Система представлений о науке менеджмента: новая парадигма.

Представление о том, что менеджмент - это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Это представление, охватывающее все сферы менеджмента, имеет явно современное происхождение. До 30-х годов 20 века те немногие авторы и философы, которые посвятили себя этой науке, - начиная от Фредерика Уинслоу Тейлора и заканчивая Честером Барнардом (1886-1961) в середине 20-го столетия, - полагали, что менеджмент бизнеса является всего лишь подвидом общего менеджмента и в своей основе отличается от любого вида менеджмента не больше, чем одна порода собак от другой. Начало практическому применению теории менеджмента было положено отнюдь не в коммерческих, а в общественных и государственных организациях. Фредерик У. Тейлор, родоначальник "научного менеджмента", видимо, был первым, кто использовал термины "менеджмент" и "менеджер" в их современном значении. В своем докладе Конгрессу США в 1912 году Тейлор в качестве "опытного примера" применения "научного менеджмента" привел не коммерческое предприятие, а некоммерческую организацию - клинику Мейо. Первый Конгресс по менеджменту, состоявшийся в Праге в 1922 году, организовали не бизнесмены, а Герберт Кларк Гувер (1874-1964), бывший в то время министром торговли США, и Томаш Масарик (1850-1937), историк и президент Чехословакии в 1918-1935 годах. Мэри Паркер Фоллет, чья деятельность в сфере менеджмента началась примерно в то же время, не делала различий между коммерческим и некоммерческим менеджментом. Она говорила о менеджменте организаций, опирающемся на одни и те же принципы. Толчком к отождествлению менеджмента вообще с менеджментом бизнеса стала Великая депрессия в США с ее враждебным отношением к коммерции. Чтобы его не путали с менеджментом бизнеса, менеджмент в общественном секторе был переименован в "государственное управление" и объявлен отдельной дисциплиной. Другими словами, "политическая корректность" времен Депрессии требовала отказа от слова "менеджмент". Однако в период после Второй мировой войны мода изменилась. К 50-м годам слово бизнес стало "пристойным" - в значительной степени благодаря успехам менеджмента бизнеса в США в период Второй мировой войны. Термин "менеджмент бизнеса" очень скоро стал "политически корректным", прежде всего как отрасль науки. И с той поры менеджмент, как в общественном сознании, так и в научном мире зачастую отождествляется исключительно с "менеджментом бизнеса". Поэтому важно заявить, что менеджмент не есть менеджмент бизнеса - так же, как, скажем, спорт не есть теннис. Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления банком, больницей или компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения. Но все-таки различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи. Например, руководители всех организаций на решение личных проблем своих работников выделяют примерно одинаковое количество времени, и личные проблемы работников разных организаций тоже мало различаются между собой. Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста занятости в развитом обществе в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста занятости в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, т.е. в "бизнесе", участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад, когда практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью (например, земледелием). Вот очень яркий тому пример, причём не столетней, а не более чем 40-летней давности: для разгрузки лесовоза в 1970-е годы в порту Лондона требовался труд 108 рабочих в течение 5 дней. Это 540 человеко-дней изнурительного труда. Примерно тогда начало происходить то, что назвали контейнеризация. 30 лет спустя, на рубеже столетия (и тысячелетия), когда груженое лесом судно приходило в те же доки, в тот же порт, его разгрузка требовала труда 8 человек в течение одного дня. Это 8 человеко-дней. Более того, эти синие воротнички теперь в основном выполняют работу белых воротничков с применением компьютеризированных контроллеров. В итоге: 98,5% снижения трудозатрат синих воротничков при выполнении масштабной задачи. В XXI веке сектором роста занятости в развитых странах будет не "бизнес", а, вероятнее всего, некоммерческие сферы деятельности: государственные, общественные организации, здравоохранение, образование. Непростительной ошибкой было бы думать, что менеджмент в организациях, работающих вне сферы «бизнеса», опирается не на принципы научного менеджмента. Таковы представления, которые должны быть положены в основу менеджмента, если мы хотим сделать продуктивными и его изучение, и практическое применение. На их основании можно сделать вывод о том, что менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций. Словами Тома Питерса: «О сущности управления идет речь в любой книге по менеджменту! Применительно к нации. Или... проектной команде из 7 человек, занятой изменением бизнес-процессов.»

Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций - коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века.
С самого своего начала изучение принципов организации опиралось на одно важное представление: существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры. Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. Транснациональные корпорации имеют много общего со старыми добрыми советскими министерствами, НИИ или ПО (производственными объединениями). Прежде всего, вертикальную иерархическую структуру, до боли напоминающую армейскую вертикаль власти. Эта структура перекочевала и во многие нынешние российские холдинги, где вход на некоторые этажи разрешен только людям с нужным уровнем допуска, а сотрудникам доступна лишь та информация, знать которую им положено по статусу. Что из этого выходит, всем известно. Медленное и печальное прохождение информации, подтормаживающий документооборот между этажами власти, томительные согласования решений (часто встречающих тихий саботаж незаинтересованных служб или лиц). Что еще хуже — замкнутые функциональные подразделения живут своей жизнью и встречают рычаньем «чужаков» из соседних департаментов (производственники не любят маркетологов, продавцы не любят снабженцев и логистов, бухгалтерия ненавидит всех). Каждая служба борется за влияние в компании. Каждый сотрудник борется даже не за должность, а за статус (доступ к «телу», к информации, к этажу иерархии). Внутри отделов развивается круговая порука начальников и подчиненных: шеф грудью защищает любимчиков в надежде, что они поддержат его в нужный момент,— это уже готовая организованная группировка, способная на злоупотребления. Организации с минимумом иерархии и свободным взаимодействием сотрудников называют адаптивными, или просто плоскими. Кто-то скажет: это для малого бизнеса. Вовсе нет. «Я могу послать сообщение по электронной почте любому сотруднику компании и попросить о помощи… Если я не знаю, к кому обратиться, я могу просто послать сообщение Биллу Гейтсу, а он перешлет его нужному человеку. Потрясающе!» Эти слова рядового сотрудника Microsoft приводит бывший партнер McKinsey & Co Йон Катценбах в своей книге «Почему гордость важнее денег». А вот генеральный менеджер Dell в России Сергей Тарасов недавно получил письмо от Майкла Делла (поздравление с назначением на должность). Господин Тарасов называет структуру управления в Dell «простой, прозрачной, доступной для понимания и предполагающей возможность роста и изменений компании». Не забудем, что каждый крупный бизнес рождался как малый. Еще 35 лет назад никто не слышал таких слов, как Wal-Mart или The Home Depot, а 20 лет назад — про Dell. Молодые, нахальные и мобильные фирмы ворвались на рынок с новыми идеями и без почтения к «лидерам индустрии» — и вот уже Wal-Mart ставит на место Sears и Macy’s, а Microsoft и Intel прекращают фестиваль IBM. Всякому самостоятельному предприятию требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно. При всем том существуют кое-какие "принципы" организации. Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и, тем не менее, сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях. Второй принцип: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности. Существует ещё один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", - хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения". В своём выступлении на открытии выставки CeBIT 2007 Ангела Меркель п ризнала, что плоское управление пришло из ИТ-сферы и заявила, что эту модель сейчас нужно шире внедрять и в государственном управлении. То есть модель плоского управления движется в структуры, которые были всегда сугубо иерархическими. Что, впрочем, требует от нации развития очень важных навыков в целом — коммуникации, совместной работы, умения работать с более профессиональными людьми, чем ты сам; такие навыки нужно воспитывать, начиная со школы. Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию. Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое - параллельно первому - в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера. И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому? Есть область, в которой исследования особенно необходимы, - это организация работы топ-менеджмента. Вряд ли найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, что действительно знает всё о правильной организации работы топ-менеджмента, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и т.д. И в теории организации, и на практике предстоит еще очень много работы, несмотря на то, что это два старейших направления в науке менеджмента. Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном. Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие - будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом - в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. Как существует огромное множество разных видов организации живой материи, так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам (рис. 1).

Рис. 1. Типы управленческих моделей

Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления персоналом. До сих пор существует представление о том, что имеется или, по крайней мере, должен существовать только один правильный способ управления работниками. Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками; они трудятся полный рабочий день и зависят от места работы, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, - это подчиненные. Когда эти представления были сформулированы впервые, а это произошло во время Первой мировой войны, они были довольно близки к реальности и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организацию, действительно являются работниками этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой фирмой, которая осуществляет техническое обслуживание данного учреждения), или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или частной фирме. Это "временно работающие" или "работники, занятые неполный рабочий день". Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники. Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти люди со своим огромным багажом знаний - никак не подчиненные, а скорее "помощники". Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о ней больше кого бы то ни было в организации.
Метеоролог на авиабазе по рангу несравненно ниже командира базы. Но от него нет никакой пользы, если он не знает о капризах погоды больше командира. Работник технического обслуживания авиалайнера намного больше знает о техническом состоянии самолета, чем менеджер аэропорта, которому он подчиняется, и т.д. Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние "начальники" уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто.
Другими словами, в современных условиях взаимоотношения "начальника" и "подчиненных" больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Вместе с тем растет число штатных сотрудников, работающих полный рабочий день "с окладом согласно штатному расписанию", но которым требуется такой стиль руководства, как если бы они работали добровольно. Разумеется, они работают не бесплатно. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные "средства производства" - их знания. Сегодня деньги не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Достойный уровень оплаты, однако, может считаться лишь "фактором гигиены", как сказал около 50 лет назад Фредерик Герцберг в своей книге The Motivation to Work, выпущенной в 1959 году. Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат. Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще "служащими" следует управлять как "партнерами", а партнерство уже исключает "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на "маркетинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?" И тут уже не подходит ни "теория X", ни "теория Y", ни любая другая теория управления персоналом. Может быть, следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от "управления персоналом". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на производительность". Производительность работника умственного труда должна, по всей видимости, стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Фредерика Уинслоу Тейлора. Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к работающим в организации и к их работе. А именно: людьми не надо "управлять". Задача - направлять людей.
Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: