Мотивация как функция управления.

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Внешние относительно человека средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами.

Известны 2 категории мотивационных теорий: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на установлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности классифицируют на первичные и вторичные.

Первичные потребности - физиологические, врожденные - в пище, воде. Вторичные потребности по природе своей психологические - потребность в успехе, уважении, власти.

Необходимо помнить, что вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Вознаграждения - это все, что человек считает ценным для себя и ради чего он готов работать. Бывают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижение результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Самый простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса, похвала, признание, дополнительные выплаты.

Содержательные теории мотивации

Руководители должны определить потребности, побуждающие людей к действию. Помогут им в этом содержательные теории мотивации, к которым относятся теория потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Макклелланда, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, теория ERG.

Теория потребностей Маслоу. В 1943 г. была опубликована работа «Теория человеческой мотивации». Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был А. Маслоу. Во-первых, он понял, что не сама потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальность ее для индивида). Во-вторых, Маслоу указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных потребностей на удовлетворенными.

Согласно Маслоу, эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии - от «низших» (материальных) до «высших» (духовных).

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

1. физиологические - потребности в еде, одежде, жилище;

2. безопасности и уверенности в будущем - потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих;

3. социальные - потребность ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, чувствовать привязанность и поддержку;

4. уважения - потребность в признании личных качеств или достижений;

5. самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т. е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Согласно теории Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то определяющей его поведение является потребность боле низкого уровня.

Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие - в неодинаковой степени.

Если индивид не удовлетворил какой-то важной потребности, то с ним происходят такие явления, как агрессия (символическая атака на иной объект), рационализация (оправдание своего поведения или приписывание ему иных причин), репрессия (подавление).

Поскольку с интеллектуальным и духовным развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Теория потребностей Маслоу дала руководителям полезное описание процесса мотивации. Но экспериментальные исследования показали, что четкой структуры потребностей просто не существует. Основная критика сводилась к тому, что теории не удалось учесть индивидуальные потребности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории анализируют, как конкретный человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Теория ожиданий В. Врума. Под ожиданием понимается оценка человеком вероятности наступления какого-либо события. Теория ожиданий, предложенная В. Врумом в книге «Работа и мотивация» в 1964 г., исходит из двух допущений:

1. любая деятельность человека является целенаправленной;

2. достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить определенные потребности.

Согласно теории Врума, значение приобретают 3 взаимосвязи:

1. ожидания в отношении затрат труда - результатов (3 - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат;

1. валентность (В) — предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Формы признания и оценки результатов труда

Внешнее вознаграждение всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед организацией, в какой бы форме оно не осуществлялось. Признание выполняет несколько задач:

1. дальнейшее стимулирование творческой активности работников;

2. демонстрация позитивного отношения руководства к высоким результатам;

3. популяризация результатов среди коллектива;

4. поднятие морального состояния сотрудников;

5. повышение деловой активности;

6. усиление действенности самого процесса стимулирования. Существует несколько форм признания и оценки труда работников.

Во-первых, это материальные компенсации (вознаграждение, возмещение) за повышенные затраты труда. Они могут выражаться в различных формах. Если речь идет о заработной плате, то ее размер не должен зависеть от стажа, а учитывать еще и качество выполнения своих обязанностей. На практике же руководители компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Виды материальных компенсаций: оплата обучения, медицинского обслуживания, питания и др.

Во-вторых, формой признания является денежное вознаграждение за высокие результаты труда (т.е. премии). Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное -неожиданными и такими, чтобы о них знали все.

В-третьих, формой признания является повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий. Кроме того, не все могут и хотят быть руководителями.

В-четвертых, в качестве признания может выступать поощрение свободным временем. Оно может предоставляться в форме дополнительного отпуска или сокращенного рабочего дня. Оно также может перераспределяться с помощью гибкого или скользящего графика, делающего рабочий день более удобным. Оно может возникать за счет сэкономленного времени благодаря личным усилиям работника.

В-пятых, большое значение имеет общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

В-шестых, большую роль в деле стимулирования играет личное признание руководством организации или подразделения. Оно может иметь форму регулярных или эпизодических поздравлений по случаю праздников и торжественных дат, похвалы.

1. Как считают специалисты, похвала - один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее содержание и форму. Она может быть прямой - искренней, дружелюбной, доверительной; может быть и косвенной в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его заботам и нуждам. К похвале можно отнести и премии.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствует ли количество и качество труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность: оценить потенциал продвижения работников и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию.

Контроль, его виды.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

1. наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2. наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы; в сложной ситуации находится тот руководитель, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как должно быть, но не знает, кто несет за это ответственность. Основными требованиями, предъявляемыми к системам контроля, являются:

1. соответствие планам - система контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;

2. соответствие уровню руководителя - контроль, осуществляемый руководителем высшего уровня, будет отличаться от контроля, осуществляемого руководителем более низкого уровня;

3. эффективность, достигаемая за счет предоставления руководителю информации именно об отклонениях в контролируемом процессе;

4. объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;

5. гибкость - система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;

6. экономичность - контроль должен окупать затраты на него.

Эффективность и экономичность системы контроля достигаются за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других отражающие ход выполнения плана.

Руководители осуществляют функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Любая организация обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они станут на пути достижения целей организации.

Выделяют три вида управленческого контроля.

1. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов. Целью предварительного контроля является определение оптимальности (т.е. наиболее благоприятных, наилучших) разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности.

В организациях предварительный контроль используется в трех областях: по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области трудовых ресурсов осуществляется посредством анализа профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения определенных должностных обязанностей и отбора высококвалифицированных специалистов. Промышленные организации проводят обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

При помощи бюджета (т.е. текущего финансового плана) осуществляется предварительный контроль финансовых ресурсов организации.

2. Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента получения результата (непосредственно в ходе проведения работ). Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных штанов и нормативов.

Объектом текущего контроля являются подчиненные. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Например, руководитель сообщает своим подчиненным, что их работа неудовлетворительна. При выявлении проблем, руководитель может скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достижение результатов труда.

Заключительный контроль имеет 2 важные функции:

1) заключительный контроль дает руководству информацию, которая может пригодиться в будущем при сходной ситуации;

2) заключительный контроль способствует мотивации - в том случае, когда руководитель связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.

Этапы процесса контроля

Процесс контроля имеет следующие этапы: установление нормативов, определение эффективности деятельности и корректировка отклонений.

Остановимся на каждом из этапов.

1. Установление нормативов, которые, с одной стороны, рассматривают как критерии эффективности деятельности, а, с другой, - как определенные планом результаты, характеризующие деятельность (организации, подразделения, работника) на каждом этапе достижения цели. Нормативы должны удовлетворять следующим требованиям:

1. возможность проверки;

2. измеримость.

Руководством должны быть определены показатели результативности: конкретный критерий и временные рамки. Эти показатели характеризуют цели, которые руководитель определил в качестве норматива. То есть показатели результативности определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Показатели позволяют руководству сравнить реально сделанную работу с запланированной на втором этапе.

2. Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью. На этом этапе руководитель принимает важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от нормативов.

3. Корректировка отклонений от планов и нормативов. Корректировка может осуществляться посредством:

• пересмотра целей и планов;

• перераспределения или уточнения заданий;

• выделения дополнительного персонала или других ресурсов;

• совершенствования систем подбора, стимулирования и обучения кадров, увольнения сотрудника.

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных