История отрасли и компании

Сеть магазинов оперировала 75 магазинами, конкурируя с магазинами повседневных товаров, заправочными станциями и аптеками. Приблизительно 10 % из них были франчайзинговыми. Это была четвертая по величине сеть в регионе.

В компании было занято 800 служащих: 740 в магазинах и 60 в корпоративном офисе. Из 75-и магазинов, 30 были расположены в крупных городах, 45 в небольших городках. Магазины были разделены на девять географических групп, у каждой группы был свой менеджер.

Президент объяснил:

«Главная тенденция в распространении магазинов состоит в том, чтобы сконцентрироваться на краткосрочных целях, таких как сокращение товарно-материальных запасов и управление наличностью без соответствующего акцента на обслуживании клиентов. Однако все изменилось по мере того, как конкуренция в отрасли развивались».

Годовой доход компании составлял приблизительно 180 млн. долларов. В среднем, структура продаж компании состояла: 29 % продажи сигарет, 16 % продажи напитков, 13 % продажи легкой закуски, 3 % продажи сэндвичей и 2 % продажи кофе. Лотерейные билеты, и другие услуги пополняли оставшийся процент продаж.

Магазины имели одинаковые системы оплаты труда, технологии, структуру менеджмента, цены на продукты, закуп товаров. Средний магазин занимал 200 кв. м., имел 9 сотрудников и платил 49 тыс. долларов за аренду ежегодно. Однако магазины различались по географическому расположению, демографическим показателям рынка, конкуренции и качествами сотрудников.

Рост за счет новых магазинов в новых месторасположениях был сложным для компании. Компания неудачно попыталась расширить рынок в соседнем регионе. Впоследствии, менеджеры компании стали сомневаться в расширении рынка за пределы региона. Они решили найти способы выделить по сравнению с местными конкурентами.

В регионе наблюдался умеренный отраслевой рост: примерно 5 % роста ежегодно за последние 5 лет. По мере того, как данная отрасль развивалась, и конкуренция усиливалась, в качестве дифференцирующих факторов появились изучение запроса рынка, обслуживание клиентов и брендирование.

Коммерческий директор объяснил:

«Месторасположение – главный двигатель компании. Однако из-за отсутствия новых расположений мы останавливаемся на концепции роста продаж в уже имеющихся магазинах. Это должно привести к тому, что мы вынуждены акцентировать свое внимание на оптимизации существующих площадей».

С мая 1998 да апреля 2000 Сеть искала способы дифференцировать свои магазины, создавая увлекательную атмосферу в магазинах. Они утвердили стратегию «Запрети скуку». Одновременно компания продолжала концентрироваться на эффективность стратегии «Быстрое обслуживание»

«Запрети скуку» и «Быстрое обслуживание»

Магазины Сети привели в действие свою инновационную стратегию в мае 1998. Магазины осуществляли дифференциацию посредством обеспечения творческой, веселой и увлекательной атмосферы в магазинах, основанной на промоушенах по различным тематикам. В то же время они продолжали использовать традиционные составляющие операционной стратегии.

Например, на больших постерах изображали звезд старого кино в натуральную величину, а рядом располагали видео ценой в 4 доллара с различными старыми кинофильмами. Или, вовремя праздника Хэллоуин с потолка свисали игрушечные пауки, звучала навевающая ужас музыка, а сотрудники были одеты в соответствующие костюмы.

Целью этой стратегии было повысить лояльность к магазинам целевой группой клиентов, состоящей из молодых людей в возрасте от 14 до 29 лет. Как объяснял один из главных менеджеров:

«Стратегия «Запрети скуку» действительно направлена на рынок городских молодых людей. Люди, связанные с рынком, знают, что эта целевая группа легко начинает скучать и нуждается в постоянной поддержке. Мы хотели, чтобы эта группа всегда видела новое и разное в наших магазинах».

Контрастируя с традиционной операционной стратегией, касающейся магазинов, стратегия «Запрети скуку» позволяла свободу действий менеджеров магазинов в ее осуществлении. Хотя офис корпорации определял темы и обозначал цели, менеджеры магазинов обладали значительной гибкостью в осуществлении этих идей в магазинах.

Физическая среда была важна для стратегии дифференциации. Качество менеджеров и сотрудников и их взаимодействие с клиентами были так же важны для успеха этой стратегии.

Контроллер компании объяснял:

«Наши лучшие менеджеры принимали стратегию близко к сердцу. Стратегия способствовала развитию творчества в деятельности менеджеров и сотрудников. Однако другие менеджеры прилагали минимальные усилия к реализации стратегии».

Коммерческий директор добавлял: «Менеджеры и сотрудники, которые уже были достаточно квалифицированы в реализации операционной стратегии «Быстрое обслуживание», и другим базовым операциям магазина, таким как контроль за наличностью, контроль труда и товарно-материальных запасов. Они могли уделить много времени осуществлению стратегии «Запрети скуку», и изменить ее на основе знания своих клиентов. Эти качества облегчали построение стратегии «в качестве базовой».

Отношения между сотрудниками магазина и клиентами были ключом к успеху стратегии. Старшие менеджеры компании намеревались развивать инновационную стратегию. Это помогло компании построить отношения с клиентами и повысить объем продаж продуктов.

Контроллер компании объяснял:

«Суть стратегии «Запрети скуку» имеет двойственную цель: построение связи с клиентами и повышения среднего количества продаваемых продуктов на человека. Мы ожидали от менеджеров и персонала использования постеров в качестве установления взаимоотношений в разговоре с клиентом. К тому же, прибыль на товары, продвигаемые в соответствие со стратегией «Запрети скуку», в два-четыре раза превышала прибыль на традиционные продукты. Когда клиенты ходят по магазинам, не совершая покупок, мы подталкивали работников магазина к тому, чтобы они обращали внимание клиентов на товары, продвигаемым в соответствии со стратегией «Запрети скуку».

В тоже время, Сеть поддерживала и осуществляла детальное соответствие установленным стандартам для магазинов, что способствовало быстрому и эффективному обслуживанию, поддержке высоких показателей продажи продукции, сохранению чистоты в магазинах, качеству и свежести продуктов и напитков. Главные менеджеры компании чувствовали, что эти стандарты были основополагающими составляющими операционной стратегии и должны создать ценность для клиентов этого целевого сегмента рынка.

Идём вперёд

Президент и Коммерческий директор должны были дать рекомендации по развитию стратегии компании в дальнейшем. В особенности, они задались целью понять: 1) является ли стратегия «Запрети скуку» многообещающей для компании, и 2) как улучшить осуществление этой стратегии. Для начала, они изучили выборку из 30-ти магазинов (см. приложение 3). Кроме того, рассматривались воздействие нефинансовых показателей на финансовые показатели следующего периода. По предыдущему опыту менеджеры знали, что нефинансовая деятельность в данном периоде влияла на финансовую деятельность следующего периода. Также, ими был разработан и представлен график качества менеджеров и сотрудников (см. приложение 4).

Приложение 1

Исследование рынка

шкала от 1 до 10

Приложение 2

Приложение 3

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: