Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Организационно-методические основы создания службы контроллинга




Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В ней присутствует сильная организационная составляющая - люди, занимающиеся контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных к руководству.

Необходимо организовать контроллинговую работу на предприятии, осуществлять своевременный сбор информации и передачу ее наверх, изучить влияние мнения службы контроллинга на руководителей предприятия. Для эффективной работы и четкого определения ответственности специалистов-контролеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерским, финансовым и планово-экономическим отделами в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, то служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководителями предприятия.

При организации службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получения необходимой ей информации из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, служб сбыта и материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия для организации с другими экономическими службами сбора дополнительной информации, необходимой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые методы сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопросы доплаты компенсации за увеличение нагрузки сотрудникам других служб решаются руководством структурных подразделений, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. У службы контроллинга должна быть возможность оперативно доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой по отношению ко всем финансово-экономическим службам.

 

В соответствии с вышеприведенными требованиями практикуют возможные варианты создания службы контроллинга и определяют ее место в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования контроллинговая служба представляет собой группу (бюро) из 3-4 человек, выполняющую аналитические расчеты и обеспечивающую руководителей данными для проведения экспертизы управленческих решений, диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия. Служба контроллинга состоит из высококвалифицированных специалистов, наделенных достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и всякая экономическая служба, служба контроллинга в период становления устанавливает связи с другими службами, налаживает информационное сотрудничество, перераспределяются функции. В практике европейских предприятий период адаптации и становления контроллинга доходил до 6 лет.

Затем служба контроллинга может расширять свое влияние и свой штат. И поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, в основном предназначена для заместителя руководителя по экономике (финансового или коммерческого директора) и генерального руководителя, то целесообразнее всего подчинить службу контроллинга заместителю по экономике, которому непосредственно подчинены все экономические службы и бухгалтерия. Все экономические службы представляют службе контроллинга необходимую информацию.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа - это системная работа и она требует системного подхода, постоянного совершенствования, ответственности за сроки и результаты. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

На средних по размеру предприятиях нет смысла выделять отдельно самостоятельную службу контроллинга.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показал, что рациональной является следующая структура службы контроллинга:

  • начальник службы контроллинга;
  • контролер-куратор производственных подразделений;
  • контролер-специалист по управленческому учету;
  • контролер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, он «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Этот специалист должен в совершенстве знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контролер-куратор производства - высококвалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, достаточно знакомый с организацией работы и проблемами всех структурных подразделений предприятия.

В обязанности этого специалиста входят функции сбора данных о деятельности подразделений, расчет аналитических показателей и составление аналитических отчетов, экспертиза управленческих решений.

Контролер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, хорошо владеющий теорией и инструментами контроллинга, имеющий высокий уровень эрудиции.

В обязанности этого специалиста входят вопросы, связанные с разработкой процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга, а также контроль за сбором, анализом учетной информации в службе контроллинга и разработка предложений по оптимизации учетного процесса.

Контролер-специалист по информационным системам квалифицированный специалист отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный обеспечить автоматизацию контроллинговой работы.

Полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности на предприятии и использованием современных информационных технологий.

Этот специалист реализует функции оценки целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах, оценки вариантов автоматизации, качества функционирования существующих систем автоматизации и выработки предложений по улучшению работы этих систем.

Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять.

Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

К социально-психологическим факторам можно отнести сопротивление новым методам - индивидуальные и групповые.

Источниками группового сопротивления являются: инерция структур, групповая инерция, угроза статусу группы, угроза сложившимся отношениям внутри предприятия, угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия, информационный фильтр (предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со сложившимися методами в бухгалтерии и плановом отделе).

Источниками же индивидуального сопротивления является: привычки и страх перед неизвестностью; чувство безопасности.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов:

  • степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
  • длительность периода изменения;
  • угроза потери престижа и власти;
  • преданность работников интересам организации;
  • сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (лучше всего их комбинировать): имитация, мастерство, выживание, поддержание статуса, подбор кадров и самореализация сотрудников, игра, новое.

 

Итак, служба контроллинга входит наряду с бухгалтерским, финансовым и планово-экономическим отделами в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ иуправление затратами и прибылью, то служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководителями предприятия.

Выводы

1. Контроллинг инвестиций включает систему мониторинга, оценку и контроль инвестиционных проектов в целях выработки управленческих решений.

2. Основные задачи контроллинга инвестиций: разработка системы критериев для оценки эффективности инвестиционных проектов; оценка будущей эффективности проекта; разработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

3. Процесс создания системы контроллинга инвестиций включает в себя 5 этапов.

4. Критерии оценки инвестиционных проектов можно классифицировать по разным признакам, например, по способу учета фактора време­ни.

5. Традиционные критерии — окупаемость и рентабельность.

6. Критерии дисконтирования денежных потоков: чистая приведенная стоимость; внутренняя норма рентабельности; срок приведенной окупаемости; индекс прибыльности; аннуитет.

7. Критерии оценки инвестиционных проектов имеют свои достоинства и недостатки, а также определенные сферы применения каждого критерия.

8. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерским, финансовым и планово-экономическим отделами в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, то служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководителями предприятия.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных