Шаг шестой. Бюджетирование

Проект по созданию собственного корпоративного издания требует значительных инвестиций. Бюджетом какого именно подразделения компании будет предусмотрено его финансирование (отдела маркетинга или HR-департамента), зависит от специфики бизнеса и сложившейся в компании ситуации. Если планируется использовать КИ в большей степени как инструмент продвижения продукции, тогда медиа-проектом занимаются маркетологи. Если же КИ рассматривается скорее как инструмент управления персоналом, за его подготовку отвечают эйчары.

Рассмотрим подробнее процесс подготовки и утверждения бюджета корпоративного издания.

1. Чтобы застраховать издание от участи проекта-однодневки, настоятельно рекомендую составить для него годовой бюджет (даже если к моменту запуска проекта бюджет компании уже утвержден и в нем не предусмотрены эти расходы). На первом этапе очень важно реально оценить комплекс материальных ресурсов и прочих расходов, необходимых для выпуска качественного продукта.

Сначала необходимо определить основные характеристики проекта:

вид (печатное издание, электронная версия). Если планируется выпуск «осязаемого» издания, нужно оценить стоимость бумаги, способа печати, доставки и т. д.;

· тираж;

· периодичность выпуска;

· количество страниц;

· количество и тематика фотосессий;

· распределение обязанностей (какие функции будут выполнять сотрудники компании, а какие целесообразно передать на аутсорсинг);

· формы распространения и логистика.

Если принято решение привлекать внешних провайдеров, то далее нужно составить брифы* и разослать их подрядчикам требуемых услуг. Для того чтобы определить оптимальное соотношение цена/качество, следует обратиться к нескольким специализированным компаниям и рассмотреть предоставленные образцы продукции. Так удастся выбрать оптимальный вариант по соотношению цена/качество.

Затем нужно определить основные статьи расходов:

· услуги агентства по контентному наполнению КИ;

· дизайн и верстка;

· услуги фотографа;

· печать;

· расходы на дистрибуцию и логистику.

2. Следующий этап — систематизация всех полученных данных в едином документе, в котором приводятся:

· сведения о предполагаемой целевой аудитории (если планируется привлечение рекламодателей);

· предварительные расчеты по всем статьям расходов;

· данные о стоимости услуг типографии и аутсорсинговых компаний.

3. Заключительный этап — утверждение бюджета руководителем подразделения. Во время защиты бюджета необходимо обосновать (если планируется привлечение рекламодателей):

· эффективность инвестиций;

· влияние на целевую аудиторию;

· преимущества и возможности, которые открываются перед компанией с внедрением нового проекта.

Большинство руководителей склонны сокращать бюджеты «на культуру», однако в данном случае экономия в малом может обернуться большими потерями: низкое качество, невыполнение сроков выпуска и т. д. Поэтому для перестраховки (чтобы таки получить оптимальный бюджет) советую коллегам пойти на небольшую «военную хитрость»:

· запланировать выпуск 13-го номера ежемесячного КИ (им можно будет «пожертвовать»);

· предоставить доказательства того, что все расчеты произведены с учетом максимальной экономии, по каждой услуге проведен тендер, а работа по мониторингу рынка в будущем будет проходить не реже, чем раз в три месяца, чтобы не переплачивать подрядчикам.

Корпоративный журнал — это «визитная карточка» компании, поэтому экономия должна быть разумной, не нарушающей баланс стоимость/ качество. Чрезмерная экономия (на бумаге, дизайне, корректуре) неизбежно отразится на качестве, следовательно, может повлиять на репутацию организации в целом.

С точки зрения экономии рациональнее сосредоточиться на повышении уровня квалификации персонала. К примеру, дизайнера можно направить на курсы фотохудожников, приобрести для редакции собственную цифровую фотокамеру. Эти затраты окупятся за пару месяцев. А обучающие программы для ответственных редакторов позволяют экономить главный ресурс — время.

Необходимые для работы навыки приобретаются и при обсуждении каких-либо проблемных моментов в кругу коллег, их опыт помогает совершенствоваться и находить новые эффективные решения.

Очень часто на различных конференциях и семинарах меня спрашивают: «Можно ли выпускать КИ с «нулевым» бюджетом?» Да, можно, если бюджет не выделен в отдельный проект, услуги типографии отнесены к «рекламной полиграфии», а остальные аутсорсинговые услуги выполняются агентством на условии абонентской платы по принципу full service. Более того, возможен вариант подготовки всего контента одним-единственным сотрудником компании.

Экономия очевидна, но только при условии необычайно высокого уровня профессиональной подготовки сотрудника. Если такой сотрудник есть, нужно подумать: целесообразно ли использовать высокопрофессионального журналиста/ редактора/ литредактора/ корректора/ фотохудожника для выполнения задач, с которыми отлично справится агентство (фотосессии, интервью, редактирование и т. д.)? Возможно, он принесет большую пользу для компании, если будет выполнять более сложные задачи. Не праздный вопрос: сколько такой «многостаночник» будет стоить?

Шаг седьмой. Управление проектом (планирование, организация, мотивация, контроль). Роль менеджера проекта КИ — управлять процессом его создания. В этой работе самое важное — стратегическое определение целей и задач издания и умение организовать работу команды, а не навыки журналиста или дизайнера. Идеологическая линия КИ, балансировка материалов для всех рубрик, наполнение портфеля, донесение до каждого члена проектной команды объема его ответственности, четкий тайм-менеджмент — вот круг вопросов, которыми обязан заниматься руководитель. Таким образом, менеджер проекта ответственен за составление и выполнение:

· стратегического плана КИ;

· рабочего плана каждого выпуска.

Разработка стратегического плана КИ состоит из восьми этапов (табл. 1). До начала собственно планирования выпусков следует четко знать, какое количество людей и кто именно будет трудиться над проектом.

Табл. 1. Разработка стратегического плана корпоративного издания

Хорошо проработанный стратегический план КИ — фундамент проекта. Но это лишь начало, удачный старт длительного марафона. Важно также соблюдать выполнение тактического плана при работе над каждым номером.

Прежде всего, следует составить график технологического цикла подготовки КИ. Например, если издание ежемесячное, весь цикл редакционных работ должен занимать не более трех недель. Каждый этап цикла разбивается на задачи, причем обязательно указываются сроки исполнения и ответственные сотрудники.

Рис. 1. Издательский цикл

График работы помогает выдерживать сроки подготовки каждого номера. Во время работы над текущим номером необходимо постоянно сверять план с фактическим положением дел. Главное — активно управлять процессом.

Если по каким-либо причинам срываются сроки выполнения отдельного пункта плана (например, автор не успевает подготовить статью), следует искать резервные варианты. В портфеле редакции обязательно должны быть запасные материалы. Важно также своевременно напоминать корреспондентам и авторам об их обязательствах перед редакцией. Еще одно «узкое место» — типография. У вас должна быть альтернатива для размещения заказа, если в обычном месте печати тиража вдруг возникнут форс-мажорные обстоятельства.

Отдельного внимания заслуживает вопрос получения материалов для КИ. Корпоративная культура оказывает большое влияние на стиль работы редакции. К каждому потенциальному автору материала нужно искать индивидуальный подход. Если от сотрудников компании систематически требуется участие в подготовке объемных материалов, одним доброжелательным разговором или письмом с просьбой о сотрудничестве не обойтись. (Особенно, если речь идет о клиентских изданиях, в которых нужно знать специфику товара или услуги.) Необходимо, чтобы в Положении о КИ были прямо зафиксированы обязанности сотрудников: формировать материалы для издания. Эти обязанности следует отразить в должностных инструкциях. Нелишне также предусмотреть вознаграждения для постоянных авторов

Шаг восьмой. Разработка «Положения о КИ». Этот нормативный документ регламентирует сферы ответственности, обязанности и полномочия сотрудников редакции и привлеченных аутсорсинговых агентств. Цели Положения:

· определить статус проекта и его место в корпоративной системе управления;

· регламентировать издательский процесс.

Базой для создания этого документа является качественно подготовленный план КИ, о котором говорилось выше.

В структуре «Положения» должны быть отражены:

· Название издания и его место в системе корпоративных коммуникаций (в том числе с точки зрения маркетинга). Например: «КOFF — предназначенный для сотрудников информационный ресурс компании, в котором отражается официальная позиция ее руководства».

· Цели создания проекта. Например: «Издание позволит сфокусировать сотрудников на решении стратегических и тактических задач компании, обеспечит «эффект вовлеченности», повысит их лояльность. В качестве официального органа коммуникации КИ информирует и разъясняет позицию руководства по вопросам развития бизнеса и внутрикорпоративных коммуникаций».

Если издание ориентировано на внешних потребителей, в «Положении» необходимо зафиксировать задачи оказания влияния на целевую аудиторию. Например, публикация прайс-листов, информации об акциях, PR экспертных оценок, бенчмаркинговых исследований, а также развлекательного компонента (ТВ-программы, истории из жизни сотрудников) и т. п.

· Возможность подготовки материалов для КИ стратегическими партнерами и поставщиками.

· Цели и задачи редакции.

· Ответственность и права подразделений.

Схема распределения ответственности подразделений компании за подготовку материалов в КИ приведена в таблице 2.

Табл. 2. Ответственность подразделений за наполнение корпоративного издания

Если проект предназначен для сотрудников компании, сегментация целевых групп может строиться на основе основных групп работников. Составьте перечень потребностей каждой категории читателей КИ и для удобства сведите данные в таблицу (табл. 3).

Табл. 3. Структура потребности целевых групп КИ в информации

В Положении необходимо также определить, каким образом осуществляется систематический мониторинг интереса персонала к материалам в различных рубриках КИ. Например, «не реже одного раза в год в компании проводится независимое исследование с привлечением внешнего агентства для определения эффективности КИ, диагностика отношения сотрудников компании к изданию. Отчет об этой работе предоставляется генеральному директору, директору по персоналу, директору по маркетингу и ответственному редактору издания».

В Положении также регламентируется работа редакции и весь технологический цикл подготовки КИ. Документ должен давать четкие ответы на вопросы:

· Кто назначается ответственным за проект КИ?

· Кто назначается главным редактором?

· Кто составляет списки вопросов для авторов и рассылает их?

· Каким образом авторы мотивируются к сотрудничеству с КИ?

· Кто редактирует материалы?

· Кто согласовывает материалы с авторами?

· Кто осуществляет контроль за соблюдением графика работ?

· Кто контролирует процесс согласования с руководством компании готового выпуска, печати, проводит дистрибуцию?

В Положении определяются:

· ответственный за сбор первичной информации (обычно — руководитель подразделения либо сотрудник редакции);

· политика стимулирования и дисциплинарная политика;

· дизайн издания, цветовая гамма (как правило, в соответствии с корпоративным стилем). В данном разделе важно указать источник поступления фотографий.

Можно оговорить, что индивидуальные фото сотрудников поступают исключительно из картотеки редакции КИ, и определить процедуру составления этой картотеки. Например, «с этой целью раз в три месяца в офис приглашается профессиональный фотограф. О его визите сотрудники оповещаются за два-три рабочих дня. Комплект фотографий сотрудник получает в распечатанном виде и заверяет фото для публикации личной подписью. Данные фотоматериалы могут использоваться редакцией КИ без дополнительного согласования с человеком. Фотосессия генерального директора проводится по отдельному графику». Это позволит избежать недовольства работников качеством фотографий.

Руководителю проекта важно научиться отслеживать, на какой стадии находится подготовка текущего номера. Постоянный контроль процесса подготовки КИ обеспечивает своевременный выход номеров, без срывов и опозданий.

Шаг девятый. Запуск технологического цикла КИ. Чтобы постоянно держать под контролем весь процесс выпуска (от разработки плана до распространения), нужно разбить технологический цикл на отдельные этапы. Такого «слона», конечно, трудно съесть целиком, но можно разрезать на «бифштексы» (рисунок 2).

Рис. 2. Технологический цикл создания КИ

Планирование контента. Составление тематического плана — основа работы над КИ. Рекомендуем планировать не только следующий, но и ближайшие три-четыре выпуска. Это позволит редакции гибче подходить к выбору материалов, уделять их подготовке больше времени и строго соблюдать график.

Все материалы КИ для сотрудников условно можно разделить на информационные (новости, интервью, аналитические обзоры и т. д.) и развлекательные (конкурсы, кроссворды и т. п.). Контент клиентского КИ зависит от маркетинговых задач, он подбирается в соответствии с потребностями целевой аудитории.

Тематика выпуска внутреннего КИ определяется исходя из текущих целей организации и главных событий в жизни компании. При составлении плана выпуска важно соблюдать баланс материалов, представляющих различные подразделения и отдельных работников.

В каждой организации со временем складывается группа авторов, активно сотрудничающих с редакцией. Чтобы расширить их круг и разнообразить материалы, стоит составить список людей, которых вы хотели бы привлечь в качестве авторов — на постоянной основе или для подготовки какого-то конкретного номера. Людям, не имеющим специального образования и писательской «жилки», как правило, трудно готовить традиционные статьи. Им можно предложить и другие форматы: блиц-опрос, комментарий, интервью, личные заметки, дневник и т. п. Чем больше разных авторов из различных подразделений компании будут представлены в КИ, тем лучше.

Сбор материалов. Наметив основные темы, переходим к сбору фактажа. На этом этапе необходимо определить, кто из сотрудников (или внешних компаний-партнеров) может предоставлять нужную информацию и из каких источников ее получает.

Важно, чтобы человек хотел готовить материалы. Вероятно, не все потенциальные авторы сразу же «загорятся» желанием сотрудничать с редакцией. В случае отказа проанализируйте его причину: если дело в сроках, запланируйте интервью на следующий выпуск КИ; при нехватке времени у автора постарайтесь найти компромисс. Будьте тактичными и корректными, запаситесь терпением и толерантностью. Для большинства работников компании сотрудничество с редакцией — проявление доброй воли, а не должностные обязанности, поэтому постарайтесь искать наиболее приемлемые для авторов формы сбора информации.

Кому-то удобнее ответить на вопросы устно: договоритесь о встрече с таким человеком и побеседуйте. Как лучше фиксировать интервью, отзывы, комментарии? Можно записать на диктофон или законспектировать. На мой взгляд, самым удобным вариантом, уменьшающим трудозатраты и ускоряющим обработку материала, является набор текста на компьютере во время беседы. Однако запись ответов непосредственно при интервьюировании часто создает психологический барьер в общении. Классическая запись на диктофон во многих случаях предпочтительнее. Для тех, кому легче формулировать мысли письменно, составьте ориентировочный список вопросов, по ним они смогут самостоятельно подготовить материал.

Когда речь идет о корпоративной культуре и единстве коллектива, мелочей не бывает. Нельзя сводить все содержание КИ исключительно к монологам «золотых» и «белых» воротничков. Уважительное отношение ко всем своим сотрудникам — показатель здоровья компании.

Самое главное — увлекайте людей творчеством! При каждом удобном случае пиарьте и своих лучших авторов, и новичков!

Редакционная подготовка материалов. Не следует увлекаться литературными изысками, это не всегда уместно во внутреннем КИ. Как этикетка должна подходить по размеру, форме и стилю предлагаемому товару, так и подготовленный текст должен соответствовать теме, интересам аудитории и целям издания. Главная задача редакционной обработки — получить материал, в котором нужная информация будет изложена понятно, причем она окажет на читателя требуемое эмоциональное воздействие.

Вычитка. Если на этапе сбора материалов в редакции то и дело раздается возглас: «Автора! Автора!», то после редакционной подготовки частенько слышен другой: «Корректора! Корректора!» Как бы ответственно ни подходили люди к своей работе, в материалах неизбежно встречаются «очепятки» и ошибки — стилистические, орфографические и пунктуационные. Несколько пропущенных в тексте ошибок могут испортить впечатление от прекрасной статьи, наложить негативный отпечаток на отношения с автором материала, отрицательно сказаться на репутации КИ и компании в целом. Нелепую опечатку в фамилии топ-менеджера (или, упаси боже, собственника) могут счесть оскорблением, пропущенная буква в названии компании-партнера портит деловые отношения. Не стоит экономить на важном! Обязательно предусмотрите должность корректора в структуре КИ.

Согласование. Если руководитель компании возьмется лично вычитывать все выпуски КИ, то обеспечить своевременность их выхода будет весьма проблематично. Ответственность за проект должна быть делегирована одному из начальников структурных подразделений (например, директору по маркетингу и/или директору по персоналу).

Согласовывать для печати тексты первых лиц компании (подаются на подпись в распечатанном виде) и все остальные материалы можно раздельно. В целом этот процесс для каждого выпуска выглядит следующим образом:

· план выпуска согласовывается с главным редактором;

· тексты топ-менеджеров — с руководителем компании;

· авторские тексты — с авторами;

· весь номер — с директором по персоналу (если выпускается клиентское издание, которое содержит профессиональную информацию, достоверность материалов необходимо согласовать с соответствующими подразделениями).

Особенно тщательно следует проверять (вместе с сотрудниками отдела персонала) правильность написания имен и фамилий, названия должностей и подразделений.

Дизайн, верстка. Дизайнерское решение для оформления корпоративного издания подбирается исходя из целей проекта. Цель клиентского издания — продвижение товаров (брендов), поэтому тексты по сравнению с «картинкой» играют в нем второстепенную роль. Для внутреннего КИ целью является формирование лояльности сотрудников, то есть его дизайн должен облегчать восприятие информации: крупный шрифт, удобное форматирование, гармоничные сочетания цветов.

Особое внимание следует уделить таким вопросам:

· Вид обложки, дизайн логотипа, графическое оформление, наличие выносок.

· Оформление страницы «Содержание». Как ее оформить: размещать список всех материалов либо давать краткие аннотации наиболее интересных?

· Макет страницы (число колонок, размер полей, наличие выносок на полях и т. п.).

· Выбор шрифтов и их размеров (для заголовков, подзаголовков, основного текста, врезов и т. п.).

· Оформление нумерации страниц и колонтитулов (использование логотипа компании и корпоративных цветов).

· Цветность заголовков, основного текста, пантонных плашек*, иллюстративных материалов и т. п.

· Допустимый размер фотографий, их оформление (фигурные края, расположение в тексте, подписи).

Прежде чем сформулировать задание штатному дизайнеру (либо аутсорсинговому агентству) на разработку дизайна и макета КИ, ответственному редактору нужно прояснить все эти вопросы.

Тиражирование. Чтобы найти оптимальное соотношение цена/качество, необходимо изучить региональный рынок полиграфических услуг. Прежде чем заключить крупный контракт, советую предварительно сделать мелкий заказ для того, чтобы проверить качество печати и сервиса. К примеру, в нескольких типографиях можно напечатать листовки (плакаты, афиши), посвященные дню основания компании.

Распределение. От своевременной и качественной логистики во многом зависит результат работы над проектом. Досадно, когда весь тираж оказывается в одном филиале компании при наличии десяти в разных городах. А ведь нужно, чтобы издание было доступно целевой аудитории, то есть его выпуски должны быть там, где потенциальные клиенты проводят время в ожидании. Например, в салонах красоты, банках, аптеках, в самолетах, отелях, ресторанах, супермаркетах, кинотеатрах и т. п. Чтобы распространить многотиражное издание для клиентов, целесообразно привлечь крупный издательский дом или специализированную компанию по распространению прессы.

Шаг десятый. Получение обратной связи. Мы часто удивляемся: почему целевая аудитория остается равнодушной к рекламе, несмотря на миллионные бюджеты и все ухищрения «креативщиков»? В такой рекламе нет ответа на вопрос «Что-Здесь-Есть-Для-Меня?» Обратная связь как раз и позволяет оценить — находят ли читатели в каждом номере что-нибудь «для себя»?

Если подготовка и распространение издания проводятся в соответствии с принципом «персонально о каждом сотруднике — персонально каждому сотруднику», тогда каждый номер превращается в маленький праздник для всего коллектива!

Установить эффективную обратную связь с целевыми группами необходимо еще до выхода первого номера. Самые распространенные ее формы:

· письма в редакцию;

· «горячая» телефонная линия;

· опрос читателей;

· проведение встреч и круглых столов, читательских конференций;

· изучение динамики интересов целевой аудитории.

Важным фактором успешного развития КИ является обратная связь от профессионалов-медийщиков: периодическое привлечение внешних экспертов и бенчмаркинг — сравнение достигнутого уровня с лучшими практиками других компаний. Открытость редакции «веяниям времени», стремление к профессиональному росту пойдут КИ только на пользу.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: