. В ком­пании GM бренд-менеджеры подчиняются вице-президенту по мар­кетингу, продажам и обслуживанию. В крупных компаниях с высо­кой степенью диверсификации, таких как Procter&Gamble или Wimm-Bill-Dann, их число достигает 20-30 специалистов, что в ос­новном определяется количеством самостоятельных брендов в кор­поративном портфеле.

Бренд-менеджер осуществляет непосредственное управление брендом («brand manager is a general manager of the brand»). Он игра­ет ключевую роль в процессе координации деятельности всех под­разделений фирмы и всех ее сотрудников, вовлеченных в разные опе­рации и мероприятия брендинга.

Бренд-менеджер является центральным звеном матричной сис­темы управления проектом по развитию бренда. В его компетенцию входит планирование, организация и контроль маркетинговых меро­приятий, а также курирование всех процессов на разных уровнях уп­равления компании, так или иначе влияющих на стратегию подконт­рольного ему бренда. Он определяет все направления работ, осуще­ствляет управленческо-консультационную деятельность, отвечает за развитие бренда на всех рынках, координируя внутрифирменные про­цессы и решения в отношении бренда.

Бренд-менеджер работает во взаимодействии со многими функ­циональными службами. Участие бренд-менеджера в процессе пла­нирования и управления продажами приближает его к реальной ком­мерческой ситуации и позволяет совершенствовать отдельные эле­менты стратегии бренда.

Квалификация бренд-менеджера определяется его способностью оптимизировать маркетинговые программы по основным направлени­ям — товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политике — в результате тесного сотрудничества между всеми подразделениями фир­мы и координации общих усилий. Это связано с тем, что эффективное управление брендами основано на взаимодействии производственной и всех обслуживающих систем. Любая акция производителя и его партнеров, равно как и отдельных служб в компании должна согласовывать­ся со всеми процессами внутрифирменного управления.

Примером стратегической несогласованности деятельности раз­ных подразделений фирмы является опыт бренда Persil. Изначально этот стиральный порошок позиционировался как продукт «для за­ботливых мам» и рекомендовался для стирки детской одежды. Од­нако благодаря усилиям специалистов химических лабораторий фирмы его формула была усовершенствована. Вследствие добавле­ния биологически активных энзимов порошок стал растворять не только грязь, но и ткани одежды. Имели место случаи возникнове­ния дерматологических проблем у детей, а их одежда после несколь­ких стирок приходила в негодность. Производство данной модифи­кации порошка было прекращено.

Участие бренд-менеджера в стратегическом управлении фирмой связано с финансовыми, сбытовыми и производственными функциями. В связи с высокой ответственностью бренд-менеджеров руководители компаний наделяют их финансовыми функциями — поручают им фор­мирование показателей окупаемости и рентабельности бренда.

В большинстве крупных компаний бренд-менеджер координиру­ет работу аппарата ассистентов по отдельным наиболее значимым направлениям.

Ассистенты по развитию продукта следят за внедрением инно­ваций в новые продукты, с тем чтобы новизна полностью соответ­ствовала характеру бренда.

Ассистенты по рекламе выполняют роль проводников информа­ции от маркетинговых отделов к внешним рекламным организаци­ям. Основываясь на корпоративной культуре бренда, они доносят рекламные идеи до рекламных специалистов, обеспечивающих про­движение бренда на рынке. Ассистенты по рекламе также координи­руют международные рекламные кампании.

Ассистенты по исследованиям изучают реакцию потребительс­ких аудиторий на все коммуникации бренда на локальных рынках и координируют деятельность специалистов соответствующих под­разделений. Особое внимание требуется при выводе бренда на меж­дународные рынки, где возникает необходимость лингвистической оценки перевода сообщений.

В современных условиях к бренд-менеджерам предъявляются осо­бенно высокие требования. Профессиональный бренд-менеджер дол­жен не только владеть информацией обо всех процессах, происходящих в компании, включая особенности производства и технологии, но и уметь правильно оценить ситуацию на рынке, тактически опережать конку­рентов. Немаловажную роль играют и личные качества, такие как ини­циативность, коммуникабельность, стрессоустойчивость.

В настоящее время организационная структура управления брендами компа­нии GM на европейском рынке имеет несколько иной вид.

Специальность бренд-менджер появилась на российском рынке относительно недавно. До этого соответствующие функции, как пра­вило, выполняли региональные менеджеры, супервайзеры, эккаунт-менеджеры, маркетологи, торговые представители и менеджеры раз­личных категорий. При этом деятельность российских бренд-менед­жеров имеет свои особенности. В отличие от западной практики, где компетенции специалистов четко разграничены и решения в области бренд-менеджмента всегда экономически и научно обоснованы и подготовлены, бренд-менеджерам российских фирм приходится за­ниматься всем комплексом работ, связанных с развитием бренда, при­нимать решения в сжатые сроки и в условиях ограниченности бюд­жетов. Таким образом, относя к компетенции одного бренд-менед­жера тактические, оперативные и часто стратегические вопросы брендинга, руководители российских компаний увеличивают рыноч­ные риски и ставят перспективное развитие фирмы в зависимость от опыта и интуиции одного специалиста.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: