Современное высшее учебное заведение. Управление вузом.

Потребности высших учебных заведений в стратегическом управлении обусловлены задачей базировать свою деятельность на четко определенных концептуальных основаниях, необходимостью адаптации к переменам во внешней среде, требующим регулярного пересмотра объемов структуры, программ и видов предоставляемых услуг.

На основе опыта стратегического управления специалисты выделяют восемь макроподсистем стратегического управления вузом. Состав подсистем управления определен на основе классификатора функций управления вузом и экспертным методом.

На основе закона В. Парето установлены три модели менеджмента, которые полностью применимы для управления вузом.

1. Модель оперативного управления, когда в деятельности высшего и среднего звеньев управления преобладают задачи диспетчерского плана с кратковременным горизонтом их решения: квартал, месяц, неделя (80%). Чаще всего это решение «сиюминутных» задач, устранение авралов, конфликтных ситуаций путем совещаний, устных распоряжений, приказов по уже свершившимся событиям.

2. Модель «золотая середина в управлении», когда решение оперативных задач руководством вуза составляет не более 50% от общего фонда времени; 50% приходится на задачи, направленные на перспективу.

3. Модель стратегического управления, когда в деятельности высшего звена до 80% рабочего времени посвящается перспективным задачам, а решение оперативных задач занимает 20% времени.

В классической теории стратегического менеджмента выделяют три основных этапа (стадии) стратегического управления, которые вполне можно приложить к высшему учебному заведению.

1. Диагностический анализ. На данном этапе проводится комплексный системный анализ социально-экономического положения вуза за последние 5 лет, с целью определения его положения в системе образования и науки региона: анализ целей и критериев управления, ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды методами STEP и SWOT- анализа, выявление конкурентных преимуществ вуза и выбор стратегических приоритетов развития.

2. Стратегическое планирование вуза. Выбирается стратегический период планирования. Затем с помощью методов экспертных оценок, системного анализа и прогнозирования осуществляется формирование стратегических целей развития, моделирование трехвариантного развития вуза (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный), прогноз показателей развития вуза на 5лет, оптимизация бюджета доходов и расходов и разработка целевых комплексных программ (ЦКП) развития.

3. Управление реализацией стратегии вуза. На данной стадии стратегические планы материализуются в практику управления, определяются задачи, условия и этапы реализации стратегии, осуществляется внедрение ЦКП макроподсистем вуза, ведется корректировка стратегии в рамках годового планирования, мониторинг реализации стратегического плана, дается оценка эффективности стратегии по конечным результатам деятельности вуза.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно постоянно решать задачи, связанные с определением альтернативных действий. Это относится к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск возможных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативных плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Процесс стратегического планирования сводится к поиску ответов на следующие вопросы: Каково настоящее положение образовательного учреждения? Какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации.

Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми, несущими стратегические преимущества в будущем. В вузах на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет соответствующей мотивации персонала, отсутствует достоверная информация о внешнем окружении вуза, а имеющейся статистики о вузах-конкурентах для разработки стратегии недостаточно.

Типовой набор целей и критериев выведен в результате многократного «мозгового штурма», в котором участвовали свыше 100 экспертов из различных регионов России. Сущность адаптации заключается в анализе сформированных целей по макроподсистемам вуза и отборе наиболее значимых критериев управления, исходя из специфики вуза и состава применяемых конечных показателей образования и науки.

Стратегическое управление вузом является объективно необходимой деятельностью в условиях рыночной экономики, позволяющей реализовать перспективные цели развития вуза на 5–10 лет и эффективно использовать ресурсы вуза для повышения его конкурентоспособности.

Билет № 5

1. Вопрос: Лицензирование и аккредитация вузов (комплексная оценка деятельности). Автономия высших учебных заведений и академические свободы