Организация программ вмешательств и их структурирование

Эти программы вмешательств основаны на тщательном рассмотрении постулатов 5, 6 и 7, которые в зависимости от типа отношений рассматривают возможность конфронтации перспектив и синтеза. Другие постулаты предусматривают создание условий для такого процесса, в основном регулируя аспект силы и зависимости. Приведенный ниже случай из практики представляет собой пример этого. Но прежде всего мы хотим прояснить связь между программами вмешательств и наличием четырех типов отношений (глава 2), которые характеризуются балансами напряжений, зависящими от центрального баланса напряжений «автономия — взаимозависимость».

Ранее (рис. 7.2 и табл. 7.1) мы указали, что каждому типу отношений соответствуют определенное поведение и определенные вмешательства. Каким образом эти вмешательства воздействуют на типы отношений? В чем состоит конкретный характер этого воздействия? (208:)

Отличительный характеристикой является то, что и автономия, и взаимозависимость сторон профилированы и достигают синтеза при равновесии. Профилирование имеет место, когда стороны вырабатывают собственные перспективы и всесторонне, исчерпывающе представляют их. Консультант удостоверяется в том, что стороны внимательно знакомятся с перспективами друг друга. Его самая существенная функция заключается в том, чтобы содействовать постоянной выработке альтернатив выбора, позиций и интересов. Консультант предотвращает возникновение замкнутого цикла обсуждений и склонность придерживаться стабильных позиций. Он стимулирует процесс формулирования мнений и взглядов и обмен ими. На полученных фактах основаны интеграция и синтез. Это означает, что необходимо представить интересы и идеи сторон в виде совместных детерминантов решения. В противном случае возникают ригидифицирование позиций сторон и их изоляция. Интеграция становится все более и более трудной. Мы сталкиваемся с определенным парадоксом: для лучшей интеграции обеих сторон сначала их надо в достаточной степени дифференцировать! Если исходной позицией является контролируемая конфронтация, развивается перспектива сотрудничества, которая соединяет, уравновешивает и синтезирует несколько перспектив.

Этот процесс при каждом типе отношений принимает различный вид. При деловых («инструментальных») отношениях существует баланс напряжения между потребностью в консенсусе и индивидуальными предпочтениями сторон. Консультант способствует выработке сторонами определенных решений, предлагая различные методы анализа и решения проблем. Он предпринимает попытки объединить точки зрения и взгляды с тем, чтобы получить единое целое. Если эти попытки увенчались успехом, стороны могут переоценить собственные точки зрения и приблизить их к реальности. Каждая отдельная точка зрения оказывается не только частью целого, но и влияет на другие точки зрения, в свою очередь подвергаясь их влиянию. Консультант стремится повысить вероятность этого процесса и является связующим звеном между полюсами (209:) существующего баланса напряжения. Схематично это можно представить следующим образом:

Осуществление связи между этими полюсами и структурирование принятия решения могут оказаться очень важными видами деятельности консультанта.

При ведении переговоров проявляется напряжение между желанием увеличить собственную долю недостаточных, ограниченных ресурсов и общей заинтересованностью в увеличении этих ресурсов. В этом случае консультант пытается достигнуть компромиссов между сторонами путем структурирования переговоров. Иногда этот процесс заходит настолько далеко, что консультант завершает переговоры в роли их председателя.

И в этом случае консультант также пытается регулировать связь между двумя полюсами таким образом, чтобы вероятность достижения компромиссов возрастала.

При социо-эмоциональных отношениях консультант способствует процессу взаимопонимания. В этих случаях внимание обращено не на выработку «самого лучшего решения» или достижение компромисса, а на установление работоспособных отношений, которым не сопутствуют негативные ощущения (антипатия, раздражение и др.). Схематично это можно представить следующим образом:

Все эти процессы объединяет их исследовательская направленность. Их первым этапом является по возможности более обширное исследование проблемы. Существенным моментом при этом является мобильность. Поляризации позиций (210:) следует избегать. Если конфликт обострился на ранней стадии обсуждения, то обсуждение надо прекратить или четко структурировать. При наличии менее интенсивного уровня конфликта могут оказаться эффективными обсуждение идей или активный обмен идеями.

Исследование означает стимулирование гибкости и мобильности при решении проблемы, которые помогают разрабатывать альтернативные решения и их комбинации, объединяющие несколько перспектив.

Консультационный подход к решению проблем, приведенный здесь, рекомендуется применять и при консультационных процессах большей длительности. Исследование, выработка альтернативных решений, конфронтация реакций, формулирование пробного, предварительного решения, обсуждение его с вовлеченными в конфликт лицами — этапы этого консультационного подхода, которые приносят весьма ощутимую пользу. Необходимо использовать этот метод нахождения «точки опоры'¹ и достижения договоренности.

Существует тенденция, состоящая в том, что консультант слишком долго откладывает, отсрочивает процесс конфронтации — иногда вплоть до представления своего отчета. После этого он склонен сожалеть о возникающих спорах и считает, что они л ишь вносят беспокойство и суету. Возникновение безвыходных ситуаций при окончательном принятии решений, поляризация позиций — все это консультант склонен расценивать как обременительные инциденты, а не как важную, значительную часть процесса, и вынужден проявлять изобретательность при их возникновении. Кроме того, его положение осложняется тем, что после подготовки им отчета клиент начинает воспринимать его как участника конфликта с определенной, резко выраженной позицией. Это может затруднить демонстрацию и поощрение поведения исследовательского характера.

В заключение отметим, что профилирование рассматриваемых здесь трех типов отношений очень важно при использовании различных вмешательств и является частью структуры и культуры организации (глава 3). Эта идея лежит в основе деятельное^ консультанта при решении проблем значительно меньшего масштаба. (211:)

Случай из практики

Приведенный ниже случай из практики является примером путаницы и нечеткости, с которыми мы время от времени вынуждены встречаться. Этот случай демонстрирует, что осознание разных типов отношений приводит к применению разных типов вмешательств.

Два отдела фирмы — производственный отдел, использующий в своей работе передовое техническое оборудование, и технический отдел, который консультировал производственный отдел относительно подходящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы совместно принимали решения.

Технический отдел в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возрастающей технической сложностью производственный отдел не мог, как раньше, иногда самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден в основном представлять всякого рода данные, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует поставить. Возрастающее влияние технического отдела встречало сильное и болезненное сопротивление со стороны производственного отдела. Принятие решение по этим вопросам начинало стагнировать. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвинения, негативные личные отношения и т.п. стали нормой. Служащие начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своих планов и сопротивление планам другой стороны. Другими словами, конфликт начинал приобретать форму недоступной для контроля ситуации типа «равный против равного» с проявлениями ситуации типа «высший против низшего». Сторону, которая становилась более сильной, обвиняли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.

Приглашенные консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выраженное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем решать деловой («инструментальный») аспект конфликта, то есть предлагать методы, (212:) улучшающие координацию работы и способствующие более четкому определению задач. Это было их стратегией. Они решили использовать вмешательство, известное как «заседание по вопросам конфронтации»; стороны обменялись взглядами относительно поведения друг друга, которое, по их определению, характеризовалось наличием раздражения и разочарования.

Затем было исследовано, каким образом стороны могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что произошло выяснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени снизилась. Личные отношения, казалось, улучшались. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным. Более деловой, практичный, ориентированный на решение определенной проблемы консультационный метод также имел небольшой эффект. Вместе с консультантом, который руководил дискуссией, обе стороны пытались решить наиболее важные проблемы, но безвыходное положение сохранялось.

Между тем были приглашены другие консультанты, которые сначала решали другой аспект данной проблемы. Они разработали совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом количество собеседований с директором и начальниками обоих отделов было ограничено. Консультанты сформулировали компромиссные решения тогда, когда они вынуждены были это сделать. Кроме того, они добивались, чтобы стороны точно определили свои условия, на основе которых они смогли бы договориться. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогли бы достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.

Комментарий

Почему консультанты приняли решение использовать этот довольно радикальный подход? Более тщательный анализ (213:) отношений заставил их сделать вывод, что проблема заключалась не столько в наличии конфликтующих сторон, сколько в неспособности директора принимать решения. Это поощряло стороны прилагать усилия к улучшению и усилению своих позиций и, в конце концов, завершению силовой борьбы. Если представители более высокого эшелона власти вмешивались в конфликт, поскольку наступал благоприятный момент для этого, они чувствовали, что окажутся правыми.

Оказалось, что такой консультационный подход значительно более сильно влиял на поведение сторон и отношения между ними, чем вмешательства социо-эмоционального или «инструментального» характера, и навсегда разорвал этот порочный круг. Консультанты внесли несколько изменений в структуру, которые до некоторой степени усилили более слабую сторону (улучшение внутренней организации, улучшение их способности решать технические вопросы) и значительно способствовали установлению равновесия между сторонами. Кроме того, была введена должность адъюнкт-директора, в результате чего высшие властные структуры начали придавать особое значение общим интересам и прибегать к компромиссным решениям в определенные моменты. Отношения очевидным образом изменились, так что возможностей для возникновения и проявления поведения «боевого» характера стало значительно меньше. Этот случай иллюстрирует значение отношений силы и зависимости: если не удается ввести проблемы в эти структурные рамки, создается значительная вероятность применения довольно неэффективных вмешательств.

Проблему, рассмотренную выше, консультанты часто решают на практике. Среди множества проблем и событий трудно определить центральные факторы, на которые должны быть направлены эффективные вмешательства. Второй группе консультантов удалось это сделать. Ретроспективно, возможно, эти факторы представляются очевидными и не требующими доказательств. Однако для консультанта альтернатива выбора была затруднена в связи с наличием других серьезных проблем, например ярко выраженное недоверие и многочисленные проблемы в координации, синхронизации и разделении задач. Именно в ситуациях такого типа теория может принести пользу, предоставляя возможность выработать определенные образцы стратегии, которые могут помочь найти выход из создавшегося положения. (214:)

Вторая проблема, с которой мы столкнулись в приведенном случае из практики, состоит в том, что осуществление вмешательств иногда зависит от возможностей консультанта, связанных с занимаемым им положением в организации. Консультанты первой группы не смогли применить некоторые вмешательства, потому что не имели никакого доступа к более властным структурам и занимались проблемами тех, кто их пригласил. Вторая группа консультантов обладала значительно более легким доступом к управленческому персоналу, и ее деятельность оказалась успешной.

Иногда довольно бессильная позиция консультантов объясняется их взаимными разногласиями относительно адекватных вмешательств. Pettigrew (1975) отмечал, что разногласия между консультантами значительно подрывают их авторитет и снижают их возможности, что иногда используется клиентами в своих целях.

Резюме

Наша основная задача заключалась в разработке согласованной, последовательной и понятной программы вмешательств, которая более конкретно представлена в последних разделах этой главы. Разрабатывая эту программу, мы действовали в соответствии с моделью «Один на три» и продолжали ее рассмотрение посредством демонстрации того, каким образом осуществление вмешательств изменяется в зависимости от типа отношений, который является доминирующим.

Глава 8. Заключение

Цель книги

Цель этой книги состояла в том, чтобы предложить теорию вмешательств, которая способствует нахождению оптимальных решений организационных проблем, созданию эффективной структуры организации и повышению культуры. В ней предпринята попытка уменьшить разрыв между теорией и практикой консультирования.

Это намерение учитывает то, что мы назвали динамикой организации. Цель состоит в том, чтобы оказать на нее позитивное влияние и распознать порочные круги, которые могут эволюционировать в организациях. В этой связи Elias (1984, с. 48) приводил следующий эпизод из рассказа Эдгара По «Низвержение в Мальстрем».

Рыбацкое судно затянуло в водоворот. Рыбаков медленно засасывало в бездонную глубину вместе со всякого рода обломками по сторонам сужающегося водоворота. Так как люди были лишены самообладания и истощены сильными эмоциями и страхом за свои жизни, они не были в состоянии видеть происходившее вокруг них или ясно соображать. Однако в то время как рыбаки были парализованы предчувствием неминуемой гибели, один из них начал различать определенную закономерность в хаосе и беспорядке, их окружавших: он обнаружил, что менее крупные предметы тонули медленнее, чем крупные, и что предметы цилиндрической формы тонули медленнее, чем предметы любой другой формы. На основе такого открытия он сделал то, что было необходимым в данной ситуации: он привязал себя к пустому бочонку и приготовился прыгнуть за борт, при этом предлагая знаками своему брату сделать то же самое. Однако тот не последовал его примеру, не решаясь в страхе покинуть большое рыбацкое судно, кажущееся ему гарантом надежности. Рыбак, привязавший себя к бочонку, прыгнул за борт и сумел спастись, а его брат погиб вместе с судном. Этот эпизод может рассматриваться как метафорический пример одной из важных обязанностей консультанта. Динамика отношений в организациях может приводить к возникновению (216:) постоянных проблем. Часто стороны, вовлеченные в такие отношения, не в состоянии увидеть перспективу и извлечь пользу из условий, в которых находятся. Иногда консультант ощущает опасность потери связи между обусловливающими, регулирующими факторами и процессами динамики, которые могут приводить к возникновению порочного круга, а иногда — искушение применить вмешательство, не оказывающее быстрого действия, но приносящее ему какую-то выгоду.

С моей точки зрения, распознание и пресечение порочных кругов в организациях должны стать важнейшей целью консультантов, решающих организационные проблемы. Тренинг и практический опыт помогут им в этом. Еще более важным может стать применение вмешательств, направленных на активизацию позитивной динамики. Например, в главе 3 рассмотрено, каким образом можно изменить отношения, сделать их более гибкими, поощряя внутреннее предпринимательство и заботу о продукции.

Дополнительная ценность деятельности консультантов в значительной степени заключается в их умении определять тип отношений в организации и распознавать контекст этих отношений, чему в немалой степени способствуют проницательность и сообразительность, — качества, развивающиеся в процессе консультационной деятельности. Характер работы консультантов предоставляет им больше благоприятных возможностей для определения отношений, чем деятельность лиц управленческого персонала или лиц, занимающихся исследованиями. Управляющие оказываются в невыгодном положении вследствие того, что, вынужденные ежедневно решать множество различных вопросов, они редко могут видеть перспективу и систематически интегрировать свой практический опыт с практическим опытом других. Кроме того, они находятся в зависимости от внутренней политики компании. Исследователи же, как правило, слишком далеки от практической реальности. Они занимаются построением теорий, создавая впечатление равнодушных кабинетных философов, или настолько перегружены эмпирической точностью, что их подробные результаты исследований выглядят тривиальными и несогласованными. В целом их находки и выводы имеют настолько низкую практическую ценность, что вопрос о их реальном применении никогда не возникает. (217:)

Одна из особенностей профессии консультанта состоит в том, что она обязывает консультантов интегрировать практический опыт и создавать перспективы. Их творчество постоянно подвергается испытаниям. В своей деятельности они акцентируют внимание на проблемных областях, с которыми сталкиваются у клиентов. Дополнительная ценность их решений и вмешательств заключается главным образом в комбинации и интеграции практического опыта, которым они обладают в данной области. Помимо собственного практического опыта они могут непосредственно использовать практический опыт коллег, опыт контактов с другими консультационными фирмами и активного участия в национальных и международных профессиональных организациях. Качество этого обмена опытом в значительной степени детерминирует способности консультанта. Наиболее важным условием для дальнейшего повышения профессионализма и усиления позиции на рынке является поддержание интенсивного обмена опытом в непрерывно расширяющейся и развивающейся сети отношений. Этот процесс получает дополнительные стимулы, когда такой систематизированный практический опыт оказывается доступным широкой аудитории посредством публикаций, конгрессов и тренинговых курсов. Знания становятся легкодоступными, а их распространение — быстрым. Эта динамика, которую консультанты сами стимулируют, заставляет их совершенствовать свой арсенал решений и вмешательств, систематизировать их и предлагать новые разработки.

Если консультант осознает эту динамику, он может играть в ней активную роль, таким образом стимулируя собственное развитие. Существует много способов осуществления этого:

· обеспечение непрерывного ввода широкого диапазона соответствующей письменной информации;

· систематическое расширение собственной сети личных контактов в целях получения соответствующего практического опыта;

· создание интенсивных форм обмена опытом с коллегами (это, возможно, наиболее эффективный способ);

· непрерывное осуществление попыток комбинировать существующий опыт и навыки при использовании вмешательств;

· тщательное контролирование собственной деятельности посредством выявления реакций на нее путем представления докладов на конгрессы или опубликования собственных идей. (218:)

Очень важным моментом является временный, условный характер имеющихся у людей знаний об организации, поскольку во многих областях они быстро теряют свою актуальность. Довольно парадоксально, что консультанты именно этот факт приводят в качестве одной из основных причин существования своей профессии.

Из всего этого можно сделать вывод, что каждый консультант несет ответственность за собственные исследования и разработки и должен сохранять и приумножать свои навыки и практический опыт. Термин «непрерывно повышающийся профессионализм» достаточно хорошо характеризует эту деятельность, являющуюся непременным условием для упрочения позиции консультанта.

Вследствие систематизации и интеграции большого объема практического опыта знания консультантов приобретают наукообразный характер. В основном эти знания связаны с конкретными проблемными областями и ограничиваются ими. Лишь немногие консультанты интересуются, например, точными взаимосвязями между улучшением качества, совершенствованием продукции, разработкой стратегии управления конфликтом, эффективным стилем лидерства и воздействием на культуру организации.

С коммерческой точки зрения рынок, очевидно, совершенно не интересует консультантов. С моей точки зрения, это ошибка, потому что согласованные, понятные процедуры, предназначенные для обширного системного изменения, могут только облегчить управляющим воздействие на изменения в желаемом направлении. В настоящее время имеются исключительно многообещающие разработки в этой области, о которых упомянуто в главе 3. Однако огромное большинство вопросов, предлагаемых консультантам, связано с небольшими, достаточно определенными областями, и это не изменится до тех пор, пока консультанты не продемонстрируют, что они могут эффективно решать проблемы более интегрированного характера на макроуровне.

Инициативу в этом направлении следует проявить университетам, особенно факультетам по бизнесу. Однако этого не наблюдается. Возможно, это связано с уже упоминавшимися (219:) недостатками, по-видимому, присущими университетам: разработка кабинетных теорий, несогласованные и явно тривиальные эмпирические результаты или слишком явная ориентация на ограниченные проблемные области. Van Dijk и Punch (1985), работавшие в Nijenrode Business University, расценивали последний недостаток как самый основной и считали причиной этого недостатка ориентацию школ бизнеса на решение практических проблем управляющих. (Что вполне соответствует работе организационных консультантов.) Это вызывает некоторое удивление, ибо какими бы позитивными ни были позиции научных работников в практическом отношении, они в основном имеют другие обязанности. Существует, кроме того, «научный рынок», где они могут использовать результаты своих исследований и свои интеграционные теории, где они менее зависимы от коммерческого аспекта в получении заданий. Так или иначе, эта область знания зависит исключительно от интенсивного обмена и взаимодействия теории и практики. Консультанты, управляющие и научные работники — все имеют возможность внести в это определенный вклад. Несомненно, что интеграция их практического опыта и навыков окажется исключительно полезной.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: