Управление стратегическими возможностями

Изменчивость среды диктует необходимость изменения поведения организации. Организации, обслуживающие потребности общества, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Рассмотрим два типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский.

Приростный стиль организационного поведения присущ большинству организаций (фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, образовательные учреждения). Он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешним окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются* или минимизируются.

* Ассимилировать [<лат. assimilare] – усваивать, уподоблять.

Поскольку социальные изменения неизбежны, организация может исключить их полностью. При этом реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение свойственно как коммерческим, так и бесприбыльным организациям. Тем не менее коммерческие организации значительно отличаются от других организаций, обслуживающих потребности общества. Большинство организаций, действующих в приростном стиле, все-таки стремятся к эффективной деятельности; те, которые прекращают погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживают. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации, ограничиваясь разработкой свода правил и процедур «как ведется дело». В то время как в одних организациях приростный стиль применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других он направлен на сохранение определенного статус-кво*.

* Статус-кво [<лат. status quo] – положение, существующее в какой-либо определенный момент.

Предпринимательский стиль организационного поведения предполагает совершенно иное отношение к изменениям; предпринимательская организация не только не подавляет и минимизирует, но стремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей и действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; при этом процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив, на непрерывное изменение достигнутого состояния.

Предпринимательский стиль встречается гораздо реже, чем приростный. В бесприбыльных организациях этот стиль можно наблюдать в период, когда вновь созданная организация находится в стадии поиска и определения задач, в стадии создания административной структуры. Затем оно постепенно переходит к приростному образу действий и предпринимательское поведение предается забвению, пока не назреет острый кризис, вызванный глубокой эрозией ее социальной значимости.

В последнее время средняя продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращалась. Возникающие в таких условиях, как следствие, частые угрозы существованию организаций все в большей степени заставляют их обращаться к постоянной предпринимательской манере ведения дел.

Однако если проанализировать все многообразие современных организаций, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место в относительном меньшинстве организаций; доминирующим остается приростный образ действий.

Возможно, именно по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации, а некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, настаивая на необходимости для всех организаций сознательного и преднамеренного следования именно ему. Однако, несмотря на то, что исследователи организации фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число организаций вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание.

В табл. 5.1 показаны различия в организационном облике организаций с приростным и предпринимательским поведением.

Сопоставление организационных характеристик свидетельствует о том, что приростная организация будет неэффективной в случае осуществления предпринимательского образа действия, и наоборот. Переход от одного профиля к другому ведет к радикальным изменениям, требует больших затрат времени и средств, сопровождается усилением психологической нагрузки на людей и зачастую требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Поэтому перед каждой организацией встает вопрос о том, какой из двух типов поведения наиболее полно соответствует ее виду деятельности? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического управления, который представляет собой системный подход к предпринимательскому поведению, представляет приростный метод поведения как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. Однако некоторые теоретики в области организации утверждает, что приростный метод действий органичен и естественен для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

Автор учебника придерживается того мнения, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем организации должны будут научиться применять оба метода одновременно.

Организации находятся в постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и возвращают их обратно в эту среду в виде товаров и услуг.

Деятельность организации представляет собой согласованные во времени потоки различных ресурсов, демпфированных* резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые движутся в разных направлениях, образуя контур с положительными и отрицательными обратными связями.

* Демпфер [< нем. Dainpfer – глушитель] – устройство для уменьшения и предотвращения вредных механических колебаний в машинах, механизмах, некоторых музыкальных инструментах, а также электрических колебаний в электрических цепях, приборах и устройствах путем поглощения энергии колеблющейся системы. Демпфированный – синоним стабилизированный.

Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам:

• для выживания организации, которое зависит от ее способности обеспечить восполнение из внешней среды ресурсов, потребленных в процессе переработки;

• для непрерывного поддержания организацией своего социального статуса.

Последнее требование обусловлено тем, что, выпуская товары и оказывая услуги, организация также воздействует на окружающую среду и общество (например, разрушение плодородного слоя земли, загрязнение почвы, атмосферы, безработица, обусловленная сокращением рабочих мест), и это воздействие может быть нежелательно с социальной точки зрения.

Деятельность любой организации осуществляется в двух уровнях, или двух подсистемах:

• на производственном уровне происходит переработка поступающих ресурсов в товары и услуги;

• задача управляющего уровня – руководство и контроль за деятельностью организации.

В то время как производственная подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (материальные ценности, финансы, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления служит информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Управляющая подсистема реализует себя через два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление.

Стратегический менеджмент связан с постановкой целей и задач организации, поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, позволяющим ей добиваться этих целей, соответствующих ее внутренним возможностям, оставаясь восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к организации этот потенциал состоит со стороны «входа» из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности, из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического управления выступает структура организации и возможность ее преобразования, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, сочетающейся со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и услуги. Эти возможности частично определяются архитектоникой организации. Архитектоника организации [< гр. architektonike – строительное искусство] – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей:

• производственных сооружений, их мощностей, возможностей и технологии;

• мощностей и возможностейпо обработке и передаче информации;

• организационных задач отдельных лиц и групп;

• вознаграждений и взысканий за исполнение порученных обязанностей;

• структуры и динамики власти;

• систем и процедур;

• организационной культуры, норм, ценностей и моделей действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

• отношение к изменениям;

• склонность идти на риск;

• умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

• готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

• профессиональное мастерство (например, в технологии сельскохозяйственного производства, агромаркетинговой деятельности);

• мотивация участия в стратегической деятельности.

Задачи менеджера, занятого стратегическими вопросами, состоят в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;

2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;

3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

Деятельность по стратегическому менеджменту направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, в то время как оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегией, занят наработкой потенциала прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением этого потенциала в реальную прибыль.

В оперативном управлении основной вид деятельности – определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. Конечный продукт оперативной деятельности – поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение, достигаемая путем закупки, производства, реализации и маркетинга. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

Как стратегическое управление, так и оперативное управление предполагает наличие определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой.

Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, преследует высокую эффективность.

Менеджер, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений. Менеджер, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он занят решением вопроса, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности (см. табл. 5.2).

Стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента существует тесная связь; стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного.

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные организации разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие – удачными. Удачные системы перенимались другими организациями. В ходе этого процесса развивались основы различных систем (см. гл. 2).

Обобщение практического опыта и анализ показателей деятельности организаций позволяет сделать следующие заключения:

1. Организации, использующие стратегическое планирование, действуют системно и в ходе выполнения планов. Организации, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действуют бессистемно.

2. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих организаций значительно лучше, чем у непланирующих.

3. Планирующие организации добиваются не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.

Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления; более того, коль скоро оно внедрено в организации, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. И внимание здесь следует уделять не вопросу конечной эффективности, а проблемам, с которыми сталкивается организация в процессе внедрения стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли. Преодолеть сопротивление можно, заручившись активной поддержкой высшего руководства организации. Однако накопленный опыт показал, что, хотя энтузиазм высшего руководства необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, он не влияет на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Поддержка высшего руководства – необходимое, но недостаточное условие обеспечения эффективности стратегического планирования внутри организации.

Типичная реакция организаций проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.

1. Организации сопротивляются резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, стараясь не замечать его до тех пор, пока оно не начинает оказывать значительного влияния на результаты их деятельности.

2. Когда необходимость стратегических действий в ответ на изменения признается, разработка новой стратегии происходит медленно, методом проб и ошибок, на что уходит около 15 лет.

3. После внедрения новой стратегии получение ожидавшихся прибылей затягивается, несмотря на большие усилия на рынке.

4. Руководство организаций приходит к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией организации. Это вызывает коренную реорганизацию. Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.

5. Новая структура вызывает внутри организации напряженность и расстраивает ее функционирование. Менеджеры не имеют опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивает их потребностей. Ранее принятая система поощрения не стимулирует ожидающейся теперь готовности менеджеров идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивает решение задач, поставленных новой стратегией.

6. Указанные выше недостатки вскрываются и устраняются последовательно в течение нескольких лет.

7. Период организационной адаптации к новой стратегии занимает до 10 лет, не считая предшествовавшего периода ее разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки – от 10 до 20 лет, однако и после ее завершения организации долгое время остаются ведущими в своих областях деятельности.

Трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, можно преодолеть с помощью более широкой концепции стратегического управления.

Изучение эволюции поведения организации позволяет выделить следующие этапы.

1. Период peaкmuвнoгo* поведения, когда ответ организации на воздействие извне осуществляется после самого факта воздействия. В этот период происходит движение от управления на основе контроля до управления на основе экстраполяции.

* Реактивный – отвечающий на воздействие извне после самого факта воздействия.

2. Переход к стратегическому планированию, предусматривающий возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности организации и выдвигающий стратегию ответных действий до их возникновения. Стратегическое планирование перемещает акценты из области реакций организации на изменения среды в область их предвидения.

3. Управление стратегическими и возможностями. Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон организации и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними, в то время как стратегия изменилась. Однако уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями организации и ее подразделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности организации.

Когда для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, время, выигранное за счет планирования стратегии, терялось из-за реактивной адаптации возможностей организации, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегии. Поиск выхода из сложившейся ситуации привел к разработке концепции стратегического управления, который охватывает управление стратегическими возможностями (логическое продолжение стратегического планирования) и управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации.

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей организации. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер мер, осуществление которых необходимо для успеха обеспечения в среде будущего. Новые возможности развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, гарантирующая эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.

Теоретическая концепция стратегического управления, представленная в настоящем учебнике, включает следующие положения:

1) теория увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, с другой – успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;

2) стратегическое поведение обусловлено тремя группами взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических;

3) процесс реакций организаций на резкие изменения среды объясняется с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации;

4) менеджеры не идеализированы. Описан целый спектр их поведения от генерирующего изменения до инертного;

5) своевременность реакции на внешние трудности зависит от восприятия организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);

6) успех или провал стратегической реакции на резкие изменения обусловлен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям.

Приведенные выше теоретические посылки воплощаются в практическом механизме управления адаптацией организации к резким изменениям, который базируется на следующих критериях стратегического успеха.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Агрессивность стратегии – уровень изменений коренного характера, которые организация вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Готовность к изменениям – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы между собой. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура организации, структура власти, система информации, структура и система организации.

4. Сопротивление изменениям, которые предполагает новая стратегия, пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала, необходимого для реализации потенциальных возможностей.

5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу управление должно предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.

6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять.

7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии организации.

Первые три критерия, приведенные выше (1–3), будут использованы для разработки практических процедур планирования новых возможностей организации. Критерии 4–7 рассмотрены в гл. 7 учебника, где разработаны процедуры эффективного управления процессом перехода от прежней к новой стратегии способностей.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: