Модели управления изменениями

Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении

Модель американского социолога Курта Левина. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

К.Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали.

Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

«Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. К.Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов.

ЛэрриГрейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 3.2 и состоит из 6 этапов.

Этап 1. Давление на высшее руководство.Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под «ильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство»

Этап 3. Диагностика проблемной области.На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент с новым решением.Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов.На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения».

Несмотря на то, что вышеописанная модель была предложена Грейнером достаточно давно, нужно отметить, что она не утратила своей актуальности и с успехом может применяться и современных организациях.

В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир (MichaelBeer) и НитинНориа (NitinNohria). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория Орассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Теория Е

Цель: увеличение прибыли.

Лидерство — сверху вниз (автократичное). Лидеры, которые выбирают теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают своих менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Объекты изменений: структура и системы. Лидеры, использующие теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегии, структуре и системах — «жестких элементах» (hardware) организации. Это элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и принести быструю отдачу с точки зрения финансовых результатов.

Планирование изменений: программируемые и планируемые изменения. Теория Е стратегических изменений базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Мотивация изменений: финансовые стимулы. Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании.

Теория О

Цель изменений: развитие организационных способностей. Цель изменений, согласно теории О, — это развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании.

Лидерство: участвующее (партисипативное). Для теории О характерны сотрудничество и высокий уровень вовлечения работников в идентификацию проблем и их решение.

Объект изменений: организационная культура. Фокус на ценностях и поведении — это отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно теории О.

Планирование изменений: спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности).В теории О не существует единой программы изменений (например, TQM или реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньше влияния, чем при использовании теории Е.

Мотивация изменений: сочетание разных стимулов.Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают всебя реорганизацию работы и изменения в стиле управления.

47. Корпоративная социальная ответственность – понятие, экономические, политические, экологические и социальные аспекты

Корпоративная социальная ответственность — это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.

В общем случае, КСО предполагает:

• производство в достаточных количествах продукции и услуг, качество которых соответствует всем обязательным нормам, при соблюдении всех законодательных требований к ведению бизнеса;

• соблюдение права работников на безопасный труд при определенных социальных гарантиях, в том числе, создание новых рабочих мест;

• содействие повышению квалификации и навыков персонала;

• защиту окружающей среды и экономию невосполнимых ресурсов;

• защиту культурного наследия;

• поддержку усилий власти в развитии территории, где размещена организация, помощь местным учреждениям социальной сферы;

• помощь малоимущим семьям, инвалидам, сиротам и одиноким престарелым;

• соблюдение общепринятых законодательных и этических норм ведения бизнеса

Исходя из сущности КСО, самая широкая трактовка корпоративной социальной ответственности включает:

o корпоративную этику;

o корпоративную социальную политику в отношении общества:

o корпоративную политику в сфере охраны окружающей среды;

o принципы и подходы к корпоративному управлению;

o вопросы соблюдения прав человека в отношениях с поставщиками, потребителями, персоналом;

o политику в отношении персонала.

Корпоративная социальная ответственность рассматривается как концепция, в рамках которой компании на добровольной основе интегрируют социальную и экологическую политику в бизнес для достижения коммерческого успеха путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде.

Этапы становления КСО в России:

Первый этап. Начало XIX в. - 1960-е года XX в. Зарождение концепции

Второй этап - Политический (1960-1980 гг.). Три основные интерпретации концепции КСО

Третий этап - этап социально-экономических проблем (с 1992 года по настоящее время). Окончательное формулирование идеологии и концепции КСО

В качестве функций КСО выделяют:

– социально-экономическую (повышение эффективности ведения бизнеса, способствующее росту добавленной стоимости, производству качественной продукции и услуг для потребителей, повышению благосостояния акционеров и своих работников, улучшению условий их труда и безопасности; инвестиции в развитие человеческого капитала; формирование социальных программ развития трудового коллектива и местного сообщества);

– правовую (полное выполнение всех требований законодательства в сфере налогов, труда, экологии, безопасности как перед государством, местным сообществом, партнерами, так и перед своими работниками);

– этическую (исполнение нравственного долга и поддержание социально слабых и незащищенных; благотворительность; построение добросовестных отношений со всеми заинтересованными сторонами).

Основным фактором, влияющим на систему организационного обеспечения КСО, является уровень социальной ответственности компании. При этом можно выделить три уровня ответственного поведения фирмы, согласно Программе развития ООН [3].

1. Базовый уровень, на котором находятся все компании, соблюдающие действующее законодательство. Организационное обеспечение компании данного уровня не является специфическим, поскольку, по сути, речи о реализации принципов КСО не идет.

2. Второй уровень социальной ответственности бизнеса предполагает использование инструментов, направленных на повышение качества внутренней среды для работников предприятия: обеспечение медицинским добровольным страхованием, возможности повышения квалификации, обеспечение жильем, детскими садами детей работников и т.п. Такой тип ответственности был условно назван «корпоративной ответственностью».

3. Третий – высший уровень ответственности предполагает направленность на развитие общества, повышение качества жизни населения территории, где работает предприятие.

Экономические аспекты КСО:

УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ — финансовое состояние предприятия, хозяйственная деятельность которого обеспечивает в нормальных условиях выполнение всех его обязательств перед работниками, другими организациями, государством, благодаря достаточным доходам

УПЛАТА НАЛОГОВ выполнение возложенных наналогоплательщика обязанностей по уплате налогов (сборов) в порядке, установленном действующимзаконодательством. Налогоплательщик обязан самостоятельно исполнить У.н., если иное не предусмотренозаконодательством о налогах и сборах. У.н. должна быть выполнена в срок, установленныйзаконодательством о налогах и сборах, но налогоплательщик вправе исполнить обязанность по уплатеналогов досрочно. В случае неуплаты или неполной У.н. в установл. срок производится взыскание налога засчет денежных средств, находящихся на счетах налогоплательщика в банке, в порядке, предусмотренном НКРФ, а также путем взыскания налога за счет иного имущества налогоплательщика

Обеспечение занятости населения, являясь главным критерием эффективности проводимой в стране социально-экономической политики, рассматривается как ключевое, определяющее потенциал общества и его перспективы, поскольку именно в сфере занятости удовлетворяются жизненно важные потребности населения и реализуются его возможности.

К экономическим индикаторам относятся: производство качественного товара, вклад в развитие персонала, добровольное пенсионное обеспечение.

Экологические индикаторы включают: долю используемого вторичного сырья, энергосбережение, снижение выбросов парниковых газов, контроль выброса загрязняющих веществ в атмосферу, рациональное использование пресной воды, инициативы по смягчению воздействия продукции и услуг на окружающую среду и масштаб смягчения воздействия.

Социальные индикаторы представлены: медицинским страхованием, уровнем травматизма на производстве, случаями дискриминации, взаимодействием с органами власти в области общественно значимых задач (социально-экономического развития территории присутствия организации)

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: