Когда ценовое таргетирование — это плохо

Программа ценового таргетирования корпорации «Пилюля» — взаимовыгодная затея. Но иногда подобные стратегии приводят к сплошному расточительству.

Рассмотрим ещё одну гипотетическую организацию — корпорацию «Паровоз», которая занимается железнодорожными пассажирскими перевозками. Поезд «Паровоза» всегда заполнен под завязку. Часть мест уходит со скидкой $50 отдыхающим, забронировавшим места заранее, пенсионерам, студентам и тем, кто путешествует всей семьёй. Остальные билеты за полную цену в $100 раскупают те, кто ездит постоянно, и другие командировочные. Это довольно стандартная стратегия группового таргетирования. Распродав некоторое количество дешёвых билетов, «Паровоз» ограничивает предложение и получает возможность поднять цену; оставшиеся места предлагаются только покупателям с наибольшей готовностью платить. («Паровозу» было бы также выгодно ограничить предложение, просто демонтировав часть сидений, но раз эти места тоже можно заполнить, выходит ещё лучше.)

Мы сразу видим — мы ведь экономисты, — что это неэффективно. Другими словами, можно придумать нечто такое, от чего как минимум одному человеку станет лучше и никому не станет хуже.

Так, можно найти пассажира, который готов был заплатить чуть меньше $100, скажем $95, но решил взамен поехать на машине, и предложить ему билет за $90. Но где найти для него место, если поезд уже заполнен? Ну, можно выбрать студента, который особо не торопится и готов заплатить за билет чуть больше $50, скажем $55, и вежливо выставить его из поезда, вернув стоимость билета плюс $10 сверху за беспокойство.

Что теперь получается? Пассажир был готов заплатить $95, а заплатил только $90. Он выгадал $5. Студент был готов платить $55 за билет стоимостью $50, и если бы мы позволили ему ехать, он бы выгадал только $5. Но мы только что дали ему ещё десятку, так что студент тоже счастлив. А что у нас с «Паровозом»? Компания только что продала пятидесятидолларовый билет за $90, совершив более прибыльную сделку. Даже после выплаты студенту компенсации в $10 компания получила на $30 больше. Выиграли все. То есть могли бы выиграть, если бы компания внедрила эту систему взамен стратегии группового ценового таргетирования.

Но конечно, этого не происходит, поскольку если бы компания попыталась сделать это, то пассажиры, готовые заплатить сотню, принялись бы околачиваться у касс в ожидании билетов по $90, а студенты, не собиравшиеся платить и полтинника, купили бы билеты всё равно и стали бы ждать компенсации за то, что их высадят. Всё это кончилось бы плохо для самой корпорации «Паровоз».

Если у вас уже голова идёт кругом, вот вам вывод на скорую руку: стратегия группового ценового таргетирования неэффективна, поскольку отнимает места у пассажиров, готовых платить больше, и передаёт их тем, кто готов платить меньше. Но авиакомпании и железные дороги продолжают её применять, поскольку альтернатива — индивидуальное ценообразование — просто нереалистична.

***

Итак, иногда ценовое таргетирование менее эффективно, чем единая цена, как в случае с поездом; иногда более эффективно, как в случае с лекарством от ВИЧ. Более того, всякий раз, когда ценовое таргетирование не увеличивает физический объём продаж, а лишь перемещает товары от тех, кто ценит их сильнее (как постоянные пассажиры), к тем, кто ценит их меньше (как студенты в примере с корпорацией «Паровоз»), оно определённо менее эффективно, чем единая цена. Когда же ценовое таргетирование открывает новый рыночный сегмент без ущерба для старых, как в случае с корпорацией «Пилюля», оно определённо эффективнее единой цены.

Есть и промежуточный вариант. Во многих случаях групповое ценообразование приводит отчасти и к тому, и к другому: оно открывает новые рыночные ниши, но в то же время происходит расточительное перемещение товаров от выгодных покупателей к менее выгодным. К примеру, эта книга сначала печатается в твёрдом переплёте по высокой цене, а потом появляется издание подешевле, в мягкой обложке. Издание с высокой ценой адресовано тем, кому не терпится узнать, что я написал, и библиотекам. Хорошо, что издатель сможет продавать в мягкой обложке дешевле, поскольку некоторые издержки этого варианта будут покрыты за счёт продаж в твёрдом переплёте, и книга дойдёт до большего числа читателей. Плохо, что ранняя версия книги намного дороже, чем могла быть, если бы издавалась только в мягком переплёте, так что некоторые покупатели книгу вообще не купят. Такова жизнь в мире ограниченных ресурсов: когда компании, обладающие властью дефицита, пытаются воспользоваться ею, ситуация почти всегда нерациональна. А значит, мы, экономисты, почти всегда сможем придумать что-нибудь получше.

Я говорю «почти», потому что компания, способная выстроить идеально индивидуальное ценообразование, не потеряет ни одной сделки: богатые или одержимые будут платить много, бедные или безразличные — очень мало, но ни один потребитель, готовый заплатить хотя бы по себестоимости, не получит от ворот поворот. Такая ситуация была бы эффективной.

Но будем реалистами. Крайне маловероятно, чтобы какая-нибудь компания обладала настолько детальной информацией о своих потребителях, чтобы совершать идеальные сделки. Для этого пришлось бы забраться в голову к каждому потенциальному покупателю и выяснить, насколько сильно он желает заполучить товар; а для правильной работы касс понадобился бы суперкомпьютер. Это просто неосуществимо. Но возможно, такая идея заставит вас задуматься. Что, если бы нам всё же удалось подключиться к мыслям каждого потребителя с помощью суперкомпьютера? Что, если бы у нас была вся необходимая информация, чтобы не упустить ни единой сделки? Был бы такой мир лучше?

Кое-что ещё могло бы привлечь ваше внимание. Когда корпорация «Пилюля» изменила свою глобальную ценовую политику, она сделала нечто, что было не только прибыльным, но также и эффективным, и справедливым ходом. Можно ли вывести закономерность более общего характера о том, при каких условиях жадность одного человека пойдёт на пользу всему обществу? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, продолжайте читать.

Глава 3

Рынки совершенной конкуренции и «правдивый мир»

ТРУДНО ПРЕДСТАВИТЬ, ЧТОБЫ ФИЛЬМЫ С ДЖИМОМ КЕРРИ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ НАУКА ИМЕЛИ ЧТО-ТО ОБЩЕЕ, НО, ОКАЗЫВАЕТСЯ, НАМ ЕСТЬ ЧЕМУ ПОУЧИТЬСЯ У ЭТОГО КОМИКА В ГУТТАПЕРЧЕВОЙ МАСКЕ. Возьмём фильм «Лжец, лжец», рассказывающий историю Флетчера Рида. Когда желание его сына по случаю дня рождения чудесным образом исполняется, Рид обнаруживает, что вынужден в течение суток говорить одну только правду. Для Флетчера это серьёзная проблема, ведь он юрист — или врун, как это понимает его сынишка. Так что когда Флетчер в ужасе принимается закладывать сам себя, беспомощно выбалтывая правдивый ответ на любой вопрос, тут-то и начинается веселье. Кино, конечно, поинтереснее будет, но свободные рынки всё же кое в чём похожи на сына Флетчера Рида — они заставляют вас говорить правду. Для персонажа Керри последствия были унизительными, а мы с вами увидим, что мир без вранья — это предельно рациональная экономика, в которой невозможно улучшить жизнь одного человека, не ухудшив положение кого-нибудь другого.

В этой главе мы поговорим о том, что такое правда с точки зрения экономики, как она ведёт к эффективности и почему эффективность — это хорошо. Мы также исследуем и недостатки эффективности: почему она не всегда справедлива и почему у нас есть налоги. Мы увидим, что налоги — всё равно что враньё: они не к месту в правдивом мире. Но я открою один способ, как учредить налоги, которые и справедливы, и эффективны одновременно. И это станет хорошей новостью для пожилых людей, которым с трудом удаётся заплатить за отопление зимой, и плохой новостью для Тайгера Вудса.

***

Представим себе, что желание сына Флетчера Рида исполнилось не только в отношении его сладкоречивого папаши, но и в отношении всего мира. Теперь давайте попробуем купить капучино в этом правдивом мире. Перед тем как вспенивать молоко, бариста оглядывает вас с ног до головы и спрашивает:

— Сколько вы готовы выложить за этот кофе по максимуму?

Вы бы рады соврать и притвориться, будто вообще не любите кофе, но правда сама слетает с губ:

— У меня кофеиновая ломка. Пятнадцать баксов.

Ухмыльнувшись, бариста уже готовится пробить грабительский чек, но у вас самого есть к нему несколько вопросов:

— Сколько стоят кофейные зёрна для этого кофе?

— Сколько вы отдали за пластиковую крышку и стакан?

— Во что обходится вырастить корову и сколько молока можно с неё получить?

— Сколько электричества пошло на охлаждение, нагрев и освещение в кафе?

Теперь настала пора бариста ощутить себя в шкуре Флетчера Рида. Как бы он ни пытался увильнуть от ответа или преувеличить себестоимость капучино, он не может солгать. Выясняется, что капучино стоит не пятнадцать долларов, а менее одного. Бариста пытается торговаться, но у вас припасён ещё один, убийственный вопрос:

— Торгует ли капучино кто-нибудь ещё в радиусе тридцати ярдов?

— Да-а-а…, — стонет он, рухнув головой на прилавок в знак полного поражения.

И вы выходите из кафе полноправным владельцем стакана кофе, купленного по выгодной цене в 92 цента.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: