Портфельные стратегии

Портфель - совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Портфельные стратегии - способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия.

{ Портфельные стратегии можно отразить с помощью матрицы БКГ и матрицы Джи Макензи, которые позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия. }

Модель Бостонской консалтинговой группы разработана в конце 1960-х. (Boston Consulting Group) (BCG = БКГ)

Для того чтобы долго и успешно работать на рынке фирме необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования фирмы.

Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальной портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля.

Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения компании.

		Доля рынка
		Высокая (> 1) 0,75 -	Низкая (< 1) 0,8
Рост рынка (отрасли)	Высокий (выше, чем в целом в экономике)	2) Звезды	1) Трудные дети (Вопросительные знаки)   Финансы
Низкий (ниже, чем в целом в экономике)	3) Дойные коровы	4) Собаки

Матрица БКГ «Рост-доля рынка»

Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

(Если на базе матрицы БКГ сравниваются относительные позиции разных фирм, то размер круга соответствует суммарному объему продаж всех фирм.)

(Медленно растущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости или спада. Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.)

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой конкурентом, выраженное в относительных единицах. Например, если СЗХ занимает 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для данной зоны хозяйствования составит 0,25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1,33.

{ В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительной долей рынка проходит на уровне единицы. Круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, соответствуют компаниям, занимающим второстепенные позиции в своих отраслях. Многие специалисты считают, что проведение границы между высокой и низкой относительной долей рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только компании, лидирующие на своих рынках, попадают в левую часть таблицы. Считается, что границу следует установить в районе 0,75 - 0,80, для того чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. }

Используя матрицу можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту.

1) { У СЗХ на стадии «вопросительных знаков» высоки потребности в финансировании (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер доходов данной зоны хозяйствования низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства).

Компания должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. }

Стратегия корпорации в отношении хозяйственных подразделений на стадии «вопросительных знаков» может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ, не имеющих шансов догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

2) От подразделений, занимающих позицию «звезд», зависит общее состояние хозяйственного портфеля предприятия. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Молодые «звезды» обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами и, таким образом, являются «захватчиками ресурсов».

3) Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности («дойная корова»). { Многие из «дойных коров» - это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый низкий квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечения инвестирования в развивающиеся «звезды» и в «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды». }

Все усилия предприятия должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.

4) У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. У фирмы нет необходимости в сохранении данных подразделений. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля компании только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом.

На основе оценки различных видов деятельности компании можно сформировать оптимальный хозяйственный портфель. Матрица БКГ позволяет определить, на какой стадии своего развития находится та или иная стратегическая зона хозяйствования организации. Матрицу БКГ называют также матрицей оптимизации товарного ассортимента.

Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности фирмы.

(Недостаток применения данной матрицы состоит в том, что ее применение дает хорошие результаты в том случае, когда уровень нестабильности внешней среды невысок.

Если же перспективы и условия конкуренции сложны, то данная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки.)

Бостонская консультационная группа модифицировала первоначальную матрицу для более полного отражения конкурентной картины. Кроме того, разработки в этом направлении вели и другие компании. В частности, фирмой «МакКинзи» (МсКinsey) была предложена матрица, где вместо темпов роста отрасли и относительной доли рынка использовались комплексные показатели.)

Матрица Джи И МакКинзи является усовершенствованной матрицей БКГ. Она выполнена компанией МсКinsey по заказу Дженерал Электрик. Данная матрица получила название «Дженерал Электрик - МакКинзи» - GЕ/McKinsey.).

(Во второй половине 70-х годов этот метод оценки конкурентных позиций компании был известен как метод АВС.)

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

В матрице, вместо показателя темпов роста отрасли использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка - позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус).

(Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы определяются не единственным показателем, а характеризуются комплексом величин.)

Критерий долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившуюся и перспективную прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.

Чтобы получить количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес У_i, соответствующий его важности и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Затем следует оценить каждый показатель привлекательности отрасли П_i (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или до 10).

Для расчета взвешенной оценки привлекательности данные показатели перемножаются. Сумма взвешенных оценок привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

П_ривл. О_трасл. = _{i = 1} ∑ⁿ У_i ∙ П_i

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, и откладывается в матрице по вертикали.

Чтобы получить количественную оценку позиции (силы) в конкуренции каждого подразделения, используются следующие факторы: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет ряд ограничений. В частности, описанный выше процесс ориентирован на прогнозирование перспектив и факторов успеха компании, а в настоящее время фирмы сами создают новый спрос, технологии и т. д. Кроме того, обоснованность решений искажается под силовым давлением заинтересованных лиц (например, ответственные за «собак» не хотят свертывания деятельности в своей зоне и противодействуют принятию соответствующих решений).

В настоящее время предложено увеличить число учитываемых в ходе анализа факторов и разработать больше вариантов стратегических решений (И. Ансофф). Многие фирмы и специалисты продолжают совершенствовать подходы к оценке конкурентных позиций компании. Однако все эти разработки базируются на идее матричного анализа, предложенной Бостонской консалтинговой группой и развитой «Дженерал Электрик - МакКинзи».

Контрольные вопросы

1. Каковы этапы разработки маркетинговых стратегий?

2. Какие требования предъявляются к маркетинговым стратегиям?

3. На какие группы подразделяются маркетинговые стратегии?

4. За счет каких мероприятий может осуществляться рост предприятия?

5. Какие стратегии относятся к стратегиям роста?

6. Чем стратегии интенсивного роста отличаются от стратегий интеграционного роста?

7. В чем заключается диверсификация деятельности фирмы?

8. Какие стратегии описывает Новая матрица БКГ?

9. Каковы стратегии охвата рынка?

10. Какие стратегии относятся конкурентным, для чего они используются?

11. За счет каких преимуществ предприятие может достичь лидерства на рынке (по Майклу Портеру)?

12. На что направлены атаковые и оборонительные стратегии?

13. Какие стратегии в зависимости от доли на рынке выделили Эл Райс и Джек Траут?

14. Для чего используются портфельные стратегии?

15. Какие параметры сопоставляются в матрице БКГ?

16. Какие стратегии описывает матрица БКГ «Рост-доля рынка»? В чем их сущность?

17. Каким образом можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы БКГ, а также положение компании по отношению к конкуренту?

18. В чем заключается недостаток применения матрицы БКГ?

19. Как усовершенствовала матрицу БКГ компания МсКinsey?

20. Как оценить долгосрочную отраслевую привлекательность и позицию подразделения в конкуренции?

21. Каких стратегий следует придерживаться компании в зависимости от того, в какой квадрант матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» попала конкретная СЗХ? Аргументируйте свой ответ.

22. Почему компании необходимо балансировать набор своих СЗХ?

23. Какую стратегию используют магазины «Магнит» в Котласе?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: