ВЫБОР СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ,СООТВЕТСТВУЮЩЕГО КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.

Предлагаемая работа, написанная доступным языком, исследует воз­можности человека при разрешении конфликтов. Цель данной работы состоит в том, чтобы уяснить, что имеется несколько подходов к разре­шению конфликта, каждый из которых может оказаться полезным. Кроме того, автором отмечаются те области, в которых следует разви­вать свои способности, что позволит каждому человеку более осознан­но делать выбор и реагировать на конфликтные ситуации, справляясь с самим собой, и рационально выбирать то, что Вы хотите.

Печатается по изданию:Скотт Д. Г. Конфликты.Пути их преодоления. — Киев, 1991.

Когда Вы находитесь в конфликтной ситуации, для бо­лее эффективного решения проблемы необходимо вы­брать определенный стиль поведения, учитывая при этом Ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в кон­фликт людей, а также природу самого конфликта. Настоя­щая глава призвана помочь Вам в определении этих стилей и их наиболее эффективном использовании для того, что­бы, попадая в различные конфликтные ситуации, Вы были вооружены соответствующей стратегией разреше­ния конфликта.

Определение стилей разрешения конфликтов

Существует пять, таких основных стилей. Они описаны и широко использованы в программах обу­чения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса — Килменна (раз­работан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого челове­ка свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации свя­заны с общим источником любого конфликта — несовпа­дением интересов двух и более сторон.

Ваш стиль поведения в конкретном конфликте опре­деляется той мерой, в которой Вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или инди­видуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую опре­делить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Сетка Томаса — Килменна

Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны.

Эта сетка поможет Вам определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если Ваша реакция пассивна, то Вы будете стараться вый­ти из конфликта; если она активна, то Вы предпримете по­пытки разрешить его. Такие оценки Вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

Верхняя часть сетки относится к совместным действи­ям. Если Вы предпочитаете совместные действия, то Вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим че­ловеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то Вы будете искать свой путь решения проблемы или путь укло­нения от ее решения. Степень кооперативности в поведе­нии также легко может быть оценена для Вас и для других людей.

Когда Вы сложите вместе эти две части сетки, Вы полу­чите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в се­редине. Он в равных мерах включает кооперативное и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение. Если Вы внимательнее рассмотрите эти различные стили, то Вы можете узнать тот, к которому Вы обычно прибегае­те в конфликтных ситуациях; Вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с Вами люди. Однако в определенных условиях Вы можете отдать предпочтение другому стилю. Каждый человек мо­жет в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые сти­ли могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Ниже кратко описан каждый из упомянутых стилей; в конце главы описаны способы применения каждого из них.

Стиль конкуренции

Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к раз­решению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я соби­раюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы». Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуж­дая других людей принимать Ваше решение проблемы. Для достижения цели Вы используете свои волевые качества; и если воля Ваша достаточно сильна, то Вам это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда Вы обладаете определенной властью; Вы знаете, что Ваше решение или подход в данной ситуации правильны и Вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, ве­роятно, не тот стиль, который Вы хотели бы использовать в личных отношениях: Вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать в них чувство отчуж­дения. А если Вы применяете такой стиль в ситуации, в ко­торой Вы не обладаете достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу Ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, Вы можете обжечься.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

— исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую став­ку на свое решение возникшей проблемы;

— Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагае­мое Вами решение — наилучшее;

— решение необходимо принять быстро, и у Вас есть до­статочно власти для этого;

— Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора, и что Вам нечего терять;

— Вы находитесь в критической ситуации, которая тре­бует мгновенного реагирования;

— Вы не можете дать понять группе людей, что находи­тесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за со­бой;

— Вы должны принять непопулярное решение, но сейчас Вам необходимо действовать, и у Вас достаточно пол­номочий для выбора этого шага.

Когда Вы используете этот подход, Вы можете быть не очень популярным, но Вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если Вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует, он рекомен­дуется скорее в тех случаях, когда предложенное Вами ре­шение проблемы имеет для Вас большое значение, когда Вы чувствуете, что для его реализации Вам необходимо действовать быстро, и когда Вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

Стиль уклонения

Второй из пяти основных подходов к конфликтной си­туации реализуется тогда, когда Вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конф­ликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затраги­ваемая проблема не столь важна для Вас, когда Вы не хоти­те тратить силы на ее решение или когда Вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль ре­комендуется также в тех случаях, когда Вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это —серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собст­венную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, Вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого Вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответствен­ность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки реше­ния или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда Вы вынуждены общаться со сложным чело­веком и когда нет серьезных оснований продолжать кон­такты с ним. Этот подход может быть полезным также, если Вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет не­обходимости. Вместо того, чтобы создавать напряжен­ность, стараясь немедленно решить проблему, Вы можете позволить себе роскошь отсрочки и можете сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, Вам потребу­ется создать впечатление, что Вы вернетесь к этому вопро­су при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда Вы чув­ствуете, что для решения конкретной проблемы Вы не рас­полагаете достаточной информацией. Если Вы должны за­нять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду».

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в ко­торых рекомендуется применять стиль уклонения:

— напряженность слишком велика, и Вы ощущаете необ­ходимость ослабления накала;

— исход не очень важен для Вас, и Вы считаете, что реше­ние настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

— у Вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

— Вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

— Вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы за­ручиться чьей-либо поддержкой;

— ситуация очень сложна, и Вы чувствуете, что разреше­ние конфликта потребует слишком многого отТ^ас;

— у Вас мало власти для решения проблемы или для ее ре­шения желательным для Вас способом;

— Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;

— пытаться решить проблему немедленно опасно, по­скольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что если Вы постараетесь иг­норировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то Вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.

Стиль приспособления

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что Вы действуете совместно с другим челове­ком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы мо­жете использовать этот подход, когда исход дела чрезвы­чайно важен для другого человека и не очень существен для Вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в кото­рых Вы не можете одержать верх, поскольку другой чело­век обладает большей властью; таким образом, Вы уступа­ете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Кил-менн говорят, что Вы действуете в таком стиле, когда жер­твуете своими интересами в пользу другого человека, усту­пая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, Вы откладываете свои интересы в сторону, то лучше посту­пать таким образом тогда, когда Ваш вклад в данном слу­чае не слишком велик или когда Вы делаете не слишком большую ставку на положительное для Вас решение проб­лемы. Это позволяет Вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но Вы не захо­тите приспосабливаться к кому-то, если Вы будете чувст­вовать себя обиженным. Если Вы считаете, что уступаете в чем-то важном для Вас, и чувствуете в связи с этим неудов­летворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемле­мым и в той ситуации, когда Вы чувствуете, что другой че­ловек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек н& оценит сделанного Вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда Вы чувствуете, что, немного уступая, Вы теряете мало. Или же Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необ­ходимо несколько смягчить ситуацию, а потом Вы пред­полагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою пози­цию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку Вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что Вы действуете вместе с другим человеком; Вы участвуете в ситуации и соглашае­тесь делать то, чего хочет другой. Когда же Вы применяете стиль уклонения, Вы не делаете ничего для удовлетворе­ния интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых реко­мендуется стиль приспособления:

— Вас не особенно волнует случившееся;

— Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с други­ми людьми;

— Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

— Вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для Вас;

— Вы понимаете, что правда не на Вашей стороне;

— у Вас мало власти или мало шансов победить;

— Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если Вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, Вы можете смягчить конфликт­ную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в

дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же Вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время так, чтобы потом можно было добиться окончательного жела­тельного для Вас решения.

Стиль сотрудничества

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя это­му стилю, Вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом со­трудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку Вы сначала «вы­кладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сто­рон, а затем обсуждаете их. Однако если у Вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для Вас зна­чение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны име­ют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает за­труднительным определение источника неудовлетворен­ности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешни­ми декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлитель­ность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого — неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ре­монту, низкая эффективность которого проявится со вре­менем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополни­тельные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его способ получе­ния некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества по­буждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его началь­ник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эф­фектами.

Иными словами, для успешного Использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз Вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, Вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описан­ных ниже ситуациях:

— решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

— у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отноше­ния с другой стороной;

— у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

— и Вы, и другой человек осведомлены в проблеме, и же­лания обеих сторон известны;

— Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой реше­ния;

— Вы оба способны изложить суть своих интересов и вы­слушать друг друга;

— обе вовлеченные в конфликт стороны обладают рав­ной властью или хотят игнорировать разницу в поло­жении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подхо­дом к решению задачи определения и удовлетворения ин­тересов обеих сторон. Однако это требует определенных

усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, вы­разить свои нужды, выслушать друг друга и затем вырабо­тать альтернативные варианты и решения проблемы. От­сутствие одного их этих элементов делает такой подход не­эффективным. Сотрудничество среди прочих стилей яв­ляется самым трудным, однако оно позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в слож­ных и важных конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса

В середине сетки находится стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Ины­ми словами, Вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгу­ясь для разработки компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; Вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то усту­пает, и в результате Вы можете прийти к совместному решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае при­менения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случа­ях, когда Вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для Вас невыполнимо. На­пример, Вы оба хотите занять одну должность или, нахо­дясь в отпускеъдвоем, Вы хотите провести его по-разному. Следовательно, Вы вырабатываете некоторый компро­мисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска Вы можете дого­вориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть — на берегу моря».

Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, Вы бы старались найти скрытые интересы и вырабо­тать решение, исходя из них. Например, если Вы оба пре­тендуете на выполнение какой-то функциональной обя­занности, то, всесторонне обсудив этот вопрос, Вы можете прийти к выводу, что в действительности Ваш интерес не

связан с какой-то конкретной функцией на службе; про­сто Вы хотите добиться признания, связанного с тем, что Вам доверяют ее выполнять; при этом Вы можете добиться его иным способом. Вы можете добиться большего обес­печения со стороны секретариата и большего рабочего по­мещения. При использовании стиля сотрудничества Вы сосредоточиваете внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний; применяя стиль компромисса, Вы рас­сматриваете конфликтную ситуацию как нечто данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества явля­ется выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный под­ходящий вариант. В результате удачного компромисса че­ловек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение делается не на реше­нии, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва­рианте, который можно выразить словами: «Мы не можем оба выполнить полностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться».

В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Возможно, что ни один из Вас не име­ет ни времени, ни сил, необходимых для него, или Ваши интересы исключают друг друга. И тогда Вам может по­мочь только компромисс.

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

— обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

— Вы хотите получить решение быстро, потому что у Вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

— Вас может устроить временное решение;

— Вы можете воспользоваться кратковременной выго­дой;

— другие подходы к решению проблемы оказались неэф­фективными;

— удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

— компромисс позволит Вам сохранить взаимоотноше­ния, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если Вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и если никто не хочет односторонних уступок. Таким обра­зом, Вы частично удовлетворяете свои.интересы, а другой человек — частично свои, при этом Вы всегда можете в бу­дущем попытаться использовать иной подход к разреше­нию конфликта, если первичный компромисс, как Вам кажется, устраняет проблему ненадолго.

Когда Вы стараетесь найти компромисс с кем-то, Вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обе­их сторон. После этого необходимо очертить область сов­падения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть гото­вым к уступкам, обмену услугами и т. п. Продолжайте пе­реговоры до тех пор, пока Вы способны выработать при­емлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит Вас обоих.

Определение своего собственного стиля

Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не мо­жет быть выделен как самый лучший. В принципе, Вы дол­жны уметь эффективно использовать каждый из них и со­знательно делать тот или иной выбор, учитывая конкрет­ные обстоятельства. Наилучший подход будет определять­ся конкретной ситуацией, а также складом Вашего харак­тера. Предпочитать одни стили другим — естественно, но жесткое предпочтение может ограничить Ваши возмож­ности. Таким образом, важно определить для себя свои приоритеты, а также возможные альтернативные вариан­ты. Это позволит Вам быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуация­ми.

Если Вы отмечаете для себя, что предпочитаете не при­менять какой-то стиль или что чувствуете себя некомфор­тно при его использовании, то Вы можете развить способ-ность его применения. Например, если чувствуете, что стараетесь в большей мере приспосабливаться к другим, чем отстаивать свою собственную позицию, то Вам следу­ет поработать над увеличением напористости и укрепле­нием воли. Тогда в соответствующих ситуациях Вы сможе­те применять стиль конкуренции. Или если чувствуете, что слишком часто соглашаетесь на компромисс, будучи очень нетерпеливым человеком, то, может быть, Вы смо­жете научиться терпению в серьезных конфликтных ситу­ациях, после чего спокойное сотрудничество поможет Вам найти лучшее решение.

Первым шагом является определение характерного для Вас стиля разрешения конфликта. Вполне вероятно, что чаще всего Вы используете один или два стиля, как ис­полнитель, который обычно имеет свой репертуар. В не­которых случаях Вы можете иметь один предпочтитель­ный стиль (Ваш первичный подход к разрешению конф­ликтов) и другие стили, которые Вы используете не так ча­сто (Ваши вторичные или третичные подходы). Или Вы можете иметь два равнозначных предпочтительных стиля, например приспособления и уклонения, — если Вы, ска­жем, ничего не делаете для предотвращения конфликта, и тогда Вас можно считать в этом отношении «бимодаль­ным». Если Вы имеете три характерных стиля, например борьба, отступление и компромисс, — Вас можно отнести к «тримодальным» личностям.

Томас и Килменн разработали тест, названный тестом на стиль разрешения конфликтов, который позволяет для каждого человека составить его оценочную характеристи­ку в баллах, соответствующую его реакции на конфликт­ную ситуацию. Они создали этот тест, проводя опросы среди менеджеров. Их ответы были использованы для: определения некоторого уровня, по отношению к которо­му проводится оценка любого другого человека; когда Вы подвергнетесь этому тесту, Ваши ответы оцениваются в баллах, соответствующих степени близости к ответам ме­неджеров для каждого стиля или его разновидности.

Этот тест может быть очень полезным для того, чтобы Вы могли лучше разобраться в самом себе. Может быть, Вы уже имеете представление о том, какие стили являются предпочтительными для Вас, но этот тест поможет Вам взглянуть на свой характерный подход объективно, анализируя вашу реакцию на широкий спектр конфликтных ситуаций.

Когда я впервые проходила этот тест с группой менеджеров не­коммерческого профиля, большинство экзаменуемых довольно точно определило свои предпочтительные стили в разрешении кон­фликтов. Результаты теста подтвердили эти первичные оценки и предоставили дополнительную информацию о характерной форме реакции. Полученные мною результаты показали, что я занимаю от­носительно высокий уровень в конкуренции, уклонении и компро­миссе, но явно низкий — в сотрудничестве и приспособлении. Я по­думала, что к этим выводам можно было бы прийти и без теста, по­скольку мне нравится принимать решения быстро, концентриро­вать силы на том, чтобы получать действительно желаемое, и поско­льку большинство конфликтов я не считаю настолько важными для себя, чтобы тратить силы на отстаивание своей позиции. Однако тест помог мне осознать, как много я могла бы выиграть, научив­шись сотрудничать и представлять свои интересы в дискуссии. Дру­гие также получили подтверждение своим исходным самооценкам, но обнаружили, что тест помог им лучше понять формы реакций, которые проявляются в их каждодневной жизни. Когда позднее я подверглась этому тесту снова, чувствуя себя более агрессивной и напористой, то по уровню я даже оказалась выше для конкуренции и компромисса. Результаты теста отразили произошедшие во мне со временем изменения.

Сейчас Вы можете сами пройти этот тест или быстро поставить самому себе оценку на основании вопросов и от­ветов в отношении применения каждого из упомянутых стилей. Затем Вы сможете определить для себя, какой из них Вы используете чаще всего, какой—лучше всего, какой — меньше всего, какой наиболее удобен для Вас. Таблица 1 поможет Вам упорядочить свои ответы.

Когда Вы будете заниматься этим, записывайте первый ответ, ко­торый пришел Вам в голову; как правило, он более правилен, так как соответствует наиболее непосредственной и интуитивной реак­ции.

Отвечая, не старайтесь припомнить свою реакцию на последний конфликт или на самый крупный конфликт, в котором Вы участво­вали. Лучше представьте себе свое обычное поведение в конфликт­ных ситуациях за последние несколько лет. И не пытайтесь задумы­ваться над тем, какой из подходов правильнее было бы применить — нет правильного или неправильного подхода, так как все зависит от конкретной ситуации.

В будущем Вы всегда можете расширить репертуар стилей в зависимости от Вашего отношения к результа­там теста. Но сейчас необходимо зафиксировать Вашу первичную реакцию на ту или иную конфликтную ситуа­цию. Таблица даст Вам общую картину того, что Вы предпочитаете в большей или меньшей степени и насколько комфортны для Вас те или иные стили.

Проставьте в каждой колонке оценки стилям разре­шения конфликта от 1 (высокая) до 5 (низкая) в зависи­мости от того, насколько этот стиль, по Вашему мнению, используется Вами в большинстве конфликтных ситуа­ций. Если Вы чувствуете неуверенность, ставьте равные оценки. Затем перескакивайте на следующее подходящее число для последующей оценки.

Например, если два стиля равны по первому месту в категории, то третий стиль получит число 3 для третьей.

Для примера того, как может выглядеть система оценок для кате­гории «Используется чаще всего», можно привести следующий ре­зультат: конкуренция — 2, уклонение — 5, приспособление — 3, со­трудничество — 4, компромисс — 1.

Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации

Метод использования и отношение к использованию

Таблица 1

Оценка Вашего подхода к конфликту

Теперь, когда Вы имеете более ясную картину того, как Вы обычно действуете в конфликтной ситуации, Вы можете определить, насколько комфортно Вы чувствуете себя, применяя предпочитаемый подход, и что Вы можете получить, развивая способность использования других стилей. С этой целью вспомните конкретные ситуации, в которых Вы участвовали, и те стили, которые Вы исполь­зовали. В некоторых случаях Вы могли применять различ­ные подходы.

Затем рассмотрите итоги для каждой из этих ситуа­ций. Был ли эффективен Ваш подход к разрешению кон­фликта? Достигли ли Вы желаемого? А другая сторона? Считаете ли Вы, что использованный Вами подход спо­собствовал получению благоприятного результата? Или Вы считаете, что этот подход не оправдал себя? Если это так, то какой подход, по Вашему мнению, следовало бы использовать?

Например, если в подходе к разрешению конфликта Вы предпо­читаете конкуренцию, соперничество, то это означает, что обычно отстаиваете свою позицию и предпочитаете быстрое решение проб­лемы. Когда Вы обладаете для этого достаточной властью, этот под­ход может быть эффективным. Вы можете вынудить другого челове­ка согласиться с Вами и сделать то, чего Вы хотите.

Но иногда, даже добившись внешнего согласия, Вы можете заме­тить, что этот подход дает отрицательные результаты. Возможно, та­ким образом Вы обидели другого человека и он пытается отыграться иным способом, например за счет сплетен или саботажа.

В некоторых случаях Вы можете обнаружить, что этот подход не действует с самого начала. Возможно, в конф­ликте участвуют другие напористые и волевые люди, кото­рые сопротивляются Вашей воле и отстаивают собствен­ную позицию, ч

Аналогичным образом, если Вы предпочитаете стиль уклонения, оцените, насколько этот стиль подходит Вам. Чувствуете ли Вы себя более комфортно, когда конфликт­ные вопросы открыто обсуждаются или когда они игнори­руются? Или сожалеете ли Вы о том, что не решили ту или иную проблему?

Если же Вы предпочитаете стиль приспособления, то спросите самого себя, хорошо ли Вы чувствуете себя в об­щем случае, делая уступки? Хорошо ли Вы чувствуете себя в отношении поддержки того, что хочет делать другой че­ловек? Или Вы ощущаете некоторое раздражение либо обиду, когда Ваши интересы остаются неудовлетворенны­ми?

Если Вы предпочитаете компромиссы или сотрудниче­ство, то задайте себе аналогичные вопросы для того, чтобы установить, эффективен ли, как правило, выбранный Вами стиль или лучшие результаты мог бы дать иной подход.

Цель этого упражнения состоит в том, чтобы уяснить, что имеется несколько подходов к разрешению конфлик­та, каждый из которых может оказаться полезным для Вас. Вы уже можете использовать все эти стили, даже если со­знательно не планировать, где, когда и как лучше их при­менять. Во многих случаях Ваши обычные подходы могут давать положительные результаты. Однако в иных случаях может быть предпочтительным другой подход. Пересмотр прошлых конфликтов может помочь Вам установить, на­сколько эффективными были предпочитаемые Вами сти­ли (а также стили окружающих Вас людей). Вы можете об­наружить, что Вам следует в большей мере использовать иные подходы. Если это так, то Вам необходимо развивать свою способность применять их, чтобы Вы могли в зави­симости от характера конфликта, который может встрети­ться Вам в будущем, осознанно выбирать соответствую­щий стиль, который даст наилучшие результаты.

Нижеследующая таблица поможет очертить те облас­ти, в которых Вам следует развивать свои способности. Кроме того, она поможет более осознанно делать выбор и реагировать на конфликтные ситуации, что позволит Вам в будущем легче справляться с конфликтами. Сознавая это, Вы сможете определить, действительно ли это тот от­вет, который Вы хотите дать? К тому же Вы разовьете чув­ство объективности, так что сможете, находясь в конф­ликтной ситуации, справляться с самим собой и рациона­льно выбирать то, что Вы хотите делать.

Впишите в таблицу 2 некоторые самые важные для Вас конфликтные ситуации, с которыми Вам доводилось стал­киваться;

— укажите стиль или стили, которые Вы при этом исполь­зовали;

— оцените общую эффективность каждого стиля в конф­ликтной ситуации;

— отметьте, каков, по Вашему мнению, был результат ис­пользования того или иного стиля — положительный или отрицательный.

Наконец, отметьте, какой другой стиль (или стили) Вы могли бы использовать с большим успехом.

Логическая схема определения альтернативного под­хода: что бы Вы могли сказать? Как бы реагировали на это другие и Вы сами? Какими бы могли быть сейчас Ваши взаимоотношения?

Таблица 2

Н. Б. Гришина

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: