Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определите общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5—7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся ещё в начале своих жизненных циклов и в более отдалённом будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чём будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая‑то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

• если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

• может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведён заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он даёт возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоёмкой работы — пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один — заново оценить весь набор, другой — проверить приемлемость данного подхода к определённой зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора — очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчётов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой‑либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1) в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3—5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) когда в какой‑либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 2.2.9, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы Описанного выше типа («МакКинзи») выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть свои ограничения. Вот три из них, наиболее важные.

1. Описанный выше процесс стратегического выбора — это по своему существу процесс упреждающий в том смысле, что фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.

Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают своё будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии. Методы анализа таких новых СЗХ даны в 2.4.8.

2. Второе ограничение на применение вышеописанного метода носит иной характер. Оно следует из трактовки неопределённости и непредсказуемости. Вышеописанный метод строится на предположении, что будущее состояние СЗХ может быть предсказано с достаточной точностью, чтобы его можно было обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).

В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иные оценки можно просто не брать в расчёт при разработке решений, определяющих будущий статус.

Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ не слишком высок (в пределах 1—3 баллов шкалы, которая использована в данной книге. Напоминаем, что шкала была приведена в гл. 1.2). Но по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы, возникают и другие альтернативы, достаточно реальные (кривая распределения вероятностей больше не поднимается до пика в области наиболее вероятного результата).

Выше 4 баллов по шкале таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причём сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы фирма могла сделать оправданный выбор.

Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в гл. 5.5.

3. Третье ограничение свойственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты которого жизненно важны для судеб управляющих. Оно связано с тем фактом, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты, поведенческая, основанная на восприятии и интуиции управляющих, и карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить свой авторитет.

В такой работе, как определение конкурентного статуса, где имеют значение все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ареоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свёртывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они приводят обычно аргумент, что их СЗХ не сегодня завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за «диких кошек», ещё не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звёзды».

Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с лёгкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажены под силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.

Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций фирмы будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий управляющих, так и условия деловой карьеры для каждого из них. Эта проблема рассматривается в ч. 6.

Выводы

Пока все рынки, на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путём экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы нет чёткой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путём выделения того, что мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ. Они называются стратегическими хозяйственными центрами.

В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально‑экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из СЗХ. Их определяют, во первых, по тем озможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально‑политической нестабильности.

Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объёмом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приёмов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать своевременный поворот. В третью — делается подсчёт насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искажённому пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: