О наркотиках и алкоголе

Я могу покурить раз-два в год ганджубас. Это меня расслабляет. Всему своё время. Например, в 2004 году мы летали с менеджерами на Ямайку и курили траву каждый день, потому что там обстановка, атмосфера. Смотрели, как это делают местные, и курили с удовольствием. Когда был на Некере и говорил про эту темы с Ричардом Брэнсоном, он говорит – да какие проблемы, что тут такого. Он своим детям разрешает курить. Не знаю, разрешил бы я своим. Я не ханжа, могу и покурить, но если не курю 12 месяцев, со мной ничего не происходит. Мне наплевать. Тяжёлые наркотики – это совсем другое дело. Это полный яд. Это нужно сразу искоренять.

С водкой сложнее, я же русский. То пью, то не пью. На мой взгляд, я пью много, а на взгляд моих товарищей из Ленинске-Кузнецкого, я вообще не пью. Когда я набираю спортивную форму, покатавшись в Тоскании или позанимавшись во французских Альпах фрирайдом, то теряю жир. Чем лучше спортивная форма, тем меньше восприимчивость к алкоголю. Когда приезжаю, очень быстро пьянею. А потом набираю вес от алкоголя. Всё время нахожусь в противовесе: то занимаюсь спортом, то выпиваю, себя гублю. Мне не нравится выпивать в последнее время. Стараюсь делать это реже.

У меня тяжёлый период с 25 по 31 декабря. 25 у меня день рождения, 31 декабря – у Даши и Паши. Ну а потом Новый год, два рождества. Сами понимаете, это трудная для меня неделя.

Вообще, выпить больше тянет осенью и зимой. Алкоголь – хорошая вещь, расслабляет в разумных дозах. Я очень подозрительно отношусь к совсем не пьющим людям. Я считаю, что это опасные люди. Ровно так же: я не понимаю, как можно пить четыре раза в неделю. Даже два раза в неделю – это много. Возникает вопрос: где эта грань? Да, она тонкая, её нужно найти.

Роскошная чёрная кожаная куртка, волосы уложены гелем, такой петербургский итальянец, он привлекал внимание. Я ему об этом говорил: «Саша, аккуратно, ты парень очень броский, на шикарной машине».

За хорошую работу в «Дарье» я переоформил на него одну из своих первых квартир – трехкомнатную на улице Королёва, 26 – в счёт бонуса за половину стоимости. Саша переехал в эту квартиру с женой и двумя детьми.

Когда я сам жил в этой квартире и ставил машину на парковку, то я шёл до квартиры, держа заряженным газовый пистолет. Когда заходил в подъезд, сначала пинком открывал дверь, держа пистолет наготове, а потом уже заходил. Как выяснилось, не просто так.

Когда Саша зашёл в подъезд, его ударили по голове какой-то трубой, забрали ключи, сняли вещи и угнали машину. Позже выяснилось, что это наркоманы, хотевшие ограбить, но не убивать его. Может, он бы остался жив, если б не наша знаменитая медицина. Он пролежал 30 или 40 минут в подъезде, потом его нашли и ещё 30 минут ждали скорую помощь. Он умер в машине. Вот так погиб Саша. Он очень дружил с моей женой Риной.

Это удивительно, но примерно за полгода до его гибели у нас состоялся разговор.

– Олег, не волнуйся, ты бизнесмен. Годы тяжёлые, посткризисные, всякое может случиться. Но что бы с тобой ни случилось, мы всегда позаботимся о твоей семье, детях, я тебе лично даю слово, что всё разрулю, сделаю так, что твоя семья не пострадает. Никакие партнёры, рейдеры не получат доступа к твоему состоянию.

– Спасибо, Саша.

И кто бы мог подумать, что через полгода именно мне пришлось делать то же самое. Саша был ключевым человеком во всех моих бизнесах: и в «Дарье», и в пивном заводе, и в ресторанах. Прошло семь лет с момента его смерти, а мне его очень не хватает. Если бы у меня был такой юрист под рукой, мы бы сейчас горы свернули. И банк «Тинькофф Кредитные Системы» совершенно точно занимал бы чуть лучшие позиции на рынке. Был бы чуть более сбалансирован с точки зрения корпоративного управления, и документы были бы в большем порядке.

Светлая память Саше, земля ему пухом, а его супруге Наташе, детям – Гоше, которого я крестил уже после смерти папы, и старшему сыну Рыжику – здоровья. Мы заботимся и будем продолжать заботиться о них.

Саша, для меня честь – вырастить твоих детей и дать им образование.

Спасибо тебе.

Сколько таких людей потеряла Россия. Глупо погибнуть в 29 лет, оставить двух маленьких детей, жену – полный идиотизм… А придурки продолжают существовать и не приносят нашей стране ничего, кроме проблем. А хорошие люди уходят. Это полный бардак.

* * *

Время было таким нервным, что мне пришлось отказаться от одного очень интересного бизнеса. Расскажу об этой истории.

Началось всё в 2001 году на экономической конференции в Нью-Йорке. В лифте я подошёл к Сергею Генералову, который тогда был депутатом Госдумы, а раньше – министром топлива и энергетики. Такой большой начальник из телевизора.

– Здравствуйте, я знаю, вы – Сергей Генералов. А меня зовут Олег Тиньков. Я занимаюсь бизнесом.

– Очень приятно, Олег.

Отношения с Сергеем завязались. И пошло-поехало.

Когда я продал «Дарью» и затеял маленький пивной завод, Сергей мне предложил заняться водкой. Он летом 2002 года купил водочный завод «Топаз» под Москвой за 18 миллионов долларов – тогда казалось, что это безумные деньги. Говорили, что прежний владелец Алексей Симонов поехал во Францию и купил там виноградник. Все думали, что он миллиардер.

На тот момент у Сергея был партнёр – Симан Поварёнкин – парень, внешне напоминающий Наполеона. Вроде бы русский, но выглядел и вёл себя как Наполеон. Сергей предложил мне участвовать в алкогольном бизнесе с долей в 25 %. У Симана, курировавшего водочный проект, тоже была четверть, а у Сергея – 50 %. Человек, который во всех своих бизнес-проектах всегда владеет, я подчёркиваю, только контрольным пакетом, в данном случае согласился на половину в компании!

Сергей хотел создать премиальную водку, потому что ему понравилось, как я сделал пельмени «Дарья». Мы даже зарегистрировали несколько брендов (я уже точно не помню названий), заказали дизайн бутылки, но дело так и не пошло.

Строя завод в Пушкине, я понял, что распыляюсь, не уделяю достаточно времени своему бизнесу (а я всегда должен осеменять бизнес, окрылять его). Я не то что бы не верил в водку, просто не хватало времени. А быть халявщиком – партнёром… Я честно позвонил Сергею примерно через полгода и сказал: «Сергей, у меня нет времени этим заниматься. Ты мне верни деньги, а я верну акции, мне ничего за это не надо. Я должен выйти из бизнеса. А делать туфту я не хочу».

Сергей и Симан меня поняли, и я вышел из этого партнёрства мирно и безболезненно. Пожелал им успеха. До сих пор у нас отличные отношения с Сергеем Генераловым – периодически мы встречаемся, обедаем. Я считаю, что он – великий предприниматель. Когда он спустя шесть лет продал «Русский алкоголь» за 400 миллионов долларов, я увидел свою виртуальную четверть – 100 миллионов долларов. Но я не пожалел, потому что преуспел в пивном бизнесе. Вот пример того, как важны для предпринимателя фокусировка и возможность выбирать.

Поступил ли я правильно с рациональной точки зрения? Конечно, нет. Я не заработал кучу денег. Был ли я честен с самим собой? Верно ли я поступил, не пойдя против своих убеждений? Конечно, да. Я ни о чём не жалею, я сделал это совершенно искренне. Не заработал на одном, заработал на другом. Я поступил честно по отношению к себе и своим партнёрам. Это то, что вы, дорогие мои читатели, будущие и настоящие бизнесмены, должны для себя принять. Нужно найти в себе мужество, чтобы выйти из бизнеса, если он мешает сконцентрироваться на том, во что ты больше всего веришь, или на том, что тебе по душе. На тот момент таковым для меня было пиво.

Губернатор Санкт-Петербурга Владимир Яковлев выступил на открытии моего пивзавода в Пушкине перед самой своей отставкой

Вообще с водкой у меня сложные отношения. Сергей Генералов мне предлагал водочный бизнес, Рустам Тарико в своё время звонил и предлагал возглавить его огромный водочный бизнес «Русский стандарт». В первом случае я сказал, что занимаюсь пивом, во втором – что буду заниматься банками. Делать что-то наполовину или вполсилы – не моё. В подобных случаях мне не важны деньги. Важно, чтобы к проекту лежала душа, и я занимался им серьёзно, а не «просто так».

«Большие» предприниматели часто предлагают мне бизнесы, желая видеть меня в качестве некоего управляющего процессом, лид-менеджера с каким-то миноритарным пакетом. И даже иногда говорят, что мне не нужно инвестировать деньги. Это хорошие предложения, но они идут вразрез с моими принципами, убеждениями, установками. Я всегда отказываюсь. В итоге я не зарабатываю деньги, но об этом не жалею.

* * *

Официальное открытие маленького завода состоялось 6 июня 2003 года, через два месяца после того, как он реально заработал. На него приехали губернатор Санкт-Петербурга Владимир Яковлев, глава Пушкина Михаил Каратуев и даже пивной король, президент «Балтики» Таймураз Боллоев. По легенде, первую бутылку с конвейера взял Яковлев.

На церемонии открытия он скорее всего уже знал, что дорабатывает в качестве губернатора последние дни. Буквально через 10 дней, 16 июня 2003 года, президент Путин подписал указ о назначении его вице-премьером по жилищно-коммунальному хозяйству. «Расстрельная» должность, как в советские времена – министр сельского хозяйства. Возможно, таким образом Путин мстил Яковлеву за то, что тот в 1996 году вышел из команды Собчака и обыграл его на выборах. Тогда бывшему первому вице-мэру Путину пришлось долго подыскивать себе новое рабочее место в Москве. С другой стороны, не проиграй тогда выборы Собчак, Путин никогда не стал бы президентом страны. К 2003 году Путин освоился в должности президента и решился убрать Яковлева со стратегического поста питерского градоначальника.

Надо сказать, что я неплохо отношусь к господину Яковлеву. Он действительно крепкий хозяйственник, но не политик. У него нет харизмы, а у настоящего политика она должна быть. Он заложил фундамент для развития Питера, но город, конечно, раскрылся и заблестел при Валентине Ивановне Матвиенко. Во времена Яковлева она работала полномочным представителем президента в Северо-Западном федеральном округе, а 5 октября 2003 года выиграла губернаторские выборы во втором туре. Конечно, ей помог экономический бум, наши «тучные» годы. О том, как я общался с Валентиной Матвиенко, когда строил большой пивзавод, расскажу позже.

Итак, я получил завод, способный производить 37 миллионов бутылок в год. Но куда их девать? Это принципиально другие объёмы, чем те, которые выпускала наша бутылочная линия на Казанской улице. Требовался прорыв. Когда строительство подходило к концу, я понимал, что нельзя просто запускать товар, сначала должен возникнуть резкий дефицит. И создать его нужно с помощью уникального продукта, уникальной цены и правильной дистрибуции. Бутылку нам разработала компания «Коруна» – оригинальную, с женской талией, которую потом так полюбили женщины. Бутылка гравированная, невозвратная – после того, как пиво выпито, её можно было только выбросить. Легко открывающаяся крышка и six pack – упаковка по шесть бутылок – тоже стали нашими ноу-хау. Немецкий рецепт, качественный баварский солод. Какая должны быть цена? Мы понимали, что можно назначить любую. Так и получилось. Мы начинали от 70 центов за бутылку и дошли до отпускной цены в 1 доллар 20 центов за бутылку при полной себестоимости в 29 центов. Я помню, в блоге написал про наценку в 200-300 % и меня жёстко раскритиковали. Но и на «Дарье», и на пиве «Тинькофф» я всегда зарабатывал именно столько. Иначе где взять деньги на покупку современного оборудования, на оплату труда людей и на самое дорогое – рекламу? Ведь маркетинг в секторе FMCG очень дорогой. И от него очень многое зависит. С маркетингом пива «Тинькофф» всё получилось отлично.

Перед запуском завода судьба свела меня с Олегом Компасовым, режиссёром, живущим в Америке. Я прожил в США в общей сложности шесть лет и почти не встречал русских мужчин, женатых на американках. Мы привыкли искать лёгкие пути, а жить с русскими женщинами намного проще. А он хорошо жил с американкой. Мне это понравилось, я понял, что в Олеге есть зерно.

Конечно, мы объявили тендер. Приходило много агентств с беззубыми, на мой взгляд, идеями. И уходили, обиженные… А Олег предложил три идеи, и все просто офигительные по содержанию, восприятию и отношению, которое они вызывали. Если реклама не вызывает ОТНОШЕНИЯ – на хрена она нужна? Она не обязательно должна шокировать, но должна вызывать эмоции. И Олег Компасов предложил совершенно гениальную идею. Мужчина лежит на яхте, слева от него – белая девушка, справа – чёрная.

Когда все видят цветные сны,

он видит чёрно-белые.

Он не такой, как все.

Когда все пьют пиво, он пьёт «Тинькофф».

Он такой один.

«Тинькофф».

У меня развито правое полушарие мозга – я человек дела и экстраверт, мне действительно никогда не снятся цветные сны. Только чёрнобелые. И я всегда завидовал людям, чётко и ясно рассказывающим содержание своих снов. Я полных сюжетов не помню, только фрагменты. Если я их опишу, вы подумаете, что я сумасшедший. Наверное, оно так и есть.

Евгений Финкельштейн, промоутер:

Олег – человек эпатажный, но чувствующий грань. Он умеет правильно скользить по ней, никогда не переходя черту, после которой эпатаж тяжело воспринимается. У него вообще всегда всё продумано.

Смешного много было. Вскоре после того, как по телевидению прошла реклама ««Тинькофф». Он такой один», был показ Bosco di Ciliegi. Тут мимо прошёл Олег в одежде Bosco, а затем ещё человек 30. И я пошутил: «Говорят, «он такой один», а таких, оказывается, до хера». Он эту шутку услышал и показал мне кулак.

Наш третий ребёнок Рома родился 23 февраля 2003 года, когда заканчивалось строительство пивзавода «Тинькофф» в Питере

Пивоваренный завод в Пушкине мы ввели в строй весной 2003 года

В общем, идея с яхтой понравилась. Мы взяли музыку Ильи Л агутенко, из песни «Доброе утро, планета» группы «Мумий Тролль». Потом Олег Компасов и Самвел Аветисян полетели в Португалию снимать ролик. Из Москвы привезли блондинку, а в Португалии нашли негритянку, арендовали вертолёт и за очень небольшие деньги сняли этот ролик. В мае он появился на телевидении и сразу произвёл фурор. Главное в том, что удалось вызвать отношение, найти поколенческий инсайт – люди до сих пор вспоминают эту рекламу. Все считают, что мы потратили кучу денег. На самом деле за три года на рекламу пива «Тинькофф» мы потратили 10 миллионов долларов. Это просто копейки по сравнению с расходами наших конкурентов, лишь небольшая часть маркетингового бюджета, например, «Балтики»! А мы отстроили огромный бренд! До сих пор – а уже прошло пять лет с момента продажи пивоваренного бизнеса – люди продолжают думать, что я пивовар и «такой один». Даже название этой книги выбрано по мотивам того гениального слогана. Я очень горд тем, что мы это сделали. Назову героев – их не так много.

Олег Компасов – автор идеи. Олег Тиньков – человек, принявший идею и немного адаптировавший её. Самвел Аветисян – директор по маркетингу – человек, который сначала идею не принял, но затем доработал её, дополнил, внедрил. Безусловно, без Самвела ничего бы не было, он принимал во всём самое активное участие. Михаил Горбунцов, наш директор по рекламе, талантливо покупал эфирное время на телевидении. Оксана Григорова, PR-директор, делала всё информационное сопровождение.

Вот эти люди реально участвовали в строительстве бренда. Часто слышу и вижу в резюме: «Я построил бренд «Тинькофф», «Дарья» или «имел отношение»»… Возможно, но я перечислил тех, кто реально делал, а не «имел отношение».

Всего у Олега Компасова было три идеи. Самвелу больше всего понравился такой креатив: человек въезжает в Кремль на машине с бутылкой пива «Тинькофф», смотрит на кремлёвскую звезду и говорит: «Хм, однако, я влетел. Выше звезд» и ещё какие-то слова. Тоже интересная реклама, провокационная. Ещё была остросоциальная реклама с таким текстом:

У них есть деньги, они думают, что у них есть власть.

У них есть охрана, они думают, что они в безопасности.

У них есть секс, они думают, что у них есть любовь.

Он не такой, как все.

Он верит в себя, главное для него – внутренняя свобода.

«Тинькофф» – он такой один.

Были и другие ролики. В них подчёркивались разные преимущества пива. Например, в бутылки мы стали разливать пять видов: «Платиновое» (пилзнер), «Золотое» (лагер), «Красное» (бок), «Тёмное» (портер) и «Белое» (пшеничное). Чтобы донести до потребителя мысль о разнообразии, мы сняли ролик с разноцветными стройными девушками на пляже:

Они такие разные.

Белые и тёмные, красные и золотые.

И даже платиновые.

На любой вкус.

«Тинькофф». Он такой один.

Владимир Довгань – один из первых в стране людей, использовавших свою фамилию в качестве бренда

Производство пива – процесс высокотехнологичный

Для рекламы сети ресторанов тоже был специальный креатив из этой серии:

Они приходят сюда.

Здесь течёт своя жизнь.

«Тинькофф» – пиво ручной работы.

Он такой один.

«Тинькофф», частная пивоварня.

Не вся наша реклама была одинаково удачной. Мы не сумели создать что-то настолько же яркое, как ролик с яхтой. Была задана планка, повторить которую тяжело. Так обычно и бывает: задаётся планка, потом люди требуют продолжения, но это трудно. Гениальные вещи непросто повторить. Земфире не удалось повторить свою первую пластинку, а Виктору Пелевину – написать книгу лучше, чем Generation P. Следующие пластинки Земфиры и книги Пелевина хорошие, как и наши последующие ролики, но самый первый с яхтой… С ним ничто сравниться не может. Это была феерия. Что тут началось! Разместившись только на НТВ, мы получили кучу публикаций, кучу откликов. Конкуренты пребывали в шоке! Но меня мало волновал их шок, главное – дистрибьюторы стали сметать наш товар. Они брали кредит под товары, которые им предоставляла «Балтика», и покупали наше пиво. Мы работали только за наличные. Потом мы обнаглели так, что продавали только по предоплате, подняли цены в два раза, а завод не справлялся с заказами. Вот что даёт реклама, вот как действует маркетинг!

Глава 23

Моя афера

Параллельно со строительством завода в 2003 году мы вели подготовку выпуска облигаций, феноменальных для рынка. Представьте себе: компания с оборотом в девять миллионов долларов – два ресторана – выпустила облигации на 13 миллионов. Под достаточно высокую доходность – 17 % годовых, но полностью необеспеченные облигации, честно погашенные, как и предполагалось, в 2005 году.

Инициатором идеи стал Александр Винокуров, бывший владелец банка «КИТ Финанс». В 2002 году, когда его банк ещё назывался «Вэб-инвест», мы с ним пили пиво в московском ресторане «Тинькофф». Я рассказывал о своей мечте – построить большой завод – и он сказал:

– Олег, почему бы тебе не выпустить облигации под проект большого завода?

– Саша, какие облигации с нашим оборотом? Мы не аудированные, просто никакие.

– Это можно исправить.

Дорогие читатели, вот что значит мечта или глупая идея. Для меня слова Саши звучали абсурдно. Но, спасибо ему, именно он бросил эту идею, поначалу показавшуюся мне идиотской. Он убедил меня, что её можно реализовать. Отсюда всё пошло, я загорелся. В январе мы учредили фирму «Тинькофф-инвест», так как на «чистое» юридическое лицо выпускать облигации удобнее. 60 % долей в этом ООО принадлежало ООО «Новые технологии» (сеть ресторанов «Тинькофф»), а 40 % – ООО «ИнтерБир» (пивоваренный завод в Пушкине). Оба ООО полностью принадлежали мне и были оформлены через компанию Williams Technologies Inc. (Британские Виргинские острова). «Новые технологии» и «ИнтерБир» выступили поручителями по облигационному займу. 11 апреля Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг зарегистрировала выпуск облигаций на 400 миллионов рублей. Организатором стал банк «Зенит» как мой основной финансовый партнёр – я не мог поставить на это место «Вэб-инвест». Зато последний вместе с «Новикомбанком» стал соорганизатором.

В 2003 году я решил строить большой пивоваренный завод на заёмные деньги

Облигации мы решили выпускать двухлетние, с четырьмя купонными периодами с одной офертой. То есть через год после обращения мы обязались выкупить у всех желающих бумаги по номиналу в 1000 рублей – это придавало облигациям дополнительную привлекательность. При этом ставка по третьему и четвёртому купонам фиксировалась на высоком уровне (20,5 % годовых), а предметом торга на аукционе стала ставка по первым двум купонам. Аналитики высказывали скепсис. «Рынку предложен любопытный эмитент. С одной стороны, перспективный и растущий бизнес. С другой стороны, существенные риски: молодой бизнес, большой объем заимствований, большой финансовый рычаг (он приводит к низким значениям финансовой устойчивости и высокой долговой нагрузки компании)», – говорил Владимир Цупров из «Национального банка развития». «Случай Тинькова – классический пример проектного финансирования. Облигации – инструмент, в принципе хороший для приведения всех денежных потоков в одну валюту, но его доходность запредельно высока для серьезного рассмотрения. Если доллар не будет расти, долларовая доходность займа окажется равной 20 %, что очень дорого», – полагал Алексей Кривошапко из Объединенной финансовой группы.

30 апреля я выпустил-таки облигации. Ставка первых двух купонов рынок установил на уровне 12,95 % годовых. Учитывая более высокие следующие купоны, облигации мы разместили под 17,1 % годовых. Рынок офигел: микроскопическая компания выпустила облигации на сумму больше своей выручки. Абсурдная идея, возникшая «под кружку пива», превратилась в бизнес. Мы подняли кучу денег – 13 миллионов долларов. Я не считал, что это дорого: мой бизнес был высокорентабелен, я видел его перспективы. В таких случаях не обращаешь внимание на процентную ставку. Главное – есть деньги для развития.

Я благодарен за работу над выпуском облигаций моему тогдашнему директору по корпоративным финансам Алексею Карпенцеву. Это парашютист, фрирайдер, яхтсмен и человек, гуляющий сам по себе. Ему тяжело работать в структуре, и сразу при поступлении на работу он об этом сказал, но мы решили попробовать. Мы с ним до сих пор в хороших отношениях и иногда пересекаемся на лыжах в Красной Поляне, где он сейчас живёт.

Семь миллионов долларов я хотел использовать на инвестиции: расширить производственные мощности завода в Пушкине вдвое – до 250 тыс. гектолитров к декабрю 2003 года. В частности, купить 20 цилиндроконических танков, четыре форфаса, а уже летом запустить линию солодовых коктейлей мощностью 8000 литров в час и стоимостью порядка одного миллиона евро. С новыми мощностями мы могли бы производить шесть миллионов бутылок в месяц, и в 2004 году я планировал выходить на оборот в 72 миллиона долларов. Плюс в планах было открытие ещё нескольких ресторанов. Оставшиеся от продажи облигаций шесть миллионов долларов я хотел потратить на погашение долгов перед банком «Зенит».

В то же время я понимал, что мощностей по выпуску пива у меня мало, и даже их удвоение особо не поможет. Надо покупать или строить нормальный завод. Какой? Компания Steinecker в 2001 году в Чебоксарах построила пивзавод «Булгар-хмель» на кредит от правительства Германии в 25 миллионов долларов под гарантии правительства Чувашии. В 2003 году он каким-то образом оказался у Кахи Бендукидзе, и тот хотел его продать. Каха вообще умудрялся влезть во многие предприятия. Я вообще не понимаю, как физическое лицо смогло завладеть, например, Ижорскими заводами, самыми большими в Питере. Предприятие, расположенное на одной тысяче гектаров, принадлежало, по сути, одному человеку. Также он владел «Уралмашем», заводом по строительству подводных лодок «Красное Сормово» и другими стратегическими предприятиями. И, слава Богу, что теперь всё это перешло государству – через «Ростехнологии». Отдавать такие заводы в частные руки было совершенно неправильно.

Я ездил к Кахе на переговоры в офис в Благодатном переулке, в центре Москвы. Заходишь – железные двери, выкатывается огромный Каха и начинает гнуть пальцы: какой он крутой! Каха проявил себя грамотным переговорщиком, жёстким и цепким, но его восточные корни сказывались.

В итоге летом 2003 года мы заключили договор о намерениях, и я перечислил ему два миллиона долларов. В Чебоксарах мы даже завезли на завод бутылки, а Андрей Мезгирёв практически жил там. Мы вплотную общались с президентом Чувашии Николаем Фёдоровым, правильным человеком, хорошо относящимся к инвесторам. Но в августе позвонил менеджер Бендукидзе и сообщил, что завод уже продали InBev за 36 миллионов долларов. Как? Почему? Зачем? Я недоумевал и вызвал Каху на встречу. Он приехал в ресторан «Тинькофф», съел пару сосисок и сказал:

– Знаешь, Олег, ты не расстраивайся. В своё время в НИИ я занимался полупроводниками, но проиграл тендер на завод. Я переживал, как и ты, две недели не спал. А сейчас я тебе скажу, где находился тот завод, и ты всё поймешь.

– Где?

– В Грозном.

– Да, но ты продержал два миллиона долларов, эти деньги у меня не работали.

– Я их верну.

– Понятно, что вернёшь, но за это время я мог бы их использовать с выгодой.

Я до сих пор зол на Каху. Он повёл себя неправильно. Он заплатил за пользование деньгами по низкой ставке (LIBOR, если не ошибаюсь), которая даже не покрывала инфляцию.

После срыва сделки я позвонил Николаю Фёдорову, и он сказал: «Это частный бизнес. Ты же понимаешь, что я ничего не могу сделать». Ну и слава Богу. Есть русская пословица «Не было бы счастья, да несчастье помогло». Она как раз про тот случай. Ввязавшись в «Булгар-хмель», я бы в нём застрял и остался маленьким производителем: завод мог производить только 800 тысяч гектолитров в год.

Больше никакие предприятия не продавались, и я решил, что надо строить самому. Отказ Бендукидзе только раззадорил меня. Я хотел стать значимым игроком на пивном рынке, заработать МНОГО денег. Проблема, однако, состояла в том, что у меня НЕ БЫЛО ДЕНЕГ НА ЗАВОД.

* * *

И тут началась дикая афера – эксклюзивная история из этой книги. К тому времени мы купили в Пушкине всю землю рядом с заводом, огородили огромный участок – что-то около 10 гектаров, подвели все коммуникации под крупный завод: газ, электричество, воду. Не хватало только самого завода. А завод мощностью четыре миллиона гектолитров стоил 100 МИЛЛИОНОВ АМЕРИКАНСКИХ ДОЛЛАРОВ! Завод на два миллиона гектолитров стоил в районе 80 миллионов. Где их брать – непонятно. Я решил пойти ва-банк.

Деньги, полученные от продажи векселей, выпущенных с помощью «Атона», я отправил на предоплату всем поставщикам – чтобы люди начали заготавливать оборудование, строительные механизмы для объекта и не тратить потом на это время. Я хотел выиграть время и успеть с новым заводом в летний сезон 2004 года, чтобы захватить пик годовых продаж. Затем я приехал в «Зенит» и сказал: «Надо что-то делать». Вот мой оборот, вот моя прибыль – маленький завод приносил мне миллион долларов чистыми в месяц, но этого мне мало: чтобы оплатить строительство завода, потребуется 80 месяцев. «Зенит» – красавцы – открыли мне линию, оформили «синтетические» долги, предоставили гарантии немецким производителям, подтянули кредит от «Славинвестбанка». Завод был полностью построен в долг.

Часто меня в блоге спрашивают: если нет денег для бизнеса, что делать? Вот вам пример. Не говорю, что у вас эта операция пройдёт. Мне повезло, мне просто по жизни везёт. Но дело не только в везении. У меня был бренд. У меня был действующий бизнес. Был track record – удачный опыт строительства и продажи двух бизнесов. Кстати, на кредитном комитете в «Зените» Антон Большаков так и говорил: «Человек только что продал бизнес Абрамовичу. А до этого продал другой бизнес. Человек строит и продаёт, строит и продаёт. У меня нет сомнений в том, что он и в этот раз построит бизнес и продаст». Самое смешное: я действительно в 2005 году продал этот бизнес за 260 миллионов долларов – получилась новая success story, о ней расскажу позже.

Даже сейчас, занимаясь банком «Тинькофф Кредитные Системы», я одалживаю деньги на развитие. Бизнес во всём мире развивается на заемные средства. Все хотят занимать, потому что только за счёт собственных денег крупный бизнес построить невозможно. Какая-то часть обычно «своя», но непременно приходится одалживать. Когда я сегодня пытаюсь привлечь кредиты для банка, многие приводят аргументы, что я купил и продал несколько бизнесов, пытаются доказать, что у меня всё получается. Но всё равно я сталкиваюсь с бюрократами, как правило, они толстые, в очках, в плохо сшитых, зачастую английских костюмах (нормальный человек никогда не наденет английский костюм, а только итальянский или на худой конец – немецкий). Эти бюрократы говорят: «Нет, это всё пирамида. Это отстой». Я буду счастлив, если хотя бы один из этих идиотов купит мою книжку и прочитает. Может быть, ему что-нибудь станет понятно. А скорее, следуя его жизненной логике, он окончательно убедится, что мне нельзя давать кредиты. Ну и чёрт с ним. Пусть он засунет деньги себе в жопу. Пусть сидит дома и дрочит на канал Fashion TV. Чиновник, середнячок, серая личность. «Человек в футляре» – Чехов хорошо его описал. Или чиновник из «Шинели» Гоголя – он так и сдохнет рано или поздно от того, что его протёртый двубортный костюм кто-то украдёт. От переживаний. Так что, ребята, мораль басни такова: деньги доставать трудно, никто их просто так не даёт, даже с таким track record, как у меня.

* * *

Вернусь к заводу. Как сработала схема финансирования? «Атон» на первоначальном этапе организовал вексельную программу на 150 миллионов рублей, давшую нам возможность сделать предоплату за оборудование. Затем «Атон» больше не участвовал в проекте, занявшись пивзаводом «Афанасий». Помимо наших оборотных средств, мы финансировали завод из двух источников. Первый источник – банк «Зенит», оплативший всю стройку и сделавший предоплату за оборудование, сразу поступавшее ему в залог.

Второй источник—немецкая фирма Ziemann GmbH. Она любезно дала нам отсрочку оплаты цилиндроконических танков, в которых происходит брожение пива.

Также «Зенит» оформил нам три аккредитива. Первый платёж немцам должен был пойти через четыре месяца после запуска производства. А вообще платежи «Зениту» предполагались до 2008 года. Мы торговались четыре месяца и снизили цену оборудования на 15 миллионов долларов. За рассрочку нам не дали никакой наценки, но понятно, что премия в цене всё равно была. То есть при оплате наличными цена ещё бы снизилась.

Но меня полностью устроили условия, особенно – по сравнению с другими похожими сделками. «Красный Восток» объявил, что за 100 миллионов долларов построил в Новосибирске завод мощностью 1,5 миллиона гектолитров. А мы за 80 миллионов долларов строили завод не просто мощностью 2 миллиона гектолитров, но с возможностью быстрого удвоения всего за 15 миллионов долларов. Я не побоюсь сказать, что это самый эффективный российский пивзавод с точки зрения инвестиций. Причина? Я лично вёл переговоры, никаких откатов не было.

14 октября мы подписали договор с немецким концерном Krones AG. На церемонию прилетели исполнительный вице-президент Krones Райнульф Дипольд и управляющий директор Steinecker («дочки» Krones – исполнителя проекта) Йозеф Конигер.

Мы выбрали Krones, потому что компания зарекомендовала себя как разработчик самых передовых технологий и обладатель запатентованных решений в области пивоваренного оборудования. Такого в России ещё не было: чтобы современный завод был построен немецкими фирмами «под ключ»: от закладки фундамента до монтажа бутылочной линии.

Антон Большаков, бывший заместитель председателя правления банка «Зенит»:

Олег пришёл и попросил денег на небольшой цех. Он ведь не попросил денег на Днепрогэс. До завода у нас было много других совместных проектов. За это время человек заработал положительную кредитную историю в нашем банке.

А когда ты строишься и развиваешься, деньги всегда нужны. И немного больше, чем существующее кредитное плечо. Олег сам сейчас банкир, понимает. У нас было три направления сотрудничества – «Дарья», рестораны и пиво. Два завода – маленький и большой – в Пушкине под Петербургом. Когда мы начали вместе работать, у него был один ресторан в Питере. Остальные рестораны сети построены на заёмные средства. Все кредиты по ним возвращены. Все довольны, все смеются. Претензий ни у кого нет.

Не считаю, что при кредитовании Олега под пивоваренный завод риск был запредельный. Отрасль консолидировалась, росла каждый год по 25 %, ей нужны были мощности. Был риск в том, что в Санкт-Петербурге пивных мощностей слишком много. Но была и вера, что всё будет хорошо. Конечно, «на веру» никто деньги не даёт, но мы всё обсудили – как дальше развиваться, кто в случае чего будет бизнес покупать. Но всё и получилось так, как планировали.

Пока строился большой завод, я в основном торчал в Москве, занимался финансами и кредиторами. В Пушкине постоянно жило несколько десятков немцев из фирм Krones, Steinecker и Ziemann. Контролировал процесс Андрей Мезгирёв, которому я звонил по восемь раз в день.

Андрей – ещё один удачливый талантливый управленец из моей команды. Я рад, что он открыл своё дело и, насколько я знаю, дела идут успешно. Вот вам пример преобразования успешного управленца в предпринимателя. К сожалению, процент таких невелик, но он есть. Сейчас он сам что-то успешно строит, производит, сотрудничает с РЖД, у него в подчинении несколько десятков людей. Работает на благо страны.

До переговоров с немцами я рассчитывал построить и запустить завод к летнему сезону 2004 года. Они убедили меня, что это нереально, и мы передвинули дату на первое сентября 2004 года. «Таким образом, завод будет построен за 11 месяцев – это абсолютно рекордные сроки не только по российским, но и по мировым стандартам», – писали мы в пресс-релизе по итогам подписания договора. Но жизнь всё расставила по местам, строительство завода затянулось на девять месяцев и завершилось только летом 2005 года. Поэтому мой вам совет: закладывайте лаги в инвестиционные проекты. Знайте: что-нибудь обязательно пойдёт не так, как планировалось. Особенно в России и даже с подрядчиками из Германии.

Глава 24

Пива нет

Строя завод на кредитные деньги, я, конечно, рисковал. Журналисты задавали коварные вопросы:

– С вводом нового завода мощности компании увеличатся в девять раз. Вы не боитесь, что рынок не сможет поглотить столько пива от «Тинькофф»?

– Я всегда боюсь, но делаю. Такова моя судьба предпринимателя и бизнесмена. Не боятся только дураки. Смешно сказать: год назад мы боялись, что не продадим 12,5 миллиона литров.

– У вас есть ноу-хау, как обеспечить загрузку нового завода?

– У меня есть будёновка. Я её периодически одеваю. Секрет непобедимости Красной Армии был в будёновке. Вот и я надеваю её, и мы всех побеждаем.

Я рисковал, но, как считаю, разумно. Во-первых, у крупных игроков рынка не было собственного производства на Северо-Западе, и они, по сути, отдавали этот рынок «Балтике» и Heineken, купившим не только пивоваренный бизнес «Браво», но комбинат Степана Разина в Питере. То есть потенциальный спрос на завод со стороны «больших» присутствовал.

Строя завод, я понимал, что это хороший товар для больших пивоваренных компаний. Так и получилось

Антон Большаков бывший заместитель председателя правления банка «Зенит»:

Олег, безусловно, неординарный человек. Выдающийся. Человек, сделавший себя сам. Харизматичный, жёсткий, где-то диктатор. Тем не менее он умеет работать с людьми. Интуиция и харизма – вот что ему помогает. Интуиция помогает выбрать правильный путь, харизма – увлечь людей, направить. Он лидер. Напористость, вера в то, что он делает, позволяют привлечь ресурсы и что-то создать.

Получить кредит в банке – это вопрос презентации. Если человек верит в то, что говорит, и знает то, что делает, у него есть опыт и ещё track record какой-то – я не вижу проблемы. Часто приходят неуверенные люди, они не ориентируются в бизнесе, и вообще непонятно, откуда они взялись. Им получить кредит тяжело. Бизнесмен должен быть прежде всего профессионалом. Олег просто вынужден был стать профессионалом, научиться понимать процессы производства пельменей, пива, банковских продуктов.

У Олега бизнес изначально очень экономный. Это бизнес, который двигают люди, а не цены на ресурсы. И в нём особо не разгуляешься.

Во-вторых, на случай, если интересного предложения по продаже завода не будет, мы готовились к выпуску более массового пива, чем «Тинькофф». Стало ясно, что с его ценовым позиционированием крупный завод им не загрузить, а переводить его в более низкую нишу не хотелось. Поэтому мы придумали бренд «Т», рассчитанный на студентов. Кроме того, я вёл переговоры с западными производителями о лицензионном розливе продукции их брендов.

Параллельно мы экспериментировали с новыми для российского рынка продуктами – а вдруг пойдут! В 2003 году запустили пиво «Текиза» с текилой и лаймом – лёгкий напиток с небольшим содержанием алкоголя. Он хорошо утоляет жажду – в этом мы убедились, когда отдыхали с сотрудниками в Сан-Франциско на вилле директора San Francisco Chronicle. Стояла жара, и мы всю неделю пили ящиками пиво Tequiza производства Anheuser-Busch. Решили, что надо делать аналогичный продукт в России, потом поняли, что бренд в России не зарегистрирован. Мы взяли похожий бренд – «Текиза», и запустили, когда появились производственные мощности. «Текиза» удачно вышла на рынок и стала популярной, особенно среди девушек. В рекламе мы использовали слоган: «Это не секс, это любовь» и попали в цель – девушкам такой подход к взаимоотношениям с мужчинами нравится.

Другой продукт провалился. В 2004 году мы запустили в производство солодовый напиток Zooom. Формально он назывался «пиво специальное», но реально это был «ликёр на лето», по сути, – недобродившее пиво. Я скопировал Zooom со Smirnoff Malt Liqueor, который в Штатах концерн Diageo продает в огромных количествах.

Оксана Григорова, бывший директор по репутации компаний «Дарья» и «Тинькофф»:

По моему мнению, одно из самых сильных и отличительных качеств Олега – способность генерировать возможности. Для себя и для других. У него потрясающая способность расширять рамки возможного. Он «не видит берегов» – в хорошем смысле. Именно благодаря Олегу у меня, например, из лексикона полностью пропали слова «не могу», «не знаю», «невозможно». Всё смогу и всё узнаю. Ну совершенно всё – во всяком случае, в бизнесе. Потрясает энергия Олега – его на всё хватает. И если ты не ленив и не дурак, ты будешь питаться этой энергией, учиться, ошибаться, двигаться, делать невозможное – и это всё ужасно интересно. Это не работа с 9.00 до 18.00. Мы работаем всегда.

Олег – хороший вождь. Он умеет заражать, заряжать, увлекать. И ценить, и благодарить. Но, как любой вождь, он авторитарен.

С Олегом трудно работать. Планка слишком высока. Не все выдерживают прессинг, ритм. Олег много работает сам и много требует от других. ОЧЕНЬ МНОГО. ПО-НАСТОЯЩЕМУ МНОГО. Работа с Олегом – это не прогулка. Но результат стоит того. Удовлетворение от сделанной работы, от достигнутых результатов сродни эйфории. Ведь это не работа в Coca-Cola или Mars – сто лет до тебя компания работала и после тебя сто лет проработает. Тут же не было ничего – ты много работаешь – появляется нечто, что вызывает у большого количества людей интерес, эмоции, за что люди платят деньги.

Но Zooom не пошёл на российском рынке. Он оказался слишком экзотическим для нас. Так что далеко НЕ ВСЕ успешные на Западе идеи приживаются в России. Это позже на примере солодовых коктейлей доказал и Рустам Тарико. Он на петербургском заводе «Вена» стал разливать слабоалкогольный коктейль «Русский стандарт Cool», который тоже «не пошёл» на рынке.

Осенью 2004 года ещё не построенным заводом заинтересовался Sun Interbrew, и в октябре мы подписали необязывающий договор, так называемый non-binding agreement, в соответствии с которым Sun Interbrew намеревался купить завод за 300 миллионов долларов. Подписали, и ладно. В марте 2005 года мы с семьёй на детские каникулы поехали в Дубай. И когда я сидел у бассейна гостиницы Ritz Carlton, раздался звонок на мобильный телефон. Звонил президент Sun Interbrew Джозеф Стрелла – известный в России менеджер, очень агрессивный и при этом прагматичный. Он предложил встретиться и поговорить:

– Олег, у нас есть интерес купить твою компанию. Ты хорошо растёшь, строишь завод, наши инженеры говорят, что это будет один из лучших, самых современных заводов в России.

– Джо, давай встречаться.

– ОК, Олег, но проблема в том, что я не могу дать старую цену. Ты знаешь, мы серьёзно пострадали от атаки «Альфы»… Мы можем купить твой бизнес, но дешевле.

И Джо назвал цену.

– Джо, как же так? Это же намного меньше, чем то, что мы обсуждали осенью!

– Вот сделка. Либо мы её делаем, либо нет.

Насчёт современности завода Стрелла был прав. Последнее предприятие в отрасли всегда самое современное, я не покупал старый советский завод, а расчистил землю в Пушкине и построил предприятие в чистом поле. Такие проекты называют green field. А у Sun Interbrew тогда существовал дефицит мощностей. Строить пивзаводы с нуля иностранцы в России не очень любят (кроме «Балтики», принадлежащей датскому Carlsberg), поэтому бельгийцы выбирали, кого бы купить, и предпочтение отдавали заводу с новейшим оборудованием.

Но карты спутала группа «Альфа», выступившая в своём репертуаре. Она стала «мочить» InBev. В июле 2004 года «Альфа-Эко» купила 10 % акций Sun Interbrew и заявила «о намерении активно участвовать в управлении компанией». Контроля там ни у кого не было: по 37,5 % принадлежало индийцам из Sun Group и бельгийцам из InBev, которые договорились ещё при создании совместного предприятия в 1999 году, что не будут увеличивать свои пакеты. Бельгийцы перепугались и в августе выкупили пакет индусов по очень высокой цене – 530 миллионов евро. Казалось, план «Альфы» провалился, но она тем и отличается, что умеет «дожимать» противников. Особенно когда это боязливые иностранцы.

Абдель Белхадж, тренер по фрирайду:

Я учу людей горным лыжам уже 20 лет, но никогда не встречал таких парней, как Олег. Я вижу в нём настоящую мотивацию, которая позволила ему достичь очень высокого уровня. Ему пришлось очень долго и тяжело работать. Олег любит соревноваться, доказывать самому себе, что сможет это сделать. Он очень жёсткий спортсмен, поэтому и сумел стать таким сильным, хотя начал заниматься лыжами поздно. Олег следует принципу «No pain, no gain» и не жалеет себя. Я уже не учитель, а партнёр для него, а это большая разница. Во время ski safari в 2010 году он был настолько неутомим, что я сказал: «Тебе нужен клон Абделя».

Фрирайд – гораздо больше, чем хобби. Это страсть, которая со временем лишь усиливается. Ты должен быть очень осторожным. Каждую зиму наши знакомые фрирайдеры погибают. Например, зимой 2010 года в снежной лавине погибла Даниэлла, которую хорошо знал Олег. И это часть игры. Show must go on. Когда ты едешь off piste, никто не гарантирует тебе на 100 %, что ты выживешь. Олег любит рисковать, но делает это умно. И я желаю Олегу стать пожилым фрирайдером.

В ноябре житель города Сафоново Николай Филатов оспорил решение Федеральной антимонопольной службы об одобрении сделки по покупке бельгийцами пакета акций у индусов. По его мнению, сделка «позволит InBev монопольно устанавливать цены на пивоваренную продукцию Sun Interbrew и приведет к снижению её качества». «Альфа», конечно, отрицала свою причастность к подаче этого иска, бельгийцы все-таки решили, что лучше договориться с «Альфой», после чего претензии волшебным образом исчезли. За 20 % Sun Interbrew «Альфа-Эко» получило 260 миллионов евро и 23 % акций «Патры». InBev заплатил за сохранение контроля над российскими активами около миллиарда долларов. И в итоге InBev мне заплатил меньше.

Представьте моё состояние: за четыре месяца я виртуально потерял десятки миллионов долларов. Но согласился на сделку и оказался прав. Когда вам предлагают меньше, чем вы рассчитывали, – соглашайтесь. Нужно жалеть, но продавать, продавать, жалеть, но продавать. Не надо цепляться. Однако – внимание! – в том случае, если хочешь продать. Если вы морально с этим бизнесом, активом расстались, обязательно продавайте.

Буквально за три месяца мы «слепили» сделку. В мае-июне мы провели окончательные переговоры, провели юридическую экспертизу и подготовили контракт, а в июле уже закрыли сделку. Всё прошло очень быстро, так как часть работы выполнили ещё осенью, когда подписывали предварительный договор. В июне 2005 года мы сделку сенсационно закрыли. Я попал на первую страницу газеты «Коммерсантъ». Неожиданно, круто и удивительно для меня. Я привык открывать эту газету утром вместе с «Ведомостями». В тот день было странное ощущение: открываешь газету – а там ты на первой странице! Надеюсь, когда-нибудь попаду и на первую страницу газеты «Ведомости», которую тоже очень уважаю.

Я продал бельгийцам бутылочные производства, но пивоварни в ресторанах «Тинькофф» продолжали принадлежать мне

Самвел Аветисян, бывший директор по маркетингу компании «Тинькофф»:

Летом 2004 года Олег занервничал, пивной проект развивался уже не такими темпами, как вначале. Он во всём винил маркетинг. Мне стало тяжело, и я сказал ему: «Если дело во мне, в плохих маркетинговых показателях, давай я уйду». Он мне всё время грозил: «Я найму профессионала». Я ему отвечал, что буду только рад, если такой человек усилит нашу команду. Я не лукавил, даже встречался и беседовал с этим новым человеком. В итоге он стал меня дублировать, вместо того чтобы заниматься аналитикой, маркетинговой стратегией. Он полез в коммуникации, в креатив. Стало понятно, что мы не уживёмся. В октябре 2004 года мне пришлось уйти, и это был не добровольный уход. Но уже в конце января Олег попросил вернуться, помочь с пивом «Т». Потому что за время моего отсутствия проект не сдвинулся ни на йоту. И в бешеном ритме, без выходных, работа была проделана. А через пару недель Олег позвонил и сказал: «Мне выпала цифра. Ставить ли на цвет?» Зная его, я понял, что ему сделали конкретное предложение, и он раздумывает, продолжать дальше торги или искать нового покупателя, чтобы продать подороже. Я ответил, что решение за ним, но на его месте я бы продал.

Я мог бы обвинить Фридмана в том, что сбил мне сделку. Мы с Михаилом Маратовичем соседи и иногда встречаемся, но я ему ни разу не напоминал про тот случай. Ведь он не мог в той ситуации учесть мои интересы. Допустим, я открыл в Самаре ресторан «Тинькофф», из-за чего закрылся маленький бар «У Петровича». Что я могу сказать этому Петровичу? «Извини, братан». И всё. Но я ему зла не желал, я вообще не знал, что бар «У Петровича» существует. Так и Фридман, воюя с InBev, не мог знать, что тот собирается у меня купить пивзавод. Он занимался своими делами, а я – своими. Так что я на него не в обиде, да и нет смысла на большую акулу обижаться. Фридман – один из немногих олигархов, не участвовавших в залоговых аукционах, и это его красит. Если его сравнивать с Потаниным и Абрамовичем, он всё-таки коммерческий, рыночный олигарх.

Но в партнёрство с Фридманом я бы не вступил, как и с другими олигархами. Да и они бы этого не сделали, зная мой непростой характер. Для них партнёрство означает «быть главным». Посмотрите на Фридмана в «Вымпелкоме» или в ТНК-BP. У «Альфы» там нет контрольных пакетов, но она хочет контролировать бизнес. Они умеют и любят доминировать, а меня контролировать невозможно. Они большие акулы, а я – маленькая, но хуй меня догонишь и укусишь.

Сделку спутала не только «Альфа», но, как это в России часто бывает, проблемы с документами. У Ивана Ивановича Иванова неправильные документы на дачный участок, а у олигарха Петрова – на нефтяную компанию. Это вечный российский геморрой, создающий почву для взяточничества и неуверенности предпринимателей в будущем. Фундаментальная, не побоюсь этого слова, проблема.

Так и тут. Бельгийцы сказали, что не купят мой завод, пока не будет какой-то окончательной бумаги. Я в общем порядке пришёл в мэрию, занял очередь в кабинете у вице-губернатора Юрия Молчанова и объяснил ему ситуацию. Он мне сказал: «Не волнуйтесь, проводите сделку, документы мы подготовим, проект важный для города – создание новых рабочих мест».

Время шло, но бумаги так и не было. И тут в апреле случился Лондонский экономический форум.

После выступления Валентины Матвиенко я подошёл к ней:

– Здравствуйте, я Олег Тиньков.

– Конечно, я вас знаю, мы же занимались вашим заводом. Всё нормально?

– Ничего не нормально, документов до сих пор нет.

Валентина Ивановна достала мобильный телефон: «В чём дело? Инвесторы ждут, а вы не можете сделать документы! Я думала, вопрос уже решён!»

Подпись: Привлечение Оливьеро Тоскани к созданию креатива для «Тинькофф» не привело к ожидаемому результату

Не знаю, кому она звонила, но через три дня все разрешения оказались у нас на руках. О чём это говорит? Люди радеют за город, реально занимаются делом. Иногда слышу: «Вот, Смольный, взятки…». И отвечаю: не болтайте языком, я не дал НИ КОПЕЙКИ.

Заплатил бы я пару миллионов долларов за бумажку, позволяющую закрыть сделку стоимостью 260 миллионов? Конечно, да, я же бизнесмен. Но никто не попросил и даже не намекнул. Всё было честно.

Читающие эти строки могут решить, что Тиньков хочет отмазать своих дружков в питерской администрации или «отлизать» Валентине Ивановне, но мне, честно говоря, всё равно. Мне нравится, как все эти годы работала администрация Матвиенко. Я в Питере теперь бываю наездами и могу оценить, что город расцветает на глазах. Когда вижу чиновников, говорю: «Вы просто красавцы, вам нужно памятник поставить». Мало того что собрали деньги в бюджет, так и тратят грамотно.

* * *

Параллельно с подготовкой сделки мы запускали наш молодёжный пивной бренд «Т». Концепцию «Перейдём на Т» разработало и реализовало агентство IQ Marketing. Тема бренда – знакомства. Естественно, с противоположным полом. Пей пиво «Т» и сможешь перейти на «ты» с самой классной девчонкой! Мы решили создать мем для молодых. У нас получилось. Выражение «перейдём на Т» стало крылатым; если парень говорит друзьям: «Я с ней перешёл на «Т»», – значит, он с девушкой как минимум переспал. Рекламную кампанию бренда мы начали 16 мая, задействовав ТВ, наружную рекламу, Интернет. Ролики снимал голливудский режиссёр Питер Ковач, озвучивали телеведущая Тутта Ларсен и актёр Марат Башаров. Музыку взяли с последнего альбома группы «Мумий Тролль» («Слияние и поглощение»), а также использовали ремикс Виктора Сологуба (группа «Deadушки»). В кадре людей не было, так как с первого января 2005 года вступили в силу поправки в Закон о рекламе, запрещающие использовать образы людей и животных в рекламе пива. Так что показать красивых девушек, как в роликах пива «Тинькофф», мы уже не могли. Зато были трусы в ромашку и плюшевые мишки.

О квартире в Париже:

Впервые во Франции я побывал с Николаем Никитичем Журавлёвым в 1992 году. Он меня включил в поездку банкиров в Париж по обмену опытом с посещением биржи. Жили мы в Порте-де-Клиши в очень дешёвой и отстойной гостинице, ездили на автобусе по Парижу, и, конечно, побывали на Эйфелевой башне. Когда мы спустились, я спросил у русскоязычного гида, указав на первый дом слева: а в этом доме живут люди? Гид сказал, что это жилой дом. Меня шокировало, что можно жить в 50 метрах от Эйфелевой башни. Потом мы приезжали в Париж с женой – романтика. И когда я продал свой пивоваренный бизнес, то купил квартиру именно в этом доме! Я в нём почти не бываю, хотя сделал суперский ремонт в парижском стиле. Ника Белоцерковская пришла и говорит: «Вау! Ты, наверное, с ума сошёл, раз тут не живёшь». Зачем купил квартиру, раз не живу? Воплотил в жизнь свою детскую мечту. Ребята, она мне на фиг не нужна. Это моя слабость, мой комплекс.

В остальной рекламе креатив строился на различных вариантах надписи «Перейдём на Т» – помада на лобовом стекле машины, граффити на кремлевской стене, след самолёта, наскальная живопись. Также при запуске бренда мы сделали промоакцию. SMS-игра позволяла покупателям пива бесплатно скачать на мобильный телефон рингтон или картинку из рекламного ролика, а также выиграть один из соответствующих бренду призов: двухместный кабриолет Peugeot 206, полёт вдвоём на воздушном шаре над Лондоном, трусы в ромашку и т. д.

В поддержку бренда «Т» и для развития ресторанного бизнеса мы придумали запустить федеральную сеть баров «Т». К 2007 году планировали открыть 100 точек, но сделали всего один бар – на Мясницкой улице в Москве. Поскольку бренд продали вместе с заводом, мы посчитали нецелесообразным продолжение проекта.

После завершения сделки я был счастлив, несмотря на то, что мог заработать гораздо больше на пиве. Если бы Сабадаш в 1997 году профинансировал покупку завода… Если бы Коган выдал кредит… Если бы Sun Interbrew заплатил первоначальную цену… Если бы… Но в бизнесе сослагательного наклонения нет. Я был счастлив безо всяких «если бы». Впервые за долгое время у меня не было долгов – это как гора с плеч. Плюс я обладал огромным количеством честно заработанных денег.

Пиво «Тинькофф» приносило высокую прибыль и производителю, и торговцам

Своё тогдашнее состояние теперь я могу описать как эйфорию. Я катался в Форте-дей-Марми на велосипеде и с радостью осознавал, что у меня нет никаких активов, а есть много-много миллионов евро на банковском счету. И я катаюсь по Тоскании и болтаю с велосипедистами. У меня было так хорошо на душе. Не только потому, что много денег, а из-за ощущения выполненной работы, миссии. Вот почему я люблю строить и продавать бизнесы. Меня многие критикуют: зачем я продаю? Женя Чичваркин как-то сказал: «Ты рано продал». Но я люблю это чувство завершенности – да! Пусть кто-то растит капитализацию 15 лет, и пусть компания в итоге стоит 10 миллиардов – мне всё равно. Потому что это бесконечный процесс….

А вот справедливая оценка твоего труда, способностей, бессонных ночей – это дорогого стоит. Неважно, СКОЛЬКО денег я получил, и неважно, что другой мог взять наличными в 20 раз больше. Важно, что этот человек связан обязательствами. А у меня их нет!

И это щемящее ощущение свободы от обязательств, радости по случаю завершения сделки, мне очень нравилось. Я просто отдыхал, ел frutti di mare и улыбался.

Слоган «Перейдём на Т» закрепился в молодёжном сознании

Глава 25

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: