Модели принятия решений

ТЕМА 5. МЕНЕДЖМЕНТ - КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Вопросы, подлежащие рассмотрению:

1. Сущность и значение управленческих решений в деятельности организаций. Классификация управленческих решений. Требования к ним предъявляемые.

2. Понятие процедуры принятия решений, ее элементы, правила построения. Реализация решений.

3. Методы и модели принятия управленческих решений.

4. Условия эффективности управленческих решений.

Вопрос 1.

Управленческое решение — результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей методов и средств ее разрешения, обеспечивающих реализацию целей системы менеджмента.

В основе необходи­мости принятия управленческого решения лежит возникновение проблемы, ее ликвидация, уменьшение актуальности или ис­чезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным.

Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Управленческие решения можно класси­фицировать по самым разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых при­нимается решение. Обычно решения принимаются в обста­новке определенности и риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успе­ха для каждой альтернативы. В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэто­му не рассматривают варианты решений вне ее.

Классификация решений необходима для определения об­щих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество и эффективность управления организацией в целом.

Существуют и другие критерии классификации управ­ленческих решений:

· По субъекту управления выделяют решения государственных органов, хозяйственных, предпринимательских и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют ре­шения путем издания законодательных, организационных, рас­порядительных документов и проведения организационной ра­боты.

· По содержанию решения бывают техническими, экономически­ми, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленны­ми ими результатами; социальные принимаются в отношении ус­ловий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

· По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с це­лью повышения конкурентоспособности выпускаемой продук­ции—тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические — на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициа­тиву их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указа­ния, имеют характер предписаний.

· В соответствии с временными границами можно говорить о пер­спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

· В зависимости от продолжительности реализации принято вы­делять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и по­требностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполне­ния планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоря­жениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который принимают реше­ния, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминиро­ван (определен).

· По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня, на котором принимается решение, сроков воздействия, их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими орга­нами управления в стабильных условиях по наиболее важным теку­щим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа­ми — различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, но действующих в условиях зна­чительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы «маяками» для плановых.

· По функциональному назначению можно выделить организаци­онные, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон­тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распре­делении служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных прави­лах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координиру­ющие решения имеют в основном оперативный характер, напри­мер, распределение текущей работы среди исполнителей. Активи­зирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и ускорение процессов управления. Контролирующие решения слу­жат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

· По сфере реализации решения могут быть связаны с производ­ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

· По предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К первым приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения при­нимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуаль­ного творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требова­ний:

· Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управ­ляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тща­тельный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических воз­можностей, целевых функций развития, экономических и соци­альных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

· Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-эконо­мической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усу­губляют и без того болезненные процессы.

· Полномочность — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

· Согласованность с принятыми ранее решениями означает преем­ственность, непротиворечивость развития. Она необходима для со­блюдения законодательства, постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производ­ственного аппарата. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новы­ми условиями функционирования системы. Появление противоре­чащих друг другу решений — следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присут­ствует «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориенти­рующийся исключительно на нее, становится заложником случай­ности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, веро­ятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматрива­ется. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации преж­де. Однако данный способ принятия решения тоже не очень наде­жен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руково­дитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рис­кует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления пер­соналом. Для стратегического и тактического управления исполь­зуют рациональные решения, основанные на методах экономическо­го анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во мно­гом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Вопрос 2.

Принятие решений в менеджменте это сложный, систематизированный процесс, представляющий собой последовательные действия субъекта управления, направленные на всестороннее изучение возникшей проблемы, анализ возможных вариантов ее решения и выбор наиболее эффективного из них.

В каждой орга­низации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются ха­рактером и спецификой деятельности организации, ее струк­турой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть об­щая для любого процесса принятия решений процедура (технология). Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения прово­дится экономический анализ ситуации на микро- и макро­уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработ­ка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и приня­тие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений раз­личны. В их основе — различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В опре­деленном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникаю­щие при управленческой деятельности, а подготовка, при­нятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного ана­лиза и оценок. Таким образом, фактически структура процесса принятия решения во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Процесс принятие рационального решения может быть представлен следующими этапами:

1. Этап диагностики проблемы, предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации, а также формулирование проблемы.

Основным элементом каждого процесса принятия реше­ния является проблема. Проблема возникает тогда, когда фун­кционирование управленческого объекта не создает возмож­ности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказыва­ющую влияние на деятельность организации. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы.

При определении проблемы необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Ис­точниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Определение проблемы предусматривает оценку ситуации — сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются рас­хождения, то появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонения в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться.

Формулирование проблемы содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.

2. Выявление ограничений и определение критериев оценки различных вариантов решения

Применяются различные критерии, по­зволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. С помощью экономико-математических методов оп­ределяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п. Ограничения формулируются по всем внешним и внут­ренним факторам решения возникшей проблемы.

3. Разработка и выбор альтернатив

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н. "мозговая атака"; метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений и др.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе него принимающий решение вынужден брать на себя определенную ответственность. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Использование разнообразных методов при разработке и выборе альтернатив направлено на формирование большего количества допустимых вариантов решения проблемы, что обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений.

4. Организация выполнения решения, контроль и обратная связь.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие дей­ствия должен предпринять, какие для этого необходимы ресур­сы. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Не менее важным является встраивание в процедуру реализации решения механизма получения информации о ходе его выполнения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и наоборот достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе контроля информация необходима для проведения корректировки действий. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Вопрос 3.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокуп­ность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гаран­тируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия реше­ний.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной проце­дуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото­рого включаются, как правило, и руководители, и испол­нители. Главными критериями формирования такой груп­пы являются компетентность, способность решать творче­ские задачи, конструктивность мышления.и коммуника­бельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирает­ся группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штур­ма" — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи запи­сываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами — пред­сказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анке­тирования дорабатываются, и полученные результаты сообща­ются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений — "кингисё", суть которой в том, что на рассмот­рение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководите­лем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого про­водится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью од­ного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычай­ных обстоятельствах;

в) принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональ­ности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето — используется при принятии реше­ний, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое реше­ние, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта —. используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпоч­тения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью компьютерных технологий) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели — реализу­ются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр — моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели — позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Модели принятия решений

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений:

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на цепях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Вопрос 4.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленче­ское решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов.

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принято­го решения. В этом случае исполнителями решения явля­ются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчинен­ными, находящимися более чем на один "иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизон­тальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках од­ного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руково­дитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руко­водством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предла­гаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый ва­риант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение постав­ленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьши­ми затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не толь­ко о своевременности принятия решения, но и о своевре­менности достижения целей. Ведь когда решается пробле­ма, события развиваются. Может получиться так, что пре­красная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполни­телей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффек­тивности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулиро­вано менеджером;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполни­тель в данном случае может иметь свой, более эффектив­ный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: