ТОР 5 статей:
Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия
Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века
Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка
Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы
КАТЕГОРИИ:
- Археология
- Архитектура
- Астрономия
- Аудит
- Биология
- Ботаника
- Бухгалтерский учёт
- Войное дело
- Генетика
- География
- Геология
- Дизайн
- Искусство
- История
- Кино
- Кулинария
- Культура
- Литература
- Математика
- Медицина
- Металлургия
- Мифология
- Музыка
- Психология
- Религия
- Спорт
- Строительство
- Техника
- Транспорт
- Туризм
- Усадьба
- Физика
- Фотография
- Химия
- Экология
- Электричество
- Электроника
- Энергетика
Законы коллектива, его психологические характеристики.
Управленческие команды и их особенности.
Чувства и отношения людей – важная часть их жизни, в том числе и на работе. Наше восприятие собственной профессии и организации влияет не только на то, как мы работаем, но и на условия, складывающиеся внутри организации.
Эффективность работы коллектива регулируется четырьмя факторами: 1) совместимостью; 2) сработанностью; 3) сплоченностью; 4) подбором подходящего лидера.
1. Совместимость определяется как способность членов коллектива (группы) к совместной деятельности, основанной на ихоптимальном сочетании. Психологическая совместимость может быть обусловлена как сходством каких-либо характеристик членов группы, так и их различием. Последнее приводит к взаимодополняемости людей в условиях совместной деятельности. Высокий уровень психологической совместимости благоприятно влияет на социально - психологический климат коллектива, который определяется стойким настроением группы.
Совместимость партнеров улучшается при наличии их сходства в социальном происхождении; уровне интеллекта; возрасте; этнических корнях; характерах (общительность, тревожность, мечтательность); во взглядах на жизнь и системе ценностей.
Совместимость повышается при взаимодополняемых свойствах темперамента членов группы (сангвиник – с меланхоликом, холерик – с флегматиком).
2. Сработанность – это согласованность в работе между участниками совместной деятельности. Сработанность является результатом успешной совместной деятельности, порождающей высокую удовлетворенность членов группы.
3.Сплоченность коллектива (группы) заключается в том, чтобы превратить группу в психологическую общность.
Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии ее развития. Таких стадий сплоченности психологи выделяют пять:
1) Притирка – на этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое «Я»;
2) «Конфликтная» стадия - начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими сторонами;
3) Стадия экспериментирования – потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками, поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами;
4) На стадии первых успехов в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой – творчески;
5) На последней стадии установившейся сплоченности внутри коллектива формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие уровни.
Однако необходимо помнить, что сплоченность часто переходит в конформизм. Тогда нужно организовывать: а) конкурсы на лучшие проекты; б) профессиональные конкурсы; в) периодически переформировывать подразделения коллектива.
4. Фактор руководителя, лидера. Прежде всего, у коллектива должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Некомпетентный и слабый руководитель может свести на «нет» позитивный потенциал коллектива.
5. Фактор психологического климата. Под психологическим климатом подразумевается степень удовлетворенности работника отношениями с: руководством; сотрудниками своего первичного коллектива; персоналом других подразделений.
Задачей изучения психологического климата является определение его показателей. Кроме продуктивности труда коллектива необходимо учитывать следующие косвенные показатели:
- данные текучести кадров;
- состояния трудовой дисциплины;
- уровень конфликтности.
Следует иметь в виду, что иногда руководители умышленно закрывают глаза на межгрупповые трения, считая, что: а) образ неприятеля сплачивает группы; б) обостряется дух соревнования, активизируется работа; в) повышается качество труда при работе под постоянным, критическом взглядом оппонентов.
Наиболее эффективные методы контроля за состоянием психологического климата - это личные собеседования; анонимное анкетирование с целью выяснения проблем во взаимоотношениях. Психологический климат во многом зависит от стиля управления руководителя.
Отношения в коллективе подчиняются определенным правилам, выработанным самим коллективом. Особенно остро стоит проблема принятия групповых норм для новичка. Возможны четыре варианта его поведения.
1. Сознательное принятие норм группы.
2. Вынужденное принятие под угрозой санкций группы.
3. Демонстрация антагонизма по отношению к группе (не такой как все).
4. Сознательное отвержение групповых норм с учетом всех возможных последствий, вплоть до ухода их группы.
Групповые санкции. Нарушение групповых ожиданий, несоблюдение ролей наказываются группой. Это проявляется в виде санкций. Начальник, который ведет себя не так, как подобает начальнику, заискивает с подчиненными, в результате теряет способность руководить. И, наоборот, новичок, сразу пытающийся занять доминирующую позицию, вызывает агрессивную реакцию старых сотрудников и его «ставят на место».
Санкции в отношении «нарушителя» могут иметь разные формы. Они могут быть как вербальные, так и невербальные:
- в виде намеков;
- в виде замечания в мягкой или жесткой форме;
- изоляция молчанием;
- переход на подчеркнуто официальные отношения;
- отказ в помощи;
- создание препятствий в выполнении служебных обязанностей;
- прямые или скрытые насмешки, издевательства и прочие приемы манипулирования;
- доносы и оговоры перед начальством;
- создание негативного имиджа и атмосферы нетерпения среди других подразделений организации;
- провоцирование нервных срывов и скандалов;
- отказ в признании даже явных успехов;
- отказ в приглашении на корпоративные мероприятия;
- саботаж указаний и распоряжений, если «нарушитель» в роли начальника.
Конформизм. Его можно определить как безоговорочное принятие членами группы существующего порядка, господствующих мнений, отказ от самостоятельных взглядов и действий.
Степень конформности субъекта определяется рядом обстоятельств:
1. Индивиды с высоким статусом подвержены меньшему давлению. Но чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется ей.
2. Чем выше лидерские качества, тем меньше конформность.
3. Наиболее силен конформизм в малых группах, особенно триадах, где все находятся на виду.
4. Отмечается в целом, что женщины более конформны, чем мужчины.
Оказавшись в одиночестве, человек часто уступает, если даже он прав. В противном случае давление окружающих может перерасти в открытое принуждение.
Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним групповым давлением, сколько из-за боязни испортить отношения с окружающими.
Но конформизм имеет и важные преимущества. Во-первых, он обеспечивает выживаемость человека в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей. Во-вторых, конформизм придает коллективу свое «лицо», поддерживая систему ценностей и норм, закрепляя роли и стандарты поведения, а это помогает взаимодействию.
Наиболее подвержены групповому давлению индивиды со средним статусом, лица полярных статусов активнее сопротивляются групповому давлению.
Официальное и неофициальное взаимодействие. Наряду с системой официального взаимодействия в коллективе огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый климат. Недоброжелательные отношения порождают ссоры и конфликты.
В пределах одного коллектива могут существовать две и более неформальные группы, причем члены каждой из них могут противодействовать членам «не своих» групп.
Чем выше степень единства формальной и неформальной структур, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива.
Значение личного пространства. Желание иметь свое личное пространство является естественным и инстинктивным.
Поэтому, если все сотрудники и сидят в одном большом зале, лучше каждое рабочее место изолировать от окружающих (хотя бы невысокими перегородками).
Ни в коем случае нельзя столы ставить так, чтобы два сотрудника сидели друг к другу лицом к лицу. Несмотря на то что человек привыкает к любому дискомфорту, такая ситуация ведет к накоплению стрессов даже тогда, когда между коллегами хорошие отношения. Кроме того, это может мешать сосредоточиться на работе. У разговорчивых сотрудников лишний раз возникает искушение поболтать.
Наилучшая позиция для руководителя подразделения - удобное местоположение, с которого можно наблюдать за всеми сотрудниками.
Необходимо заметить, что руководитель должен иметь более благоустроенное место работы, чем его подчиненные. Это будет подтверждением его более высоко статуса.
В практике управления сегодня широко распространено понятие «команда» и «формирование команды».
Команду можно определить, как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
Существует несколько важных различий между группой и командой:
Во-первых, в группах исполнение работы обычно зависит от индивидуальной работы ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижении цели в тесном взаимодействии со всеми остальными участниками команды.
Во-вторых, отличается команда от группы ответственностью за выполняемую работу. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную работу. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату.
В-третьих, члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их максимально заинтересованными в результатах своей деятельности. Команды ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к активной реализации задачи.
В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с руководством. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, которая строится на основе самоуправления.
Формирование команды наиболее актуально: а) в начале становления нового предприятия; б) при решении временных проектов.
Команду рекомендуется формировать из единомышленников. Это не те, кто заглядывает вам в рот, а те, кто согласен со стратегическими целями.
Наиболее ярким признаком команды является высокая функциональность и эффективность. Эффективной можно назвать команду, в которой:
- члены мотивированы, инициативны и энергичны;
- неформальная и раскрепощенная атмосфера;
- задача хорошо понята и принимается;
- члены прислушиваются друг к другу;
- высока степень взаимозависимости;
- в обсуждении задач участвуют все члены;
- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
- руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:
- команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
- решения могут зависеть от склонности к новаторству членов команды;
- командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.
Наиболее ценными кадрами команды являются:
1. Творческие люди – работники, которые активно разрабатывают новые идеи и проекты независимо от того, насколько позитивно или негативно воспринимаются их предложения, а также оказывают побуждающее воздействие на других сотрудников, активизируя их творчество. Такой тип сотрудников не нуждается в дополнительном стимулировании и активно реализует две компоненты: творческую и психологически мотивирующую.
2. Активно вырабатывающие новые идеи – сотрудники, которые занимаются творческим процессом независимо от условий, не оказывая влияния на других, - активные креатив-работники.
Однако нужно заметить, что оба указанных типа встречается редко. Поэтому ценность их особенно велика. Среди недостатков следует отметить то, что они в отдельных случаях действуют в соответствии с собственными устремлениями и предпочтениями, не вполне принимая во внимание установки и требования фирмы.
Характерно, что чем больше творческий потенциал работника, тем сложнее он как личность и тем больше в его поведении может встречаться отклонений от корпоративных правил.
3. Добросовестные исполнители. Эти сотрудники не отличаются особой изобретательностью. Но без них невозможно быстро и качественно реализовать новые идеи. Сегодня в таких надежных работниках также испытывается известный дефицит.
По поводу формирования команды можно привести еще несколько рекомендаций.
В зависимости от жизненного цикла команды, созданной под проект, должны перераспределяться полномочия: на старте – 20% полномочий команды и 80% полномочий руководителей; на стадии самоуправляемой команды – до 80% полномочий команды и 20% - полномочий руководителей.
Командой можно считать подавляющее большинство сотрудников только в малых коллективах. В больших организациях команда – это линейные руководители, сплоченные вокруг харизматического лидера.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: