Различия между промышленными предприятиями и организациями сферы обслуживания 1 страница

Различия сервисных услуг от изготовления продукции пром. пр-тий:

- неосязаемость – клиент не может потрогать, понюхать, попробовать товар до его покупки;

- изменчивость – услуги чаще всего зависят от людей, а поведение людей изменчиво;

- невозможность хранения – услугой пользуются в момент ее предоставления, ее невозможно создать «про запас»;

- одновременность пр-ва и потребления – услуга сначала продается, а затем одновременно производится и потребляется.

К промышленным пр-тиям относятся организации, которые в результате переработки материальных ресурсов производят продукцию на базе технологического объекта, называемого заводом или фабрикой, при отсутствии контактов с потребителем в процессе пр-ва. Иные организации относятся к сфере обслуживания (сервисные организации).

Особенности и методы агрегированного планирования

Способом планирования мощностей является агрегированное планирование – это укрупнение, объединение нескольких видов ресурсов и показателей программ в общие сводные показатели и группы.

Два принципа агрегированного планирования:

- осуществимость

- оптимальность.

Методы агрегированного планирования:

- метод проб и ошибок (интуитивный);

- графический и табличный метод;

- математические методы.

Методы:

- метод проб и ошибок (интуитивный);

- графический и табличный метод;

- математические методы.

Главный документ – главный календарный план. Его разработка является связующим звеном между различными функциями организации: маркетингом и сбытом, пр-вом и иными функциями.

В главном календарном плане выражаются планированные к пр-ву на пр-тии номенклатурные позиции. Он представляет собой сведения о том, что компания планирует производить в терминах конкретных конфигураций количеств и дат.

Произв. цикл – интервал календарного времени от начала до конца технолог. Процесса независимо от числа одновременно изготавливаемых деталей и изделий.

Полный производственный цикл – промежуток времени, требуемый для осущ. необходимых операций по закупке, изготовлению и реализации изделий.

4. Сущность и форма главного календарного плана.Методы планирования загрузки производственных мощностей

В главном календарном плане производства отражаются номенклатурные позиции, которые предприятие планирует производить. Это — календарный план (график) выпуска продукции, с указанием объемов и сроков выпуска, разрабатываемый для номенклатурных позиций верхнего уровня иерархии. В качестве таковых могут выступать как готовая продукция, так и сборочные единицы и узлы высокого уровня; как реально (физически) существующие конфигурации продуктов, так и псевдоконфигурации, используемые лишь для целей планирования. Модуль учитывает прогнозы продаж, обязательства перед покупателями, доступность материалов, доступность производственных мощностей, политику предприятия в области управления, цели компании и т. д. для определения наилучшей производственной стратегии.

MPS предоставляет основу для обоснованного обещания покупателям выполнения поставок, эффективного использования мощностей завода, достижения стратегических целей бизнеса в соответствии с планом производства (production plan), а также поиска компромиссов между маркетинговыми и производственными подразделениями предприятия. В отличие от прогноза представляет собой утвержденный лан, влекущий за собой заказ материалов и производство номенклатурных позиций — компонентов.

Главный календарный план производства принципиально выполняет две основные функции:

1) в краткосрочной перспективе — служить основой для планирования потребностей в материалах, производства компонентов, формирования приоритетов заказов, краткосрочного планирования потребности в производственных мощностях;

2) в долгосрочной перспективе — служить основой для оценки долгосрочных потребностей компании в ресурсах, таких как персонал, оборудование, складские площади, оборотный капитал.

(Manufacturing Resource Planning, MRP II) — результат естественного развития системы MRP. Поскольку MRP предназначена для планирования необходимых материалов, идея охватить области деятельности, от которых и зависят пополнение или расходы материалов, выглядит вполне логичной. Таким образом, MRP-II, это планирование по MRP, плюс функции управления складами, снабжением, продажами и производством. Т.к. на промышленном предприятии большинство денежных средств,так или иначе, связано с производством или запасами, используя вышеперечисленные функции, становиться возможным и включение в единую систему функций управления финансами и учета.

Однако, MRP при планировании использует принцип неограниченной загрузки, то есть игнорирует ограниченность производственных мощностей. В действительности, в реальной жизни, не все ресурсы предприятия могут рассматриваться как неограниченные. Поэтому, еще одна функция планирования MRP-II системы, это функция планирование производственных мощностей, с помощью которой выполняется анализ потребностей в необходимых материалах в привязке к производственным ресурсам и их возможностям, а так же с учетом существующей и планируемой загрузки. Функция планирования производственных мощностей работает следующим образом.

Планирование мощностей

Определение загрузки производственных мощностей и возможности реализации потребности

Основываясь на технологии изготовления изделия, т.е. данных о маршруте, времени операций и т.д., а также на основе данных о производстве (подразделения, рабочие центры и их мощность, календари их работы) определяется загрузка производства. При этом принимаются во внимание и уже существующие производственные задания. Рис. 4 иллюстрирует действия при анализе загрузки и варианты оптимизации в предположении работы по ограниченной мощности.

К сожалению, метод MRP-II не панацея от всех бед. Есть ряд ограничений, имеющих место на практике и ограничивающих эффективность использования этого метода. Во-первых, все спецификации/рецептуры должны быть абсолютно точны. Если в спецификации указана неверная применяемость, то необходимое к закупке/производству количество будет ошибочно, что приведет либо к излишкам, либо к дефициту. Если ошибочно указано время производства/закупки, соответствующие действия будут начаты слишком рано или слишком поздно. Если сроки поставок не соблюдаются, или если некоторые из доставленных изделий оказываются бракованными, и это не вовремя регистрируется в системе, это неизбежно приведет к отсутствию необходимых деталей в нужное время.

Календарное планирование и управление на предприятиях серийного производства

Назначение календарного планирования — конкретизировать производственный план предприятия и довести его до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест). При этом оно должно обеспечить:

максимизацию загрузки оборудования и использования человеческих ресурсов;

ритмичный выпуск продукции;

минимизацию запасов и незавершенного производства. Календарное планирование предусматривает: время начала и окончания производства изделий; количество подлежащих изготовлению партий деталей и изделий; "привязку" производственных операций к конкретным рабочим местам. Эти задачи календарное планирование решает в ежедневном и ежемесячном разрезе.

Хронологически первым решается вопрос о сроках поставки изделий. Исходной информацией для этого являются заказы потребителей продукции (как вне, так и внутри предприятия)1. Далее рассчитывается длительность производственного цикла (и такта) по всем позициям заказа. Затем определяется потребность в производственных мощностях для выполнения заказов. В современных условиях уровень мощности определяется наличием таких ресурсов, как оборудование и совокупный объем рабочей силы. Обычно возможности производства ограничены производительностью либо оборудования, либо человека. В первом случае критическим ресурсом является оборудование и для его работы составляется календарный план, во втором — критическим ресурсом являются люди, на которых и ориентируется календарный план. В ряде случаев в критическую область могут попасть и оборудование, и люди.

Серийное пр-во осущ. с применением технологий поточной линии. Все изделия идут строго по одинаковым маршрутам (технолог. линиям), перемещаются с использованием автоматизированных конвееров состав последовательности. Состав последовательности произв. заданий, продолжительности такта поточной линии (период, на протяжении которого единица продукции находится в обработке на рабочем месте) определяются при разработке структуры произв. системы.

В связи с тем, что серийное пр-во требует хранение готовой продукции с учетом определенного объема запасов, рекомендуется составление календарного графика поступления изделий на склад исходя из скорости спроса на них.

Календарный план в массовом серийном пр-ве определяет кол-во часов, в течении которых должна функционировать произв. система, а не непосредственно изменение производительности системы.

6. Календарное планирование и управление в организациях единичного и мелкосерийного производства продукции

При составлении календарного графика выполнения операций на имеющихся произв. мощностях предлагается использовать один из подходов прямого или обратного календарного планирования.

Прямое календарное планирование позволяет минимизировать продолжительность потока, то есть время, затраченное на выполнение работ в конкретном процессе. В данном подходе назначается срок выполнения первой операции на базе высвободившихся мощностей 1-го произв. участка, затем назначается срок на базе высвоб. мощностей 2-го участка и т.д.

Обратное календарное планирование позволяет соблюдать срок выполнения операций, установленных заказчиками или определенных последующими операциями согласно основному произв. плану. В данном подходе установлены сроки выполнения последней операции по изготовлению продукции, и после этого осущ. планирование пр-ва изделий в обратной последовательности.

Графическое изображение календарного плана с использованием приведенных подходов может быть представлена в виде:

1) перечня операций, подлежащих выполнению с указанием сроков начала и завершения выполнения операций;

2) графика Ганта – гистограмма, длина столбцов которой пропорционально продолжительности выполнения операций.

Мелкосерийное пр-во предполагает наличие гораздо большего кол-ва произв. мощностей, чем требуется для удовлетворения спроса на единственный продукт.

В данном случае управление организацией сводится к принятию решений относительно:

- размера партии каждого из производимых продуктов;

- определение размера складских запасов каждого из продуктов для обеспечения своевременных поставок в периоды, когда произв. мощности заняты пр-вом одного из продуктов.

Образование очередей заготовок на некоторых участках может происходить из-за трудности прогнозирования последовательности выполняемых операций.

В организациях такого типа оборудования размещается по функциональному принципу – группируется на участках, выполняющих сходные виды работ.

7. Особенности управления и планирования сервисной организацией

Процесс управления сервисным предприятием имеет много общего с управлением любой организацией, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (общее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место на сервисном предприятии (организации). Важнейшими функциями управления являются следующие:

– формирование целей и задач производственной деятельности;

– планирование продвижения к целям и разрешение задач;

– принятие решений, то есть осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

– реализация решений – выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;

– контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т. п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену – между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях и не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа общего менеджмента, который связан с выработкой целостной политики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управления зависит от масштабов деятельности предприятия, численности его персонала, от организационно-правовой формы.

В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50, высшее руководство представлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осуществляет ее реализацию, а Генеральный менеджер (главный администратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, состоящей из головного предприятия и его филиалов.

На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управления представлено гораздо меньшими административными силами. В этом случае речь может идти о 3–7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия решения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или управляющий), один или несколько его заместителей и главные менеджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслуживания, инспектор по кадрам).

На малом предприятии все функции управления, как правило, сосредоточены у одного лица.

Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязанностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важнейшими его функциями выступают:

– выработка целей, стратегии развития и планирования деятельности предприятия;

– оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;

– осуществление общих административно-распорядительных и организационно регулирующих действий;

– коммуникативно-координирующая функция внутри коллектива и коллектива с внешней средой;

– контролирующая функция применительно к основным направлениям деятельности и к персоналу;

– функции обеспечения общей безопасности работы предприятия и безопасности услуг;

– выработка общей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мнении;

– развитие связей компании с хозяйственно-социальной средой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);

– сбор, анализ и использование деловой информации, приобретающей в современных условиях принципиально важное значение, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информационном обществе.

Указанные функции распадаются на множество частных линий деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и целей развития сервисного предприятия.

Под целью понимается желаемое состояние предприятия в ближайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компания, фирма. Цели бывают главными или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного предприятия являются выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкретизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент создает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие, как:

– обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;

– разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;

– обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и всесторонней безопасности ее работы.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:

– определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;

– цели по основным видам хозяйственной деятельности;

– цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

Одна из важнейших задач высшего менеджмента – определение целей предприятия на ближайшую (2–4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективу. Менеджмент в этом случае сводится к умению ставить и достигать поставленных целей.

Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия – это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выбирают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные формы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

– разработка стратегических целей;

– оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;

– оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;

– анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;

– оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);

– подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.

8. Стратегии воздействия на закономерности формирования спроса в управлении сервисной организацией

Одной из актуальных задач менеджмента организаций сферы услуг является управление спросом и предложением. Сервисные организации так же, как и промышленные, сталкиваются с колебаниями спроса, имеющими разнообразную природу. В отдельные периоды времени спрос может быть меньше предлагаемого объема услуг, в другие, напротив, превышать его.

Решение проблемы согласования спроса и предложения для сервисных организаций существенно осложнено целым рядом причин [2, 4]. Так, в соответствии с наиболее распространенным в настоящее время подходом, услуги характеризуются невозможностью сохранения, одновременностью производства и потребления, неосязаемостью и гетерогенностью [6]. В отличие от осязаемых продуктов деятельности промышленных предприятий большинство услуг производится и потребляется одновременно и не подлежит хранению. Поэтому создание их запасов, что способствовало бы достижению баланса спроса и предложения, практически не представляется возможным. Надо учитывать также, что спрос на многие услуги сложно поддается прогнозированию: часто решение о потреблении услуги возникает спонтанно и не планируется заранее.

Предоставление широкого спектра услуг «привязано» к конкретному месту, что также может оказаться «камнем преткновения» в обеспечении гибкости предложения. Многие услуги гетерогенны, и время предоставления услуг одного и того же вида зачастую различается весьма значительно и зависит от индивидуальных особенностей клиента, его запросов и предпочтений, от квалификации, опыта и даже личностных характеристик сервисного сотрудника. Планирование продолжительности обслуживания потребителей, таким образом, является весьма затруднительным, что в свою очередь, осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.

В большинстве случаев спрос на продукцию компании зависит от общего размера рынка сбыта товара или услуги данного типа, а так же от удельного веса компании в обороте рынка:

1. Экономический цикл – состояние эк-ки в период прохождения через различные этапы экономического цикла, а именно: подъем деловой активности, инфляция, спад, экономический застой.

2. Жизненный цикл продукта.

3. Прочие факторы

Стратегии воздействия на закономерности формирования спроса

1) обеспечение фиксированного графика предоставления услуг (театры, кино, поезда и т.д.);

2) применение системы предварительной записи клиентов на обслуживание (салоны, больницы, рестораны и т.д.);

3) отсрочка предоставление услуги;

4) использование методов стимулирования продаж с целью обеспечения внепикового спроса.

9. Стратегии преодоления проблем, обусловленных неоднородностью спроса в управлении сервисной организацией

Сервисные организации существуют для того, чтобы предоставлять услуги покупателям. Это является основой их миссии, стратегии и политики. Система действий предусматривает разработку пакета услуг и систему доставки совместно с маркетинговыми, финансовыми и людскими ресурсами. В другие функции входит ежедневная работа самой системы, а также развертывание ресурсов для того, чтобы производить услугу (и) и осуществлять затраты на обучение персонала.

Система доставки услуг может рассматриваться в виде двух составляющих - основное пространство и подсобное пространство. Основное пространство является видимой для покупателя частью системы доставки. В этой части покупатель взаимодействует с работниками сервисной организации и вступает в контакт со средствами обслуживания и технологическими процессами. Подсобное, или закулисное, пространство является невидимым для покупателя и представляет собой весь персонал, средства обслуживания, оборудование и процессы, которые поддерживают работу персонала и процессы, осуществляемые в основном пространстве. Воображаемая "линия видимости" разделяет систему доставки на две части. То, что находится ниже этой линии, не имеет отношения к покупателю; но ошибки в подсобном пространстве могут серьезно воздействовать на основное пространство и удовлетворение потребности покупателя Марвин В. Несложные методы выбора правильного обслуживания.

1) составление ступенчатых графиков рабочих смен;

2) комплектование персонала на условиях частичной занятости;

3) предоставление клиенту возможности самому выбрать уровень обслуживания;

4) использование дополнит. мощностей или заключение субконтрактов;

5) автономный персонал с универсальными навыками;

6) самообслуживание клиентов;

7) эквивалент поточной линии;

8) компромисс между объемом мощностей и задержкой с предоставлением услуги.

10. Жизненный цикл и организационная структура проекта. Функции управления проектами

Проект – совокупность организованных действий, которые направлены на выполнение отдельной нестандартной задачи, носящей единичный хар-р.

Продолжительность жизненного цикла проекта зависит от его размера, сложности и от стиля управления, сложившегося в компании.

Наиболее типичные этапы, характерные для большинства проектов:

1) этап формирования концепции проекта;

2) этап первоначально планирования (анализ осуществимости проекта);

3) этап утверждения проекта;

4) этап составления более детальных планов;

5) этап формирования организационной структуры проекта;

6) этап выполнения работ;

7) этап завершения проекта.

На этапе планирования проекта разрабатывается структура декомпозиции работ, или пооперативный перечень работ. Это документ, в соответствии с которым происходит разбиение общего объема на совокупность основных пакетов работ, подлежащих выполнению.

Для организации выполнения работ в проектах используются различные организационные структуры.

Способ формирования организационной структуры проекта зависит от того:

- какая доля работ по проекту будет выполняться внутри компании;

- от масштаба проекта и продолжительности его жизненного цикла;

- от потенциальных возможностей имеющегося персонала;

- от системы предпочтений лиц, принимающих решений и т.д.

В основном в проектах работают 4 вида организационных структур:

1. Функциональная структура проекта. Финансирование проекта и управление им осущ. на основании обычной иерархической структуры управление компанией.

2. Назначение координатора проекта. Назначается один координатор проекта. Менеджеры функциональных подразделений несут ответственность за свою работу по проекту и обладают определенными полномочиями в этом плане. Финансирование проекта осущ. через обычную организационную структуру.

3. Матричная структура проекта. Выполнение проекта и его финансирование входит в обязанности руководителя проекта, который заключает с менеджерами функциональных подразделений ряд договоров на выполнение отдельных частей проекта. Менеджеры распределяют соответствующие рабочие занятия между работниками своих отделов и осущ. координацию действий.

4. Командная структура проекта, или обособленный проект. В таком случае проект имеет свою собственную систему управления, свой бюджет и функционирует как отдельное подразделение компании.

Базовые функции управления проектами:

1) управление процессом постановки и определение целей и действий по их осуществлению;

2) управление сотрудниками, вовлеченными в реализацию проекта;

3) управление системой обмена информацией;

4) управление сроками выполнения работ по проекту;

5) управление качеством;

6) управление затратами.

Американский институт менеджмента (ProjectManagementInstitut) выделяет базовых функции управления проектами.

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством.Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем.В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью.Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами.В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями.Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: