Концепції та види маркетингу 4 страница

Для того, щоб ефективно та в повному обсязі реалізувати стратегію розширення, запропоновану вище, необхідно створити належне організаційне забезпечення. В цьому контексті напрямом розвитку в галузі управління та менеджменту ПАТ «Автобаза№1 є виділення маркетингової служби у внутрішньому середовищі підприємства та її інституціональне забезпечення шляхом створення відповідного структурного підрозділу. Як було встановлено під час аналізу результатів моделювання маркетингової складової діяльності ПАТ «Автобаза№1», такого відділу в організаційній структурі підприємства не існує, що дало змогу зробити такий висновок – підприємство не є маркетингово орієнтованим, маркетингові функції виконують працівники різних відділів, узгодженість дій яких низька, важко виробити загальне бачення стану підприємства з позицій стратегічного маркетингу. Управління та координація маркетингових заходів входять до великого спектру обов’язків першого заступника генерального директора. За таких умов цілком логічно прогнозувати подальше погіршення якості маркетинговій роботи на підприємстві. З огляду на потребу охоплення нових ринків цей недолік має бути усунений.

Узагальнюючи викладене вище, можна зробити висновок, що постає об’єктивна необхідність розробки комплексу заходів з підвищення ефективності та якості маркетингової діяльності на підприємстві ПАТ «Автобаза№1», що має втілитися через: удосконалення організаційної підсистеми забезпечення стратегічного маркетингу, розширення функціональної складової в маркетинговій роботі підприємства; розробку плану реалізації маркетингової стратегії, обраної на основі існуючого стану та конкурентних переваг ПАТ «Автобаза№1».

Насамперед трансформацію доцільно розпочати з удосконалення організаційної підсистеми забезпечення стратегічного маркетингу, оскільки саме маркетинговий відділ є відповідальним за подальшу реалізацію маркетингової стратегії підприємства.

Світовий та вітчизняний досвід у сфері теоретико-методологічного забезпечення маркетингової діяльності суб’єктів господарювання свідчить про те, що перебудова організаційних фірмових структур управління з метою орієнтації їх на маркетинг – це складний процес, що вимагає ретельної підготовки і участі в ньому не лише керівного складу, але і всього персоналу. Впровадження маркетингу в організаційні структури фірм найчастіше відбувається за двома головними напрямками: шляхом створення спеціалізованої служби або відділу маркетингу і шляхом модернізації інших основних служб з метою їх більшої адаптації до вимог ринку і більш оперативної реакції на зміни зовнішнього середовища. Важливими є питання визначення місця маркетингового підрозділу в організаційній структурі підприємства та статусу керівника маркетингової служби в управлінській ієрархії підприємства.

Маючи низький статус, керівник позбавлений дієвих важелів впливу на інші структурні підрозділи в контексті реалізації комплексу маркетингу на підприємстві, а сам відділ може перетворитися на суто статичну структурну одиницю без реальних інструментів виконання задекларованих завдань. У такому разі це буде зайва структура, що збільшує витрати і ускладнює управлінські проблеми. Забезпечити високий статус маркетингового підрозділу необхідно шляхом підпорядкування відділу або служби маркетингу безпосередньо генеральному керівникові або його першому заступникові. Проте це не дасть бажаних результатів за відсутності розширення прав підрозділу, закріплення за ним функцій, які дозволяють з позицій маркетингу реально впливати на рішення щодо просуванню послуг з урахуванням ринкового попиту, вибору цільових ринків збуту, формуванню та здійсненню збутової, цінової, рекламної політики тощо.

Організаційна структура ПАТ «Автобаза№1» побудована за лінійним принципом, що є перевагою для створення маркетингового відділу. Лінійна організація маркетингу найпростіша з точки зору її управління. Вона характеризується чіткістю в розподілі компетенцій та відповідальності, стандартизації процесів управління, що дає змогу ефективно функціонувати в широкій розгалуженій структурі великого транспортного підприємства. Але в умовах розширення діяльності та роботи на різних ринках збуту результативність функціонування відділу може знизитися через такі недоліки як проблеми у координації дій; неможливість прийняття рішень на рівні відділу та необхідності їх передачі на більш високий щабель управління, що позбавляє такі рішення оперативності, а відтак і ефективності.

З огляду на це, вбачається доцільним розмістити новостворений відділ маркетингу ПАТ «Автобаза№1» в прямому підпорядкуванні першому заступнику генерального директора. Таким чином маркетингові функції з першого заступника перейдуть до цілого відділу висококваліфікованих працівників на чолі з керівником відділу. Перший заступник, маючи досвід в забезпеченні процесів маркетингу, повинен поставити чіткі завдання перед відділом та забезпечити належний контроль за їх виконанням. Також така диверсифікація є оптимальною з точки зору налагодження зв’язків із планово-економічним відділом, як структурним підрозділом відповідальним за акумуляцію надзвичайно важливої інформації для роботи маркетологів: фінансові можливості підприємств, тенденції галузі тощо. Тісні зв’язки дають змогу отримувати цю інформацію швидко та без втрат часу, обробляти її та узгоджувати маркетингове планування з загальнофірмовим, беручи до уваги фінансові резерви підприємства.

Для укомплектування штату відділу маркетингу на ПАТ «Автобаза№1» необхідним є залучення не менш як 5 спеціалістів, у тому числі керівника відділу. Набір та розстановку персоналу повинен виконати відділ кадрів за участі першого заступника генерального директора при відборі претендента на місце керівника відділу маркетингу. Таким чином, у відділі маркетингу пропонується створити такі посади (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Укомплектування штату відділу маркетингу на ПАТ «Автобаза№1

Команда буде виконувати наступні задачі:

1. Організація рекламних акцій;

2. Складання рекламного матеріалу для відділів компанії;

3. Координація за виконанням наданих транспортних послуг за кордон та країнам СНД, вироблення рекламної стратегії для здіяльності підприємства.

Слід визначитися, що наступні вимоги ми ставимо до тих, хто буде працювати у відділі маркетингу:

-відповідність загальним вимогам до управлінських кадрів- (компетентність, високі моральні якості, пунктуальність, дисциплінованість):

- системність знань, ерудиція;

- комунікабельність

- спрямованість до нового, динамізм;

- дипломатичність, уміння запобігти виникненню конфліктів;

- знання іноземних мов.

Наступний крок для нового маркетингового відділу це правильний вибір найбільш ефективних засобів передачі реклами у значній мірі визначає успіх всієї рекламної кампанії. Від вірного вирішення даної проблеми залежить, якої кількості потенційних споживачів досягне сигнал, наскільки сильною буде дія на них, яка сума буде витрачена на рекламу і наскільки ефективними будуть ці затрати.

При виборі медіа-каналу, за допомогою якого рекламне звернення має доноситись до цільової аудиторії необхідно врахувати певні особливості рекламованого товару і фірми, а також ретельно зважити переваги і недоліки всіх можливих засобів розповсюдження реклами (таб.3.2. Характеристики основних медіа-каналів).

Таблиця 3.2.Характеристики основних медіа-каналів

Отже, при виборі ефективного способу розповсюдження реклами для ПАТ «Автобази №1» краще обрати такий вид реклами:

- Пряма поштова реклама («дірект мейл») – дозволить надзвичайно точно спрямувати рекламне звернення саме тим адресатам, що можуть стати потенційними клієнтами, надати їм широку інформацію про транспортні перевезення:

- Зовнішня реклама забезпечує високу частоту повторних контактів, охоплює велику кількість аудиторії.

Для конкретизації медіа-каналів необхідно назвати медіа-носії, на яких буде подаватися реклама ПАТ «Автобаза №1» отже, ними є:

1.Зовнішня реклама:

-Розміщення рекламного звернення на щитах у м. Києві;

2. Пряма поштова реклама («дірект мейл») – буде містити інформацію про фірму та її послуги, адресу офісу.

3. Створення рекламного звернення

Рекламне звернення є центральним елементом усього процесу рекламного впливу на отримувача. Саме за допомогою рекламного звернення комунікатор контактує із його цільовою аудиторією, потенційними покупцями. Саме у рекламному зверненні фокусується більшість елементів рекламної комунікації.

Рекламне звернення можна визначити як елемент рекламної комунікації, що є безпосереднім носієм інформаційного та емоційного впливу, який здійснює комунікатор на отримувача. Це послання має конкретну форму (текстову, візуальну, символічну тощо) і доноситься до адресата за допомогою конкретного каналу комунікації. Нижче наведені витрати на маркетинговий відділ (табл.3.3.)

Таблиця 3.3.Запропонована структура витрат на маркетингові заходи для ПАТ «Автобаза№1»

Далі слід визначитися з основними витратами на створення маркетингового відділу, виходячи із витрат на оплату праці та загальних витрат на забезпечення автоматизованого робочого місця кожного менеджера і роботи відділу в цілому, розрахунок яких наведено у Додатку Б. У результаті отримуємо суму 460 680 грн – це витрати на утримання відділу маркетингу на перший рік його функціонування. У подальшому ця стаття видатків буде значно меншою, оскільки до її складу не включатимуться витрати, пов’язані із створенням автоматизованого робочого місця менеджера. Також для відділу маркетингу необхідно розробити Положення про відділ, в якому будуть окреслені його структура, основні функції та завдання, права та відповідальність працівників. Основні інформаційні канали та зв’язки, що поєднують маркетинговий відділ з іншими структурними одиницями підприємства (Додатки В). Необхідність визначення місця відділу маркетингу (далі – Відділ) у структурі підприємства обумовлюється важливістю реалізації покладених на нього завдань в максимально повному обсязі та в найбільш короткі строки. Суто ієрархічно Відділ підпорядковується першому заступникові та знаходиться на третій ланці в системі управління поряд із відділами транспорту і логістики, митного обслуговування, планово-економічним відділом, бухгалтерією. У самого Відділу в підпорядкуванні не має жодного структурного підрозділу, проте існує низка підрозділів (Додаток Г), які входять до його сфери впливу. Це означає, що між Відділом та відповідними підрозділами існують тісні взаємозв’язки в маркетинговій сфері. Лише в процесі реалізації маркетингової стратегії Відділом може відбуватися регулювання та корегування окремих процедур чи маркетингових заходів, участь у яких беруть зазначені підрозділи, але подібного роду координація відбувається із залученням першого заступника та керівника служби міжнародних перевезень. Таким чином, в своїй діяльності та в процесі реалізації загальної маркетингової стратегії підприємства Відділ безпосередньо співвідноситься із такими структурними підрозділами: −з відділом транспорту і логістики та відділом митного сервісу: в процесі реалізації комплексу маркетингових заходів, спрямованих на посилення позицій підприємства на внутрішньому ринку – Відділ регулюватиме та координуватиме їх діяльність; в процесі відносин з клієнтами, контрагентами та органами державної влади в рамках реалізації контрактних зобов’язань та формування позитивного іміджу підприємства – Відділ координуватиме їх діяльність, супроводжуватиме контракти; в процесі узгодження асортиментної політики та політики управління якістю – Відділ регулюватиме їх діяльність; − з відділом логістики та відділом міжнародних перевезень, що перебувають в підпорядкуванні служби міжнародних перевезень: в процесі реалізації міжнародної маркетингової стратегії (виходу на нові ринки, розробки маркетингових заходів з охоплення максимальної кількості потенційних клієнтів, налагоджуванні маркетингових комунікацій з потенційними партнерами) – Відділ регулюватиме та координуватиме; в процесі укладання договорів із клієнтами, розробки та налагоджуванні довгострокових форм співробітництва, пільгових схем оплати послуг тощо – Відділ регулюватиме та координуватиме їх діяльність; в процесі узгодження асортиментної політики та політики управління якістю – Відділ координуватиме їх діяльність; − з планово-аналітичним відділом та бухгалтерією: відбуватиметься взаємоузгодження початкових обсягів витрат на реалізацію маркетингової стратегії, пошук джерел фінансування маркетингових заходів та в подальшому корегування кошторису витрат. Як вбачається з викладеного вище, на підприємстві виокремлюється чотири форми співробітництва Відділу маркетингу в процесі реалізації маркетингової стратегії підприємства з іншими структурними підрозділами: −координація діяльності – оперативний моніторинг стану виконання маркетингової стратегії, узгодження плану реалізації тих чи інших заходів, контроль результатів; − регулювання діяльності – оперативне управління процесом реалізації маркетингових заходів, моніторинг досягнення маркетингових цілей, внесення пропозицій до керівництва відповідних структурних підрозділів щодо реалізації тих чи інших функціональних та організаційних змін; −координація та регулювання діяльності – поєднання двох вказаних вище функціональних напрямків; −взаємоузгодження та корегування обсягів фінансування маркетингової стратегії – виявлення можливостей та обсягів фінансування процесу реалізації маркетингової стратегії, встановлення лімітів фінансування на різних етапах впродовж року, оперативне внесення змін в план реалізації з огляду на тенденційні зміни (зменшення) обсягів фінансування.

Отже, Відділ маркетингу, який пропонується створити на ПАТ «Автобаза№1», буде мати широкі повноваження в сфері реалізації маркетинговоъ огранізації, в тому числі важелі впливу на діяльність інших структурних підрозділів, що не виходить за межі підсистеми маркетингу (Додаток Е). Заломлюючи теоретичні засади функціонування запропонованої концептуальної моделі забезпечення стратегічного маркетингу на підприємствах автомобільних вантажних перевезень, а також практичні аспекти реалізації розробленої моделі організаційно-економічного забезпечення стратегічного маркетингу, можна цілком обґрунтовано стверджувати, що Відділ маркетингу, який буде створено ПАТ «Автобаза№1», зосереджуватиме в собі організаційну, інструментальну та функціональну складові маркетингової підсистеми підприємства. Конкурентна ринкова позиція, такі переваги як власний розгалужений автопарк та наявність інфраструктурних об’єктів, використання сучасних технологій вантажоперевезень, усталені зв’язки з постачальниками та партнерами дають змогу обґрунтувати вибір базової маркетингової та конкурентної стратегії для ПАТ «Автобаза№1» та визначити її як стратегію послідовника на основі базової маркетингової стратегії економії на витратах. Здійснюючи цю конкурентну стратегію, ПАТ «Автобаза№1» не бере участі в «ціновій боротьбі» лідерів ринку, стабілізує фінансові показники, захищає свою частку на українському ринку вантажних автоперевезень, та розширює діяльність на міжнародному ринку. Стратегія передбачає прагнення до покращення якості послуг, зниження витрат, тим самим створюючи підприємству високий міжнародний імідж та велику базу постійних клієнтів, що дає змогу отримувати гарантовану частину прибутку. Маючи можливості збільшити обсяги вантажних автоперевезень на ринку Європи, для ПАТ «Автобаза№1» пропонується розширити діяльність у таких країнах як Болгарія, Угорщина та Туреччина. Добросусідські стосунки, якісні шляхи, двосторонні торговельні договори між Україною та цими країнами, а також постійне підвищення рівня товарообігу дають змогу зробити висновок про ефективність розвитку діяльності підприємства саме на ринку вантажних автоперевезень в цих країнах.

Статистичні дані свідчать про поступове збільшення сумарного показника товарообігу між Болгарією, Угорщиною та Туреччиною (табл. 3.4, 3.5). Крім того, наявні показники експорту та імпорту демонструють тренд до зростання їх обсягів в майбутньому.

Таблиця 3.4 - Товарообіг між Україною та Болгарією, Угорщиною,

Туреччиною за 2012-2014 рр

Джерело:[9http://www.ukrstat.gov.ua/operativ/operativ2012/zd/ztt/ztt_u/arh_ztt2012.htl]

У торгівлі з Туреччиною Україна має найбільш позитивне сальдо серед усіх своїх зовнішньоторговельних партнерів. Туреччина займає друге місце серед споживачів українських експортних товарів.

Таблиця 3.5 - Товарообіг між Україною та Болгарією, Угорщиною,

Туреччиною за 2015 рік

Джерело: [9]

У 2014 році товарообіг склав 5 млрд 637 млн дол. США, а в 2015 року показники експорту та імпорту товарів між Україною та Туреччиною перевищили аналогічні показники попереднього року та продовжують нарощувати оберти. Серед товарів українського експорту до Туреччини переважають сировина: сталевий прокат, корисні копалини (вугілля, мінеральні добрива та різні продукти хімічної галузі). Імпорт з Туреччини представлений текстильними виробами, продукцією машинобудівного комплексу, сільськогосподарськими товарами, побутовою хімією. Протягом останніх років постійно збільшується показник експорту з Угорщини. У 2013 році від досяг 1 млрд 510 млн дол. США. Показник товарообігу у 2014 році склав 2 669 787,4 тис. дол. США. Імпорт дещо знизився, однак до кінця року може вийти на попередній результат.

Аналіз товарної структури українського експорту до Угорщини свідчить про те, що в 2014 р., так само як і в минулі роки, її формували як «традиційні» товарні позиції (енергоносії, мінеральна сировина та напівфабрикати), так і готова продукція (машини, обладнання, механізми, апаратура тощо). Структура українського імпорту з Угорщини вказує на стабільну товарну структуру імпорту: лікарські засоби, засоби радіо- та телезв’язку, хімічна та електропродукція, корми для годівлі тварин [30].

Що стосується торговельних відносин з Болгарією, то тут домінує імпорт. Показник товарообігу за 2014 року перевищує аналогічні показники попереднього року на 24 %. Це дає змогу загальному показнику товарообігу поступово зростати, навіть при помірному зменшенні експорту з України. Показник товарообігу у 2013 році склав 849290,5 тис. дол. США. Основними товарами, що експортуються з України до Болгарії є: продукти та сировина чорної металургії, енергетичні ресурси, насамперед, вугілля та коксові матеріали, машини, обладнання, механічні пристрої. Болгарський експорт представлено переважно продукцією фармацевтичної галузі.

Розглянувши основні товарні позиції експорту та імпорту із зазначеними країнами, можна дійти висновку про можливість використання наявного автопарку ПАТ «Автобаза№1» – автопоїздів та причепів – для перевезення товарів приладобудівної галузі, продукції АПК, легкої промисловості, товарів хімічного виробництва, беручи до уваги, що перевезення продукції видобувної та металургійної галузей в основному забезпечується залізничним та морським транспортом.

Для новогостворенного Відділу маркетингу його першим завданням буде дослідження ринку вантажних автоперевезень в Угорщині, Болгарії, Туреччині, виявлення зон невдоволеного попиту, аналіз діяльності конкурентів на цих ринках, пошук нових клієнтів та стимулювання збуту послуг підприємства, розширення рекламних заходів ПАТ «Автобаза№1» у цих країнах. Провідне місце серед завдань новоствореного Відділу маркетингу посідатиме дослідження ринку вантажних автоперевезень в Угорщині, Болгарії, Туреччині, а саме: виявлення потенційних конкурентів ПАТ «Автобаза№1» (табл. 3.6-3.7) та пошук можливостей для конкурентної боротьби з ними.

Таблиця 3.6 - Потенційні конкуренти ПАТ «Автобаза№1» на ринку вантажних перевезень автомобільним транспортом у Туреччині

[9]

Слід зауважити, що аналіз ринку вантажних перевезень Туреччини обмежувався лише підприємствами, які обслуговують її Азійську частину та найбільший порт – Стамбул. Виходячи з цього, основними конкурентами для ПАТ «Автобаза№1» є Demiral Nakliyat Ltd. Şti – один із найбільших вантажоперевізників; Logitrans Lojistik ve Tasimacilik Org.Ltd.Sti – один з найпотужніших логістичних операторів; M.G.T. Transport A.S. – орієнтується переважно на ринок України. Сильними сторонами двох перших підприємств є достатньо диверсифікований та великий за кількістю транспортних засобів рухомий склад, що включає переважно автопотяги. Однак, як засвідчує аналіз внутрішнього ринку вантажоперевезень Туреччини, обидва ці підприємства орієнтуються саме на нього, лише в деяких випадках обслуговуючи транспортні потоки до Німеччини. Сильною стороною M.G.T. Transport A.S. – є наявність усталених зв’язків із українськими та російськими партнерами й клієнтами, що дає змогу постійно забезпечувати навантаження власного рухомого складу. Що ж стосується слабких можливостей для ПАТ «Автобаза№1» подолання будь-яких конкурентних переваг турецьких операторів вантажоперевізників – усталеність політичного забарвлення зовнішньоекономічних відносин. Тобто історично склалося, що товарообіг між Туреччиною та сусідньою Болгарією незначний, та, крім того, Туреччина майже не використовує Болгарію як транзитну країну для доступу на український чи російський ринки. Але у випадку з Україною, транспортна інфраструктура Болгарії цілком прийнятна для здійснення транзиту вантажів на шляху до Туреччини, що дає змогу ПАТ «Автобаза№1» розвивати цей напрямок міжнародних вантажоперевезень.

Щодо потенційних конкурентів на ринку вантажоперевезень в Болгарії, то слід зауважити, що даний ринок розвинутий слабко (табл. 3.7).

Таблиця 3.7 - Потенційні конкуренти ПАТ «Автобаза№1»на ринку вантажних перевезень автомобільним транспортом у Болгарії

[9]

Найбільшими конкурентами, виключно виходячи з величини автопарку, є «МЕГАТОРІЯ» ЕООД та TIVA Com. Однак насправді обидва підприємства мають значно нижчий ринковий потенціал та конкурентну позицію стосовно ПАТ «Автобаза№1». Крім того, вихід ПАТ «Автобаза№1» на ринок Болгарії розглядається як необхідний крок на шляху до виходу на ринок вантажоперевезень Туреччини, оскільки саме через Болгарію здійснюватиметься транзит вантажів. Використовуючи на ПАТ «Автобаза№1» нові логістичні концепції та методики, вбачається можливим здійснювати пошук клієнтів послуг вантажоперевезень за напрямком Україна-Болгарія, а вже на зворотному шляху охопити товаропотоки з Туреччини, тим більше що для цього сприяє географічне розташування основного транспортного вузла – Стамбулу. Дані потенційних конкурентів на ринку Угорщини наведено в табл. 3.8.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: