Формирование и развитие американской школы управления качеством

Зарубежных специалистов в области качества принято разделять на две группы. К первой относятся те, кто считает, что конкурентный мир требует полного отказа от привычных подходов и стиля работы, для того чтобы создать совершенно новую культуру управления. Такие взгляды характерны в основном для японских специалистов и для У.Э. Деминга — широко известного во всем мире американского уче­ного. Взгляды представителей второй группы более прагматичны. Они полагают, что постоянное совершенствование имеющихся систем с ак­центом на качество позволяет компаниям выживать и сохранять кон­курентоспособность. К этой группе, как правило, относят Дж. Джура-на, Ф. Кросби, А. Фейгенбаума. В соответствии с другой классификацией выделяют четыре школы управления качеством: Дж. Джурана, У.Э. Де­минга, Ф. Кросби, а также японскую.

Наиболее известным ученым XX в. в области управления качеством является У.Э. Деминг. Американец по происхождению, он имел уче­ную степень в области физики и в течение 1920—1930-х гг. работал в компании Western Electric, где участвовал в разработке методов ста­тистического контроля качества. Во время Второй мировой войны У.Э. Деминг обучал применению статистических методов контроля качества инженеров и рабочих предприятий оборонной промышлен­ности. Он считал, что решение фундаментальных вопросов качества простирается далеко за пределы технического контроля.

После Второй мировой войны У.Э. Деминга пригласили в Японию читать лекции представителям ведущих японских промышленных ком­паний. Влияние его философии качества было так велико, что произ­вело переворот в японском менеджменте, а затем и в масштабах всей экономики. Япония за два десятилетия превратилась из отстающей страны в процветающее государство — лидера мирового рынка. В США имя У.Э. Деминга оставалось практически неизвестным вплоть до 1980 г., когда на экраны телевидения вышла программа, повествую­щая об истоках японского экономического чуда и роли У.Э. Деминга в формировании особого японского подхода к управлению. Передача произвела фурор. С этого времени У.Э. Деминг активно сотрудничал с ведущими американскими компаниями, оказывая им помощь во вне­дрении новейших методов управления качеством. До сего дня его кон­цепции остаются актуальными, поэтому изучение его подхода важно не столько в историческом, сколько в прикладном аспекте [27].

Подход Деминга к управлению качеством включает четыре основ­ные составляющие:

1) статистическое управление процессами;

2) научные основы управления;

3) психологию управления;

4) системный подход.

В соответствии с постулатами У.Э. Деминга любая работа — это про­цесс, в ходе которого люди трансформируют полученное от постав­щиков сырье, материалы, информацию в результаты, предлагаемые потребителю. Процессы в рамках предприятия формируют систему, цель которой — создание конечного продукта, не просто соответству­ющего ожиданиям потребителя, но и превосходящего их. В книге «Выход из кризиса» он пишет: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный по­требитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворен­ный потребитель также может уйти, полагая, что он немного потеря­ет, а зато может приобрести что-то лучшее. Основную часть дохода предприятия приносят постоянные потребители, которые хвастают­ся вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей» [7, с. 154]. Таким образом, задача менеджера состоит в опти­мизации всей системы процессов на предприятии. Для этого менед­жеры должны понимать, что они управляют прежде всего процесса­ми, а не людьми.

Управление процессами предполагает использование статисти­ческого подхода, так как любой процесс изменчив по своей приро­де. С вариациями мы встречаемся везде; как правило, ни одно дей­ствие невозможно совершить два раза совершенно одинаково, будь то бросок мяча, приготовление салата или забивание гвоздя. Любой про­изводственный процесс содержит различные источники вариаций. На­пример, разные партии материалов отличаются по влажности, плот­ности и другим характеристикам. Физические и эмоциональные стрессы воздействуют на точность выполнения операторами своих функций. Кроме того, недостаточная точность измерительных прибо­ров ведет к появлению вариаций на стадии технического контроля ка­чества. Взаимодействие всех случайных вариаций в среднем достаточно стабильная величина. Таким образом, факторы, которые являются естественной (неизбежной) составляющей процессов, называются общими причинами вариаций. Они вызывают 80—90 % наблюдаемых вариаций в производственном процессе. Остальные 10—20 % представ­ляют собой воздействия специальных причин, возникающих вследствие внешних факторов, не заложенных в сам процесс. К таким факторам относятся, например, некачественная партия материалов, плохо обу­ченный работник, неисправное оборудование. Появление специаль­ных причин ведет к изменению стабильного уровня вариаций процес­са, и поэтому их достаточно легко обнаружить с помощью статисти­ческих методов контроля.

Таким образом, общие причины вариаций служат результатом про­ектирования и организации процесса, т.е. деятельности менеджеров.

У.Э. Деминг обращал внимание на то, что управление должно быть направлено на снижение вариаций. Чем их меньше, тем меньше бра­ка, снижается необходимость переделок и контроля, повышается про­изводительность. Потребитель в этом случае получает гарантию того, что вся продукция предприятия имеет стабильное качество. Поэтому для управления процессами необходимо применять статистические методы контроля и выявления вариаций. Подобные методы, являющи­еся важнейшим инструментом управления качеством, широко разра­батывались зарубежными и отечественными учеными [27].

Научный подход построен на принятии решений и формировании политики предприятия на основе надежной информации. Это означа­ет, что управленческие решения должны приниматься на основе фак­тов, а не эмоций или необоснованных предположений. Объективные данные, анализ и планирование должны стать основой принятия ре­шений.

У.Э. Деминг был сторонником менеджмента, основанного на пло­дотворном сотрудничестве, в противовес менеджменту на основе кон­фликта. В соответствии с таким подходом в организации необходимо создать условия, при которых каждый работник осознает свой вклад в достижение качественных результатов деятельности всей организации. На практике, по мнению ученого, этот принцип часто не соблюдается из-за применения методов управления, которые он считал порочны­ми, таких, например, как ежегодная аттестация и использование ус­ловных количественных показателей. Данные методы, по мнению уче­ного, провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми.

Важнейшим положением философии Демингабыл системный под­ход к решению проблем качества, известный как цикл Деминга, или PDCA(pnc. 4.3).

Рис. 4.3. Цикл Деминга (PDCA)

По мнению У.Э. Деминга, любая деятельность по управлению ка­чеством должна состоять из четырех последовательных этапов, пред­ставляющих собой систему:

Р _ разработка плана или стандарта для достижения поставленных целей (определение целей и принятие решения о необходимых пере­менах);

D — реализация плана или выполнение стандарта (осуществление

перемен);

С — измерение и анализ результатов (проверка);

д — проведение необходимых изменений, если результаты не отве­чают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха [7].

Наиболее полно взгляды У.Э. Деминга отражены в 14 принципах управления. В кратком виде их содержание приведено ниже.

1. Постоянство цели. Постоянное, непрерывное улучшение каче­ства продукции, услуг, деятельности организации.

2. Новая философия. Восприятие необходимости глубоких фун­даментальных изменений в организации, лидерство менеджеров на пути к переменам.

3. Уничтожение зависимости от массового контроля. Исключение зависимости от массовых проверок и инспекций как способ достиже­ния качества путем «встраивания» качества в продукцию.

4. Отказ от практики закупок по самой дешевой цене. Уменьше­ние числа поставщиков одного и того же продукта путем отказа от ус­луг тех, кто не смог подтвердить качество своей продукции. 78 Глава 4. Формирование и развитие научных школ управления качеством

5. Улучшение каждого процесса. Постоянный поиск и решение проблем в рамках каждого процесса.

6. Введение в практику подготовки и переподготовки кадров. Обу­чение является такой же частью процесса улучшения качества, как и собственно производственный процесс.

7. Учреждение лидерства. Важную роль в процессе улучшения де­ятельности играет система управления персоналом. Процесс руко­водства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою ра­боту.

8. Изгнание страхов. Поощрение эффективных двусторонних свя­зей и других средств для искоренения страхов, опасений и враждебно­сти внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эф­фективно.

9. Разрушение барьеров. Исследования, проектирование, произ­водство и реализация должны осуществляться вместе, чтобы предви­деть проблемы производства и эксплуатации.

10. Отказ от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использо­вания плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требу­ют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей.

11. Устранение произвольно установленных заданий и количествен­ных норм. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые уста­навливают произвольные нормы, квоты для работников и количествен­ные задания для руководителей, замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы непрерывно со­вершенствовать качество и производительность.

12. Работники должны иметь возможность гордиться своим трудом. Упраздните почасовиков среди рабочих, управляющих и инженеров; упраздните определение годовых и других рейтингов и управление постановкой задачи.

13. Поощрение стремления к образованию и совершенствованию. Учредите программу образования и поддержки самосовершенствова­ния для всех работников.

14. Действия для осуществления изменений. Позвольте каждому работать так, чтобы достигать изменений. Координация работ всех людей, связанных с организацией, внесет значимый вклад в снижение вариаций и оптимизацию системы в целом.

Первостепенная значимость решения проблемы качества на пред­приятии может быть раскрыта благодаря цепной реакции Деминга, представленной на рис. 4.4.

Другой американский ученый, Дж. Джуран, как и У.Э. Деминг, пос­ле Второй мировой войны работал в Японии. Он один из первых поставил вопрос о комплексном подходе к обеспечению качества. Дж. Джуран счи­тал, что 85 % недостатков в работе организации определяются самой системой, и говорил о необходимости ее постоянного совершенствова­ния. Однако, в отличие от У.Э. Деминга, который призывал к измене­нию культуры всей организации, Дж. Джуран считал, что проводимые усовершенствования должны максимально соответствовать уже сложив­шейся корпоративной культуре и особенностям системы.

Дж. Джуран создал концепцию «триады качества», согласно кото­рой управление качеством состоит из трех ориентированных на каче­ство процессов:

1) планирования;

2) контроля;

3) улучшения.

В табл. 4.2 дана краткая характеристика процессов «триады качества».

Таблица 4.2 Содержание процессов «триады качества» Дж. Джурана

Основную роль Дж. Джуран отводил планированию качества. По его словам, качество не появляется случайно, оно должно планироваться.

Важнейший вклад Дж. Джурана в развитие теории и практики уп­равления качеством заключается в разработке модели системы каче­ства, получившей название «спираль качества». Она отображает про­цесс непрерывного формирования и улучшения качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла, начиная с этапа обследования рынка до этапа послепродажного обслуживания. Данная модель пред­ставлена на рис. 4.5 [16].

Рис. 4.5. Спираль Дж. Джурана: 1 — обследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качества продукции; 2 — составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества; 3 — проектно-конструкторские работы; 4 — составле­ние технических условий для процесса производства изделий; 5 — разработка технологии и подготовка производства; 6 — приобретение материалов, комп­лектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 — изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 — изготовление продукции; 9 — технический контроль процесса про­изводства; 10 — технический контроль готовой продукции; 11 — испытание продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое обслуживание в период эксплуатации; 14 — обследование рынка и изучение эксплуатационных показателей качест­ва продукции; С — связь с поставщиками; Р — реклама и продажа; Н — наладка, техническое обслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию

Как показано на рис. 4.5, модель системы качества Дж. Джурана в отличие от ранее существовавших моделей не только охватывает все стадии жизненного цикла продукции, но и отражает процесс непре­рывного улучшения ее качества на каждом новом витке спирали.

Ярким представителем американской школы управления качеством является Ф. Кросби, в течение многих лет работавший вице-пре­зидентом и директором по качеству корпорации ITT (International Telephone and Telegraph) и отвечавший за качество ее продукции по всему миру. В 1979 г. Кросби опубликовал книгу «Quality is Free» («Ка­чество бесплатно»), которая стала бестселлером. Впоследствии вышли в свет и другие его книги, внесшие значительный вклад в развитие уп­равления качеством («Качество без слез», «Искусство выбора свое­го собственного светлого пути»). Суть философии Ф. Кросби отража­ют четыре абсолютных постулата [28]:

1) качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования к продукции должны быть четко установлены, что являет­ся обязанностью руководства предприятия;

2) качество достигается предупреждением, а не оценкой;

3) измерителем качества служит цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), а не какие-либо индексы. Кросби от­мечает, что на многих предприятиях от 15 до 20 % общего объема про­даж составляют затраты на качество, которые включают в первую оче­редь стоимость брака и переделок. В компаниях, где внедрена хорошо налаженная система управления качеством, затраты на эти цели со­ставляют в среднем 2,5 % объема продаж и включают затраты на обес­печение и мотивацию качества;

4) единственный приемлемый стандарт качества на предприятии — это отсутствие дефектов. Ф. Кросби разработал концепцию Zero De­fects, за которую получил награду от Министерства обороны США.

Подобно У.Э. Демингу Ф. Кросби разработал программу по улуч­шению качества, состоящую из 14 шагов [28]:

1) формирование команды по улучшению качества из представите­лей каждого подразделения;

2) создание предпосылок для решимости менеджеров улучшить ка­чество;

3) создание системы измерения качества во всей компании;

4) оценка затрат на качество;

5) создание в организации всеобщей озабоченности качеством;

6) инициирование корректирующих действий;

7) создание местного комитета по программе Zero Defects;

8) организация обучения руководителей и работников;

9) проведение дня Zero Defects для создания нового подхода;

10) формирование задач для работников, которые должны быть ре­шены за 30, 60 и 90 дней;

11) устранение причин ошибок следом за сбором информации;12) создание системы поощрения для тех, кто выполняет задачи и работает лучше других;

13) организация регулярных встреч членов совета качества, состо­ящего из специалистов по качеству;

14) повторение всего цикла.

Значительный вклад в развитие теории и практики управления ка­чеством внес американец А. Фейгенбаум, являющийся одним из ос­новоположников концепции всеобщего управлением качеством. Его идеи первоначальное распространение также получили в Японии. Это­му способствовало, во-первых, то, что, являясь одним из высших ру­ководителей General Electric, ответственным за качество, А. Фейген­баум имел частые контакты с такими компаниями, как Toshiba и Hitachi. Во-вторых, на японский язык были переведены его книга «Quality Control: Principles, Practice and Administration» («Контроль качества: принципы, практика и администрирование»), вышедшая в 1951 г., и статьи по всеобщему управлению качеством.

Модель системы качества, предлагаемая А. Фейгенбаумом, осно­вывается на контроле. Она представляет собой пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизнен­ного цикла продукции определенных видов контроля [16]. Эта модель представлена на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Пирамида А. Фейгенбаума:

1 — выбор методов контроля; 2 — оценка поставщика; 3 — разработка планов приемки материалов и оборудования; 4 — контроль измерительных приборов; 5 — оптимизация стоимости качества; 6 — организация системы обеспечения качества; 7 — испытание прототипов изделий, определение их надежности; 8 — исследование эффективности различных методов контроля; 9 — анализ стоимо­сти качества; 10 — разработка технологии контроля качества; 11 — обратная связь и контроль качества; 12 — разработка системы сбора информации о качестве; 13 — контроль новых проектов; 14 — входной контроль материалов; 15 — конт­роль производственных процессов и изделий; 16 — анализ производственных про­цессов; 17 — комплексный контроль качества

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: