Активное и реактивное управление

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остаётся скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на неё станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения её экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, всё чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовём точку, соответствующую окончанию отрезка времени. То на рис. 5.1.1, моментом начала рационального действия. Это — момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.

Некоторые фирмы, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовём этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 5.1.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия Т D, как показано на рис. 5.1.1.

Во многих других случаях, в особенности — в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные фирмы игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей (например, сдвиг предпочтений американских потребителей от «пожирающих бензин монстров» в сторону небольших экономичных автомобилей) либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене (например, игнорирование некогда многими фирмами сценариев с предсказанием нефтяного кризиса).

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия Т D на отрезок времени T D, как показано на рис. 5.1.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

1. Запаздывание в системе — обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она — следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.

2. Запаздывание из‑за задержки верификации — оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень её воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере её действия. Они будут выступать за то, чтобы ещё немного подождать и посмотреть, не отпадёт ли угроза сама собой.

3. Запаздывание из‑за угрозы статусу — вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведёт к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задержки, с тем чтобы избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.

4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, — типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакций по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы. Назовём такой тип реакции реактивным управлением.

Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройке.

Управление на плановой основе

Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесёт фирме ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для фирм, которые располагают информацией главным образом о прошлых событиях. Поскольку значительная доля фирм всё ещё пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от фирм, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены.

Однако как анализ практики, так и ряд недавних исследований реакций на нефтяной кризис показывают, что многие фирмы, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своём поведении такую же медлительность, как и реактивные фирмы. Одна из причин этого кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые фирмами прогнозы экономической конъюнктуры, объёма продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т. е. протекции прошлого характера результатов деятельности фирмы на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остаётся скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство фирмы осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей. К этому времени преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут сойти на нет. Всё большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе даёт возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдалённый Горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько‑нибудь ощутимый ущерб.

Однако, как показывает опыт, многие фирмы оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Например, недавние исследования поведения фирм в период после нефтяного кризиса показывают, что, несмотря на заблаговременную разработку сценария «ОПЕК», реакция фирм нередко следовала после события даже в тех случаях, когда в распоряжении их руководителей имелись прогнозы, свидетельствовавшие о приближении кризиса.

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 5.1.3. Как показано на этом рисунке, момент начала рационального действия Т D находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определённо укажет на появление угрозы.

Любопытно, однако, что вызванная медлительностью отсрочка Тd, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Её появлению способствуют те же факторы, что и в случае реактивного управления, но по иным причинам.

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения, первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой‑либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.

Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного.

Рис. 5.1.3. Планое управление

Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трёх типов.

Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на неё.

В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чьё положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.

С такими руководителями эту точку зрения разделяют и другие — те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказывается принимать всерьёз неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.

Таким образом, механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования.

Ущерб, который при этом будет нанесён фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования То, задержкой вследствие медлительности Td и временем Tr, которое требуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

Ситуация будет оптимальной, если задержка Тd находиться под контролем, так что остаётся достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнётся её воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения

T d = T d — T r.

2. Если реакция начинается прежде, чем начнёт проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид Т d > Т D — T r.

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности T d чрезмерна (T d > T d), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции T r выйдет за горизонт прогнозирования T d: T r > Т D.

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности T d.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определённых пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТD, продолжительность реакции Tr и задержку вследствие медлительности Td. В последующих главах мы рассмотрим каждую из этих трёх возможностей.

Подведём краткий итог предыдущих рассуждений. Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции мы выделили следующие понятия:

1. Начало рационального действия Т D, представляющее собой момент, когда в распоряжении фирмы появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. T D может иметь положительное значение после того, как угроза начнёт воздействовать на фирму, либо отрицательное значение, основанное на надёжном прогнозе приближающейся угрозы.

2. Начало реального действия Т D + T d — момент, когда руководство фирмы фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.

3. Временная отсрочка Т d, выходящая за предел Т D, может быть разделена на две основные категории:

а) запаздывание системы Ts, вызываемое затратами времени на осознание и передачу соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений;

б) поведенческое запаздывание Т d, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определённую расплывчатость и неполноту.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: