Главная | Случайная
Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Диаграмма 3. Результаты мотивационного теста, позволяющего определить личные приоритеты сотрудников организации




 

Глава 3. Анализ и совершенствование стимулирования труда государственных служащих в Администрации Гатчинского муниципального района

3.1 Анализ системы мотивации в Администрации Гатчинского муниципального района Нужно выделить, что совместные принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными. Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в данной организации.

При начинающем типе отношений руководители строят свои отношения с сотрудниками на принципе недоверия и неуважения, работники не очень вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до коллектива с помощью цепочки команд. Персонал настраивается к труду, преимущественно с помощью страха и угроз. Работник в такой системе направлен на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Малые взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием. При втором типе отношений руководитель предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Неглядя на то, что важнейшая доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Персонал мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных.

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не огромным уважением и доверием к руководителю со стороны персонала. Основные решения по фактору являются сферой ответственности высшего звена управления, а нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и сотрудниками характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важнейшие аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням. Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в успехи организации, в принятие решений. Показаны приветливые дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует большая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение. На основании моих наблюдений, можно сделать вывод, что в Администрации Гатчинского муниципального района сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными. Одним из главных подтверждений этого всего является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Администрации Гатчинского муниципального района. К примеру, работник Администрации обязан проявлять профессиональную компетентность, стремление повышать ее. Следует, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм: личные интересы любого работника и ориентации, в плохой степени сказывающиеся на работе, не допускаются; отношения с коллективом строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении своих должностных обязанностей предъявляется очень высокая требовательность к себе и другим, нормой делового общения с коллективом, руководителями является вежливое обращение на «Вы», по имени, отчеству. Таким образом, в Администрации оказался установленным принцип недоверия к персоналу, неверия в возможности персонала соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения. Получается, руководством Администрации осознанно формируется мотив безопасности в поведении работников - постоянная оглядка на правила и распорядок, поведение и свой внешний вид, жесты и слова на предмет соответствия установленным правилам. Можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников. Такая структура факторов мотивации показывает всеобщую направленность руководителя на бюрократическую систему ценностей, на контроль и принуждение к достижению целей организации. Для реализации бюрократической системы ценностей наиболее всего подходит действие низкой мотивации, так как она ориентирована на: - упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ - выполнение»), - традиционные виды мотивации, директивность и стандартизированные процедуры общения. Каждый из сотрудника может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Показателем для выделения премий являются: юбилеи, праздничные даты, безупречный труд (замечание, отсутствие выговоров, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы награждения работников включают: объявление благодарности, награждение Почетной грамотой, материальное поощрение, награждение государственными наградами Российской Федерации, выдача премии. Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «хорошей» заработной платы. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам. Среди гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить: выделение дополнительных шести дней к годовому отпуску за отличное выполнение работы за пределами рабочего дня или участия в текущих образовательных семинарах, выделение путевок в оздоровительные учреждения, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,· дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в этой организации. В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами. Итак, рассмотренные ранее мероприятия взаимосвязаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Чем больше таких услуг и льгот, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность персонала в экономической деятельности организации. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является важным условием успеха организации. Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы: - перспективы по повышению квалификации; - перспективы карьерной лестницы, повышения ответственности посредством продвижения по службе. Повышение квалификации является значительным элементом формирования и управления системы мотивации в организации, так как повышение квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста. К повышению квалификации относятся все виды дополнительного профессионального образования, включая стажировку и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений либо организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме этого, организация посредством разного вида стимулов влияет на самоподготовку своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков. Переподготовка и повышение квалификации государственных муниципальных служащих есть самостоятельный вид дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности муниципальных и государственных служащих. Другим стимулом в организации выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по карьере. Методом продвижения по карьерной лестнице соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва сотрудников для выдвижения на руководящую должность. 50% муниципальных и государственных служащих довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом и реализовывают свои умения в полной мере. 30% в организации составляют люди преклонного возраста. Наибольшую часть трудовой деятельности они проработали в этой сфере, занимаясь своим любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Оставшийся процент не очень доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант. Это прежде всего связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен заработной платой. Так же у них нет возможности и много свободы проявлять свои способности в полном объеме. Поэтому интерес к их работе пропадает. Таким образом, в Администрации Гатчинского муниципального района представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы), так и стимулирование и мотиваторы (перспективы профессионального роста, перспективы повышения квалификации). Значительное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, потому что реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не очень развита, так как оказались в большей степени развиты только два вида мотивации - возможность повышения профессиональных качеств и перспектива вхождения в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности. Недостатком этой системы мотивации сотрудников в организации является не учет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования. Следует отметить, что для образцового и качественного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации персонала. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководящего звена. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала. Точные сведения о мотивации труда персонала важны и нужны потому, что структура потребностей работника определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме этого, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий. К примеру, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого - предоставлением ненармированного режима работы. В Администрации не учитывается деление вознаграждений на внутренние и внешние. Если внешние поощрения за труд задействованы в полной мере и являются наиболее важным условием стимулирования труда: премии, продвижение по службе, заработная плата, дополнительные льготы и вознаграждения, то управление внутренними вознаграждениями не осуществляется: чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе самой работы - данные области характеризуются незадействованностью и, обычно не удовлетворены.

 

Таблица 3. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы Мотивация
Политика фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок   Признание и одобрение результата  
Межличностные отношения   Высокая степень ответственности  
Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

 

 

3.2 Анализ стимулирования труда в Администрации Гатчинского муниципального района

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. Стимул наиболее часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения его к эффективной работе и деятельности. В стимуле вложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом повышения производительности труда работников, качества выполняемой работы и достижения цели, с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ или возможность их утраты. Благодаря этому можно выделить стимулирование позитивное (достижения чего – либо) и стимулирование негативное (возможность утраты какого – либо предмета потребности). Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между друг другом, но между ними нет «китайской стены». Это две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее действие на работников направлено непосредственно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально - личностного развития персонала. На практике важно применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но так же важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимообогащения и взаимодействия. Стимулы могут быть материальными и не материальными. К начальной группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Есть определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, гибкость, дифференцированность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Стимулирование базируется на определенных принципах. 1. Доступность - Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичным. 2. Ощутимость - Есть некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 3.Постепенность - Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что важно учитывать, но резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное в дальнейшем, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. К примеру, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение такого принципа помогает снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его хорошая связь с результатом труда — это сильнейший мотиватор.Сочетание материальных и моральных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо внятно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов. Формы стимулирования кадров в Администрации Гатчинского муниципального района: к формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.Заработная плата — одна из важнейшей части системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда персонала. Это вершина горы системы стимулирования персонала компании, но при всем этом заработная плата в множестве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во множествах ситуациях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует аттестация персонала либо оценка. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника ежегодно. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.Нематериальные стимулы тоже приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, медицинское обслуживание, страхование жизни, скидки на покупку товаров фирмы, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, оплата транспортных расходов пенсии и некоторые другие. Материальное стимулирование работников Администрации Гатчинского муниципального района. Под материальным стимулированием нужно понимать оплату персоналу денежных сумм сверх тарифной ставки по ЕТС в форме доплат, премирования, материальной помощи. Материальное стимулирование направлено на усиление заинтересованности и повышение ответственности персонала за хорошее и качественное выполнение своих трудовых обязанностей. Один сотрудник может получать надбавки, доплаты, премии и материальную помощь одновременно. Размеры выплат стимулирующего характера устанавливаются в пределах фонда оплаты труда на соответствующий финансовый год. Виды и размеры надбавок: - Надбавки устанавливаются в целях поощрения работника как выплаты стимулирующего характера. - Размеры надбавок определяются учреждением в пределах средств, направляемых на оплату труда, начисляются на тарифную ставку. - Настоящим Положением предусматривается размер надбавок не более 100% должностного оклада сотрудника. - Надбавки устанавливаются распоряжением Главы администрации и выплачиваются за фактически отработанное время. Виды надбавок: - за особые условия труда и особый режим работы; - за высокое профессиональное мастерство; - за сложность и напряженность труда; - за интенсивность труда; - за выполнение важных ответственных работ. В течение года надбавки могут как уменьшаться так и увеличиваться. Или отменяться вовсе при ухудшении качества работы, нарушении трудовой и финансовой дисциплины, невыполнении должностных обязанностей. Виды и размеры доплат. Работникам могут устанавливаться следующие виды доплат: - за расширение зоны обслуживания; - за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; - за совмещение профессий. Доплаты устанавливаются в процентах от тарифной ставки по основной должности в пределах фонда заработной платы по вакантной ставке. Все эти виды доплат допускаются в одном учреждении с согласия работника в течение установленной законодательством продолжительности рабочего времени по основной должности, если экономически целесообразно и не ведет к ухудшению результата труда, обслуживания населения, предоставления бюджетных услуг. Виды и размеры премий. Премирование предусматривает выплату персоналу денежных сумм сверх его главного заработка в целях благодарности за отличное выполнение трудовых обязанностей, возложенных трудовым договором, должностной инструкцией, нормативными актами, распоряжениями Главы администрации, а также: - за высокое качество работ; - за разумную инициативу, внедрение современных форм и методов организации труда; - за творческое отношение к работе. Размер премии, выплачиваемой работнику, не должен превышать 100% должностного оклада. Премии начисляются на тарифную ставку. Периодичность выплаты премий работникам не устанавливается, так как имеет разовый характер. Материальная помощь. Материальная помощь выплачивается при наличии экономии средств фонда оплаты труда, утвержденного учреждению на соответствующий финансовый год. Материальная помощь может выплачиваться к юбилейным датам работников, в случае длительного заболевания работника, смерти близких родственников и в других случаях по заявлению работника. Все выплаты материального стимулирования производятся на основании распоряжения Главы администрации. Лишение сотрудника доплат или надбавок полностью или частично производится на основании распоряжения Главы администрации с указанием причин лишения или уменьшения материальных выплат.

 

3.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда государственных служащих в Администрации Гатчинского муниципального района

Путь к эффективному управлению производством идет через осознание и понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

При всей широте различных методов, благодаря которым можно мотивировать работников, руководящее звено должен сам выбирать, каким образом и действием он будет стимулировать каждого работника для выполнения основной задачи — эффективной деятельности трудового коллектива. Если этот выбор сделан крайне удачно, то руководитель данного предприятия имеет возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания организации и общества в целом.

Обычно, наивысоких результатов достигают те трудовые коллективы, которые в своей кадровой политике благополучно применяют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также профессионально объединяют общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

Теоретический анализ проблемы стимулирования и мотивации дал объеденить имеющуюся информацию и прийти к следующим выводам.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от большинства факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Стимулирование – это некий канал, посредством которого можно управлять трудовым поведением каждого работника. Специализированный руководитель обязан четко знать, что не все его сотрудники мотивированны одинаково. Поэтому он обязан наиболее точно знать актуальные мотивы каждого из своего персонала и стараться по возможности удовлетворить их потребности, и при этом создать такие условия для работы, в которых они могли бы трудиться максимально продуктивно. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая заранее зафиксированные результаты, становится важным и достаточным условием для удовлетворения значимых и социально - обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Проанализируем организационно - экономическое положение Администрации Гатчинского муниципального района. Администрация района – орган местного самоуправления муниципального района, наделенный полномочиями по решению вопросов местного значения, осуществляющий исполнительно – распорядительные функции по обеспечению в пределах своей компетенции прав и законных интересов населения района в соответствии с действующим законодательством и Уставом Гатчинского муниципального района. Администрация района обладает правами юридического лица, является муниципальным учреждением, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права и обязанности, может быть истцом, ответчиком в судах, иметь печать, штамп, бланк с соответствующей символикой, рублевые и валютные счета в банковских и кредитных учреждениях.


Таблица 4. – Состав и структура основных производственных фондов Администрации.

Виды основных фондов 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015г. к 2013г.,%
тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу
1. Производственные основные фонды (ОПФ) – всего, в т. ч.:      
1.1 Здания
1.2 Сооружения
1.3 Машины и оборудование
1.4 Транспортные средства
1.5 Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь

Из данных таблицы видно, что стоимость всех основных производственных фондов Администрации Гатчинского муниципального района в 2015 году составила 17314 тыс. руб., уменьшившись по сравнению с 2013 годом на 2368 тыс. руб. или на 12%. Стоимость всех групп основных производственных фондов, за исключением группы «Здания», уменьшилась. Таблица 5. – Трудовые ресурсы Администрации Гатчинского муниципального района и эффективность их использования.

№ п/п Показатели 2013 г 2014 г 2015 г 2015 г. к 2013 г., %
Выручка от продажи товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб        
Среднесписочная численность работников, чел
Отработано работниками за год, тыс. чел./ час.
Производительность труда 1 работника, тыс. руб.        
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб
Чистая прибыль, тыс. руб.        
Получено прибыли, тыс. руб.        
  - на 1 работника        
  - за 1 чел./час        

На основании таблицы 5 мы видим, что среднесписочная численность работников и отработанные работниками за год чел./часы в 2015 году по сравнению с 2013 годом остаются примерно на одном уровне, в то время как фонд оплаты труда и среднегодовая заработная плата 1 работника в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличились на 14% и 16% соответственно.

Таблица 6. – Анализ движения персонала

№ п/п Показатели 2013 г 2014 г 2015 г 2015 г. к 2013 г., %
Списочная численность на начало года, чел 106,3
Принято в течение года - -
Выбыло в течение года
В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения
Списочная численность на конец года, чел. 98,5
Среднесписочная численность за год, чел. 98,5
Коэффициент оборота по приему 0,06 0,07 - -
Коэффициент оборота по прибытию 0,03 0,04 0,05 166,7
Коэффициент текучести 0,03 0,04 0,05 166,7

Как показывают данные таблицы, за три года среднесписочная численность работников находится примерно на одном уровне; это говорит о том, что ни спада, ни подъема в Администрации не наблюдается. Ведется планомерная работа по сохранению состава персонала. Коэффициент текучести находится на оптимальном уровне и существенно за анализируемый период не изменяется. Таблица 7. – Динамика численности работников, их состава и структуры

№ п/п Категории работников 2013 г 2014 г 2015 г 2015 г. к 2013 г., %
Весь персонал 98,5
В том числе:        
1. Производственный персонал 98,5
1.1.Рабочие
1.2.Служащие 98,1
в том числе        
1.2.1. Руководители
1.2.2. Специалисты
2. Непроизводственный персонал        

По данным таблицы 7 можно сделать вывод, что количество рабочих, служащих и специалистов в 2015 г. по сравнению с 2013 не претерпело практически никаких изменений. Таким образом, количество рабочих в подразделениях за рассматриваемый период находится примерно на одном уровне. Работающие по внутреннему совместительству отсутствуют.

Подводя итог, можно сказать, что трудовой коллектив Администрации Гатчинского муниципального района достаточно стабилен. В нем не наблюдается каких - либо значительных изменений. Значит следует полагать,что большинство людей устраивает своя работа. Но все же я считаю,что нужно постоянно мотивировать своих сотрудников для улучшения всех показателей. Так, рассмотрим далее,какие же все - таки есть элементы системы материального стимулирования труда. В Администрации выделяют следующие элементы системы материального стимулирования труда: Заработная плата выплачивается на основе тарифных ставок и должностных окладов, является самым главным средством стимулирования добросовестной и качественной работы. Средняя заработная плата по Администрации достигла 16 166 руб. Темп роста по сравнению с 2013 годом составил 116% (табл. 5). Для обеспечения этого уровня оплаты было осуществлено следующее:

· Увеличение общего фонда оплаты труда на 14%;

· Производились все предусмотренные выплаты и надбавки;

· Вводились новые, корректировались действующие, применялись временные премиальные положения.

Системы премирования, стимулирующие доплаты и надбавки на основании положений.К должностным окладам муниципальных служащих Администрации района установлены следующие виды доплат, выплат, премий и надбавок:· Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы. Является должностной выплатой, входит в состав денежного содержания муниципальных служащих и подлежит обязательной выплате в целях повышения заинтересованности их в результатах служебной деятельности и в качестве выполнения должностных обязанностей. Надбавка устанавливается за особые условия муниципальной службы: сложность, напряженность, специальный режим работы к примеру возможность исполнения обязанностей в выходные, праздничные дни, и ненормированный рабочий день. Выполнение служебных обязанностей вне рабочего места – и выплачивается муниципальным служащим соответствующей группы должностей в следующих размерах от должностного оклада:по высшим должностям – от 150 до 200%по главным должностям – от 120 до 150%по ведущим должностям – от 90 до 120%по старшим должностям – от 60 до 90%по младшим должностям – до 60%;· Премия за выполнение самых важных и сложных заданий. Выплачивается муниципальным служащим администрации района в пределах средств фонда оплаты труда при выполнении как администрацией района в целом, так и отдельными сотрудниками возложенных на них задач и функций;· Ежемесячная надбавка за выслугу лет на муниципальной службе. Выплачивается муниципальным служащим, имеющим стаж муниципальной службы не менее 1 года в следующих размерах при стаже:от 1 года до 5 лет – 10%от 5 до 10 лет – 15 %от 10 до 15 лет – 20%свыше 15 лет – 30%;· Ежемесячное денежное поощрение. Направлено на стимулирование: усиленного и качественного исполнения муниципальными служащими своих должностных обязанностей, повышения собственной инициативы в решении служебных проблем с полной ответственностью за принимаемые решения. Размер ежемесячного денежного поощрения для каждого муниципального служащего устанавливается конкретно распоряжением главы администрации Гатчинского муниципального района с учетом предложений заместителей главы администрации района, управляющего делами администрации района поквартально. Ежемесячное денежное поощрение выплачивается ежемесячно, одновременно с заработной платой, за фактически отработанное в отчетном месяце время;· Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска. При предоставлении муниципальному служащему ежегодного оплачиваемого отпуска один раз в год производится единовременная выплата в размере двух должностных окладов, установленных муниципальному служащему на момент осуществления выплаты;· Оказание муниципальным служащим материальной помощи. Производится в пределах утвержденного фонда оплаты труда один раз в течение года в размере одного должностного оклада.Все виды ежемесячных и других дополнительных выплат муниципальным служащим выплачиваются из фонда оплаты труда, включается в расчет средней заработной платы в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.Положение об оплате труда работников Администрации района, занимающихся техническим обеспечением и обслуживанием администрации района предусматривает единые принципы формирования оплаты труда работников этой категории на основе отраслевой системы оплаты труда, определения должностных окладов работников, установления компенсационных и стимулирующих выплат.

Премиальные выплатыпроизводятся в процентном соотношении к окладу и максимальными размерами не ограничиваются. Премиальные выплаты осуществляются:

ü С целью поощрения персонала за отличные достижения в работе, носящие разовый характер, поощрения работников за общие результаты работы по итогам определенного периода (месяца, квартала полугодия, девяти месяцев, года);

ü В связи с профессиональными праздниками, праздничными днями, при награждении работника отраслевыми наградами;

ü За качественное и добросовестное исполнение трудовых обязанностей.

Для проведения детального анализа следует провести исследование особенностей мотивации и стимулирования сотрудников на примере конкретного структурного подразделения, в нашем случае это будет отдел кадров и наград в котором я проходила преддипломную практику. Количество работающих в данном отделе – 6 человек. Среди работников было проведено авторское анкетирование. Цель данного анкетирования – узнать мнение персонала данного подразделения об условиях работы и системе вознаграждения в Администрации. Проанализируем результаты анкетирования. 90% опрошенных работников имеют стаж работы в Администрации более 3-х лет. Это показывает, что сотрудники исследуемого мной отдела хорошо знакомы со своими обязанностями, довольны своей работой и не собираются покидать столь стабильный, давно работающий коллектив. 100% исследуемых работников – это женщины. 70% опрошенных считают, что в Администрации им работать удобнее и лучше по сравнению с предыдущим местом работы. Это говорит о том, что люди довольны и материальным вознаграждением за свой труд, и социально-психологическим климатом, существующим в организации. Остальные 30% высказались не отрицательно, а нейтрально. Я задала интересующий меня вопрос, как работники оценивают свой уровень загруженности рабочими обязанностями и уровень загруженности других работников. 90% мной опрошенных считают, свою рабочую нагрузку нормальной, но не согласны брать на себя какие – нибудь дополнительные обязанности. И лишь один сотрудник (10%) мог бы взять на себя дополнительную нагрузку. Этот работник проработал в данном отделе менее 2 лет. Вероятно, желание взять на себя дополнительные обязанности связано со стремлением хорошо зарекомендовать себя в трудовом коллективе, заслужить уважение коллег. 70% опрошенных оценили степень загруженности других сотрудников: по - разному. Это может говорить лишь о том, что другие сотрудники разных отделов представления о работе других сотрудников Администрации особо и не знают. При оценке организации работы в Администрации мнения опрошенных разделились. 40% считает, что работа организована хорошо, на хорошем уровне, и 40% работников не дают такую высокую оценку, но считают, что уровень организации менеджмента выше среднего. 20% оценили уровень организации работ как недостаточный для эффективной работы. При оценке психологической атмосферы в Администрации 50% согласились с тем, что они работают в комфортных социально-психологических условиях и остальные 50% оценили социально-психологический климат как нормальный. 70% обратятся за помощью к коллегам в случае проблем в личной жизни и других вопросах. Отсутствие отрицательных оценок говорит о том, что психологическая атмосфера в исследуемом мной отделе является немаловажным фактором нематериальной мотивации работников. При этом 40% опрошенных считают свой отдел одной командой. Но один сотрудник все - таки считает, что в коллективе сложно получить поддержку, помощь коллег. Возможно это связанно с каким – то не доверием. Или боязнью открыться. 80% опрошенных работников считают, что уровень оплаты труда устраивает их основные потребности. 90% поддерживают сложившуюся в организации систему стимулирования трудовой деятельности. 70% опрошенных считает перспективы карьерного роста в организации удовлетворительными. Это скорее всего связано с тем, что в ближайшем времени планируется освободить пару должностей, так как некоторые работники уходят на пенсию, поэтому перспективы карьерного роста очевидны. 40% опрошенных считают, что в Администрации нужно развивать моральное стимулирование, 50% работников не возражают против этого, но и особой необходимости в этом не видят. То есть получается, 90 % скорее всего склоняются к тому, что моральное стимулирование в Администрации нуждается в развитии. 100% персонала хотели бы и дальше продолжать работать в Администрации. Это очень показательно иуказывает на то, что даже неудоволетворенный сотрудник верит в улучшение взаимоотношений и в целом доволен своей профессиональной деятельностью и тем, как она вознаграждается. 90% опрошенных чувствуют свою стабильность, уверенность в завтрашнем дне. При ответе на вопрос «Как Вы считаете, насколько легко Вы бы смогли найти новую работу на тех же или улучшенных условиях?» 60% работников высказали опасения, считают, что это будет сложно. 70% обратятся за помощью к коллегам, если возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы. 90% опрошенных считают своего непосредственного руководителя достойным человеком и настоящим специалистом, вызывающим почет и уважение, что может говорить о хорошо налаженной связи между руководителем и данным структурным подразделением Администрации отделом кадров и наград. 90% работников в отделе кадров и наград, посоветовали бы своим знакомым и друзьям работать в Администрации, что говорит о её высоком имидже «в глазах» работников данного отдела. По результатам можно сделать вывод, что в Администрации Гатчинского муниципального района кадровая работа с персоналом находится на высшем уровне. Коллектив Администрации, достаточно сплочен, трудоспособен и управляем. В Администрации района действует отработанная система подбора, обучения и расстановки кадров; налажена аттестация персонала, существуют меры материального и морального поощрения работников. Проводятся мероприятия в праздничные дни. Но хотелось бы так же отметить, что по причине довольно невысоких по сегодняшним меркам должностных окладов, мужчины на муниципальную службу идут не стремительно, примерно (около 70 % муниципальных служащих – женщины). Кроме этого, коллектив Администрации слабо пополняется новыми молодыми кадрами. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в Администрации Гатчинского муниципального района находится на прилично высоком уровне. Большая часть персонала удовлетворена оплатой труда. Руководство в равной степени придает значение качеству работы сотрудников и быстроте её исполнения. Существует использование «смешанной» системы оплаты труда, которая включает в себя не только базовый оклад, но и премиальные. Награждение и премирование являются важными методами поощрения сотрудников за качественную работу. Помимо этого руководящее звено прилюдно или в личном порядке имеет право высказать сотрудникам свою признательность за высокие показатели деятельности. Лучшие сотрудники поощряются премиями. На высоком уровне находится обратная связь между работниками и руководством Администрации. Руководящее звено знает материальные и нематериальные потребности, а так же интересы своих сотрудников. Всё это дает дополнительное доверие и признание в отношениях рабочего персонала Администрации. Но нужно выделить главную проблему, связанную с мотивацией труда в Администрации Гатчинского муниципального района. Главное проблемой в системе трудовых ресурсов в данной организации является «старение» кадрового состава. Исходя из этого, в ближайшее время, нужно решить две основные задачи:

· Привлечь молодых специалистов;

· Создать условия для того, чтобы привлеченные специалисты остались работать в Администрации.

Так же следует отметить, что это довольно сложно, потому что многие органы местного самоуправления нуждаются в решении аналогичных задач. В настоящее время работа в муниципальных органах власти не считается престижной среди современной молодежи. К молодым сотрудникам нужно находить личный подход, что бы узнать приоритеты молодых специалистов. Возможно, что давно работающий коллектив плохо настроен на появление новых работников, особенно с большой разницей в возрасте.

Так же следует проводить беседы со сложившимся коллективом по поводу молодых сотрудников и давать работникам понять, что молодые специалисты необходимы для Администрации и насколько им тяжело бывает привыкнуть к условиям труда и новому окружению.

Важно отметить, что наиважнейшим является создание образа Администрации ориентированной на молодежь, более перспективной и современной.

По результатам данного исследования разрабатывается оперативный план мероприятий по привлечению молодых специалистов в Администрацию Гатчинского муниципального района. Также, предложением по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала может считаться проведение по итогам года конкурсов на лучшего сотрудника с дополнительными премиями для победителей. В настоящее время разрабатываются принципы и правила данного конкурса, рассматриваются критерии оценки работников. В целом в Администрации преобладает дух семейного предприятия, сотрудники довольны как в Администрации реализуется система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Работники чувствуют себя сплоченной командой, а также лицами, которые с выгодой и творческим подходом вносят свой вклад в успех общего дела. Все мотивационные и стимулирующие мероприятия в совокупности с иными мерами, не связанными с мотивацией и стимулированием труда, помогут Администрации динамично развиваться в современных экономических условиях, а сотрудникам повысить заинтересованность в результатах своего труда.

 

 

 

 

Заключение По результатам проведенного в рамках дипломной работы исследования можно сделать следующие выводы: Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиска профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям. Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников, их ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в кадровой политике. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. В ходе выполнения дипломной работы были проведено экспериментальное исследование особенностей системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области. По результатам анализа предпочитаемых видов стимулирования муниципальных служащих был разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих. Совершенствование системы оплаты труда, в первую очередь, заключается в дифференцированном подходе к должностным окладам и выплатам премий, в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня служащих. Также необходимо разработать стандартные должностные требования для оценки и профессионального развития муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области. Регулярная оценка муниципальных служащих позволяет отслеживать динамику их деловых качеств, что существенно повышает эффективность системы мотивации и стимулирования труда. Необходимо подчеркнуть, что недостаточная оценка труда муниципальных служащих, низкий уровень денежного содержания являются одной из основных причин незаинтересованности служащих в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях. Муниципальные служащие Лужского городского поселения Ленинградской области обязаны поддерживать уровень своей квалификации, достаточный для исполнения должностных обязанностей. Профессиональную подготовку муниципальных служащих Лужского городского поселения Ленинградской области в рамках одной специальности «Государственное и муниципальное управление» следует рассматривать как основу функционального взаимодействия органов государственной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления с целью обеспечения единства системы власти и государственного управления. Служащие Лужского городского поселения Ленинградской области, прошедшие профильную профессиональную переподготовку, должны рассматриваться как один из важнейших источников кадрового резерва муниципальной службы. Главный смысл управления карьерой муниципальных служащих состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей Лужского городского поселения Ленинградской области и удовлетворения интересов личности. При решении кадровых вопросов система управления карьерным процессом должна детерминировать действия руководителей Лужского городского поселения Ленинградской области в соответствии с принципами муниципальной службы, прежде всего, профессионализма и компетентности, равного доступа граждан к муниципальной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой. Таким образом, совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в муниципальном образовании - Лужское городское поселение Лужского муниципального района Ленинградской области - должно основываться на привлекательности и конкурентоспособности государства как работодателя для квалифицированных муниципальных служащих.

 

Список литературы

 

Нормативные документы

 

Об основах государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон. М., 1995.

Об основах муниципальной службы в Российской Федерации: федеральный закон. М., 1997.

О денежном содержании федеральных государственных служащих: Указ Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 года № 519.

Федеральный закон от 8 января 1998 г. № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации».

Федеральный закон Российской Федерации от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «о муниципальной службе в Российской Федерации».

Устав Лужского городского поселения Лужского муниципального района Ленинградской области.

Закон Ленинградской области от 28 сентября 2004 г. № 65-оз «Об установлении границ и наделении соответствующим статусом муниципального образования Лужский муниципальный район и муниципальных образований в его составе»

 

Основная литература

 

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб: Питер. 2002. 816 с.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби. 2007. - 688 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75

Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.

Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и
парадоксы (на материалах 120 российских компаний). М.: ИНФРА-М,
2006. 524 с.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с. - («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.

Новиков В. В. Некоторые теоретические и методологические особенности управления в государственных и предпринимательских структурах. Проблемы психологии и эргономики. 2006 . Вып. 2.

Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 - 336 с. - (Библиотека журнала «Управление персоналом».)

Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35-38

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. 458 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. с. 51-56.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно - практическое пособие. 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. - 352 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)
2. Федеральный Закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»
3. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 11 сентября 2008 года №1313-р "О реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. № 607 "Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов"
4. Закона Санкт-Петербурга от 20 марта 2008 года №140-24 «О программе социально-экономического развития Санкт-Петербурга на 2008-2011 годы».
5. Постановления Правительства Санкт-Петербурга от 20 июня 2008 года №737 «Об организации мониторинга социально-экономического развития районов Санкт-Петербурга и оценки эффективности деятельности администраций районов Санкт-Петербурга на 2008-2011 годы».
6. Постановления Правительства Санкт-Петербурга от 25 декабря 2007 года №1659 «О мерах по организации деятельности исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга в сфере государственного планирования социально-экономического развития Санкт-Петербурга».

Приложения 1

«Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)»

  в очень незначительной мере в достаточно незначительной мере в небольшой, но и в немаленькой мере в достаточно большой мере в очень большой мере
 
1.Денежный заработок          
2. Стремление к продвижению по работе          
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег          
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей          
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других          
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы          
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности          

 

После того, как содержание теста будет заполнено, подсчитайте получившиеся показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ) в соответствии со следующими ключами к тесту: ВМ = (6+7)/2 ВПМ = (1+2+5)/3 ВОМ = (3+4)/2 Показателем выраженности каждого типа мотивации профессиональной деятельности будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное). Анализ теста и интерпретация результатов: На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности — соотношение между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ > ВПМ > ВМ. Любые другие сочетания являются промежуточными с точки зрения их эффективности. При интерпретации следует учитывать не только мотивационное соотношение, но и показатели отдельных видов мотивации. Например, нельзя два нижеприведенных мотивационных комплекса считать абсолютно одинаковыми:
Вм -1 2

Впм- 2 3

Вом-4 5

Оба они относятся к одному и тому же неоптимальному типу: ВОМ > ВПМ > ВМ. Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором. Во втором случае по сравнению с первым имеет место снижение показателя внешней отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации.

 


 


[1] Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации », Указ Президента РФ «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной службы РФ» от 01.02.05. г. №112;

[2] Указ Президента «Вестник Нижегородского института управления РАНХиГС» Панышева С.А., Батялова Е.Н. РФ «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими РФ и оценке их знаний, навыков и умений (профессионального уровня) »

[3] Ф.З. № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации»

[4] Указ Президента РФ от 25.07.2006 г. №763 «О денежном содержании федеральных и государственных гражданских служащих»




Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2019 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных