Супервизия коллектива

Супервизия коллектива направлена на изменения в структуре и методе работы коллективов, причем именно там, где сотрудничество в них чревато проблемами.

Большинство трудностей возникает в коллективе в том случае, если в нем не воспринимается и не признается структурный порядок, если коллектив или отдельные его члены теряют из виду дело, которому служат, и если работу коллектива осложняют и парализуют личные ссоры отдельных членов. В двух первых случаях системные расстановки являются прекрасным способом прояснить, упорядочить и переориентировать сотрудничество в коллективе.

Если запрос на супервизию коллектива исходит от одного из его членов (что часто имеет смысл только в том случае, если этот человек является руководителем данного коллектива или ответственным лицом) или если супервизор или тренер коллектива хочет получить совет для своей супервизии, то расстановка проводится в принципе так же, как на супервизии случая, разве что порядки в коллективе отличаются от порядков в семье.

Если супервизор работает с коллективом, то процесс расстановки будет несколько иным, поскольку обычно здесь нет возможности работать с заместителями.

Часто оказывается полезен следующий образ действий: супервизор ставит на середину комнаты стул или другой предмет. Стул символизирует дело или задачу, ради которого(ой) коллектив собрался или которое(ая) коллективу было(а) поручено(а). Затем супервизор просит членов коллектива встать по отношению друг к другу и к делу, пока каждый не займет то место, которое как-то соответствует его восприятию действительности. На то, чтобы каждый нашел свое место, соответственно реагируя на движения других, нужно определенное время. Затем каждый получает возможность сообщить, как он чувствует себя на этом месте и что он ощущал в процессе поиска.

Теперь супервизор может вчувствоваться в «дело» и рассказать, как он себя чувствует в связи с процессом и результатом. Если это обнаружило существующую в коллективе динамику, супервизор может еще раз ее объяснить и затем изменить позиции членов коллектива так, чтобы стал понятен и мог быть прочувствован новый, «несущий» порядок, в котором по возможности комфортно всем членам коллектива и который они могут рассматривать как правильный.

Основные моменты

При этом важно смотреть с разных точек зрения: занимает ли руководитель коллектива свое место и чувствует ли он свою ответственность? Признают ли члены коллектива его руководство? Возможно, отсутствует некая управляющая структура и ее нужно создать? Какие в коллективе существуют позиции, например, врач, психолог, медсестра, социальный работник? Какие позиции равны по рангу? Какие по рангу выше? (Поскольку врач, например, должен принимать решения о жизни и смерти, то в контексте, где речь идет о тяжелых заболеваниях, он обычно занимает более высокую позицию, чем психолог.)

В коллективах чаще всего существует три взаимодействующих порядка:

• во-первых, это иерархический порядок, согласно степени ответственности и полномочий. Внутри этого порядка некоторое преимущество часто имеет администрация, в известной мере дающая базу и средства для работы коллектива;

• во-вторых, это изначальный порядок. Среди равных по рангу в плане позиций он отдает приоритет тому, кто дольше является членом коллектива;

• в-третьих, это порядок компетенции. Он отдает приоритет в реальной работе тому, кто обладает соответствующей компетенцией. Здесь, например, начальник служит своему сотруднику и помогает ему в выполнении задачи, даже если в плане ответственности и руководства он занимает более высокое место. Этот порядок способствует тому, чтобы каждый мог работать согласно своим способностям.

Помимо того, структурная расстановка может показать, что кого-то из членов коллектива тянет из него уйти, и является ли его уход неизбежным, поскольку, например, он хочет стать шефом, но в этом коллективе это невозможно или неуместно. Или становится понятно, кто действительно заинтересован в работе и кто вкладывает в нее достаточно сил.

Пример

В расстановке свободного коллектива психотерапевтов, имевшего большую совместную практику и проводившего совместную терапевтическую и обучающую программу, обнаружилось, что только одна супружеская пара терапевтов и еще одна женщина-психолог собственными силами набирали полные курсы, в то время как для трех других терапевтов от участия в общем деле и программе сильно зависело получение клиентов. В расстановке они в разных направлениях уходили все дальше и дальше от «стула». Сначала это повысило напряжение между членами коллектива, пока они не вышли за дверь и все вдруг не испытали облегчение. Вскоре эти три терапевта вышли из совместного договора и коллектива, а энергичная супружеская пара и психолог взяли и дело, и программу в свои руки. Супервизия просто сделала очевидным то, что давно уже тлело и было неизбежно, так что демонстративные бои прекратились, и вместо этого стало можно действовать

Обычно супервизия команды имеет смысл только как одноразовая мера. При этом расстановка может быстро вскрыть структурную динамику и дать необходимые ориентиры порядка. Этого бывает достаточно, и именно благодаря одноразовости у коллектива остается энергия для действий.

В случае личных конфликтов между отдельными членами коллектива расстановка мало целесообразна. Здесь речь обычно идет о вещах, которые не относятся к происходящему внутри коллектива и не должны рассматриваться перед коллективом. Они должны быть разрешены самими этими лицами и при необходимости — с помощью начальника или руководителя. Во всяком случае, супервизор работает только с теми, кого это непосредственно касается. Часто большую роль тут играют связанные с семьей модели, и решения, возможно, должны включать в себя этот уровень.

Супервизия «расстановщиков»

В заключение я хотел бы остановиться на супервизии для терапевтов, работающих или собирающихся работать с семейными расстановками в группах.

Лучшей супервизией для семейной расстановки является собственная работа и учеба на собственном опыте. Конечно, иногда имеет смысл получить совет другого опытного терапевта, работающего с расстановками. Но при этом мне кажется важным следующее: завершенная терапия (у терапевта больше не будет контакта с клиентом) — это именно завершенная терапия. Проведенная задним числом расстановка системы клиента уже не достигнет души клиента, в ней мало силы и обычно она ведет на ложный путь. Одного только любопытства так же недостаточно, как и желания учиться.

Расстановка системы клиента, которая проводится после расстановки или впервые, и работа с расстановкой самого терапевта или другого терапевта из супервизорскои группы под руководством или «присмотром» супервизора таит опасность, что терапевт будет отвлекаться от полного предоставления себя системе клиента, поскольку будет смотреть на супервизорскую группу и супервизора. Учеба в условиях «исключения серьезного случая» часто выдвигает на передний план вопросы, анализ, технические детали и критику, которые скорее ослабляют терапевта, внимание уже не обращено непосредственно на клиента, он выпадает из поля зрения. Уважение к клиенту отступает слишком далеко на задний план.

Правда, определенные закономерности расстановок увидеть и сформулировать можно. И все же не перестает удивлять тот факт, насколько разные семейные динамики следуют из похожих образов расстановки. Как в супервизии, так и в учебе, когда речь идет о серьезных для клиента вопросах, на переднем плане должно стоять «феноменологическое», то есть в момент работы с расстановкой нужно дать «охватить себя» душевной действительности.

Не терапевт смотрит на систему клиента, а система клиента каким-то образом включает в поле зрения заместителей и терапевта и охватывает их своей истиной. Для меня это решающий момент любой супервизии, которая обязана не только системному, но и феноменологическому методу.

Какие-то аспекты моего понимания учебы во время супервизии, возможно, объяснит следующая история дзен, которой я хотел бы закончить:

Истинный путь

Джау-Джоу опросил своего учителя Нан-Чжуана: «Что такое истинный путь?»

Нан-Чжуан ответил: «Истинный путь - путь будничный». Джау-Джоу снова спросил: «Можно ли его изучить?» Нан-Чжуан сказал: «Чем больше ты учишь, тем дальше от него уходишь».

Тогда Джау-Джоу спросил: «Если к нему нельзя приблизиться с помощью учебы, как же его узнать?»

Нан-Чжуан говорил: «Путь — не видимая вещь, но он и не вещь невидимая. Он не что-то познаваемое и не что-то непознаваемое. Не ищи его, не учись ему, не называй его! Будь широк и открыт как небо, и ты на пути!»

(Из: «Zen-Aussprueche und Verse der Zen-Meister», Insel-Buecherei №798, 1982).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: