Контроль жизненного цикла

Успех нескольких лидирующих компаний в управлении развития жизненного цикла как каждого отдельного продукта, так и всей массы туристских предложений может стать огромным импульсом эффективного управления. Рассмотрим эти примеры.

Подгоняемые технологическими изменениями в области бронирования и оформления транспортных документов для все увеличивающегося потока туристов, туристские компании все более осваивают и участвуют в новых информационных системах, например Galileo, Sabre, Amadeus, Gabriel, Сирена и др. За последнее время (10-15 лет) эти системы приобретают транснациональный характер, конкурируя между собой, ведут к глобальному перераспределению туристских потоков. Сегодня практически нет ни одной крупной туристской компании, которая бы не осваивала указанные системы в сочетании с Internet, Жизнеспособность туристских компаний, как и их набор услуг и туров, фактически зависит от квалификации и умения персонала пользоваться данными системами. Появление улучшенных систем бронирования повлияло на продажу не только отдельных туров или пакета маршрутов, но и всего каталога предложений, которыми располагают крупнейшие туроператоры, например "American Express" (США), "Delta" (США), "Nekkerman" (ФРГ), "Vagon Lee Cook" (Франция), "Medeterian Club" (Франция) и др.

Итак, эффективное регулирование жизненным циклом может быть найдено в контроле жизненного цикла всей массы туристского предложения. Признав стадию зрелости информационных систем, Internet начал развивать локальные и региональные подсистемы включения новых пользователей. Ныне, лидируя по числу пользователей, благодаря изменению формы жизненного цикла информационного обеспечения туризма, Internet также обеспечил рост другим новым туристским продуктам, увеличивая тем самым их торговую массу.

К середине 80-х гг. Ленинградский Совет по туризму и экскурсиям (ныне Петербургский Совет по туризму) добился прочной позиции на рынке туризма. Но общий рынок спроса развивался быстрее, чем предполагал Совет по туризму. Представив на рынок сбыта первый пакет туристских поездок на Кипр, в Турцию, ОАЭ, Египет, Совет по туризму нашел путь к резкому росту туризма. Это помогло ему обойти многие другие турфирмы на целое пятилетие в 90-е гг. Таким образом, Совет по туризму изменил жизненный цикл новой туристской продукции. Его доля рынка в туризме в северо-западном регионе России серьезно утвердилась, в то время как спрос на предложения других аналогичных организаций региона вошел в стадию стагнации, уменьшаясь в среднем на 15 % в год.

Другое изменение жизненного цикла продукта было на счету у этого же Совета на рынке гостиничных услуг. Здесь Совет предоставил широкий ассортимент новых видов обслуживания. Продажа основывалась на трех принципах:

1. Расширение свободной реализации мест размещения без предварительного запроса.

2. Увеличение возможностей по размещению и обслуживанию делового туризма с предоставлением услуг, необходимых бизнесменам (телефонная связь, факс, ксерокс, комнаты для секретариата и переговоров).

3. Большое участие гостиниц в размещении гостей и участников выставок, фестивалей, конференций и других видов конгрессного туризма.

Таким образом, Совет эффективно увеличил спрос на типы размещения и обслуживания, удовлетворил дополнительный спрос благодаря увеличению каналов загрузки и свободного размещения.

Десятилетие потребовалось крупной туристской корпорации "Беларустурист", чтобы успешно преобразовать стадию зрелости в стадию роста путем улучшенной рыночной стратегии. Компания изменила формулу и марку обслуживания, стабилизировала цены и тем самым нашла новых потребителей для своей гостиничной и туристской сети по всей Республике Беларусь через последовательную рекламную кампанию. Экономические показатели, в том числе и от транзитного туризма, в 90-е гг. увеличились в несколько раз. Сегодня "Беларустурист" остается одним из самых крупных туроператоров и является наиболее прибыльной корпорацией в Белоруссии.

Несколько лет назад маленькая туристская компания "Pansol Travel" (Кипр, Лимасол) существенно изменила жизненный цикл своей торговой марки благодаря тому, что стала предлагать только 4 вида туров из 50, сконцентрировав свои силы на обслуживании образовательных поездок, конгрессного туризма, отдыха на побережье и чартерных перевозок. Тем самым фирма стадию ранней стагнации заменила на стадию роста в жизненном цикле своего туристского продукта.

Энергичное управление жизненным циклом было продемонстрировано в 1994 г. авиационной компанией "Трансаэро" (Россия), представившей на рынок авиадоставок новые маршруты. В начале 90-х гг. конкуренция в этой области стала более суровой. "Аэрофлот" контролировал 3/4 авиаперевозок, но не смог увеличить свой контингент авиапассажиров, сократив жизненные циклы авиаперевозок. В 90-х гг. "Аэрофлот" предвидел быстрый рост перевозок, но затем он начал уменьшаться, и "Аэрофлот" был вынужден открыть возможности для перевозок другим авиакомпаниям, в том числе и "Трансаэро".

Решение, принятое "Аэрофлотом", ускорило устаревание его собственного оборудования, большинство из которого служило на рынке авиадоставок уже 10-15 лет. В то же самое время "Трансаэро" укрепила свои летные позиции в авиаперевозках путем обеспечения расширения системы, которая создала возможности для приобретения новых типов самолетов.

Поскольку не существует единого рыночного механизма, эти примеры служат советом в практике принятия верных рыночных решений, число которых будет увеличено, если управление туризмом будет знать в каком месте жизненного цикла находится продукт как отдельно, так и во всей своей совокупности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: