Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Результативность мотивации




 

ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во многом определяющую общую эффективность организации. Ее анализ и оценка, проводимые применительно к конкретной ситуации, основываются на экспертном, ограниченно формализуемом подходе, что осложняет выработку общей методики. Вместе с тем на сегодняшний день в качестве основных критериев оценки результативности мотивации чаще всего используются такие показатели, как уровень работы организации и превалирующий в ней стиль руководства и управления. Формирование и развитие эффективной модели ОП конкретного индивида, групп и объединений в целом представляет собой опосредованный результат мотивации. В конечном счете на практике он выражается

 

в своевременности, экономичности и полноте достижений целей организации, оцениваемых в целом по ее эффективности. Наиболее явным непосредственным результатом мотивации является складывающийся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мотивации представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося ОП к необходимому для достижения поставленных целей.

Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяются определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:

• формирование представления об организации;

• определение своего отношения к ней;

• выработка возможных вариантов реакции;

• мобилизация необходимых ресурсов;

• обеспечение адекватности поведения и т. д.

Все это также представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Понятно, что такая программная организация во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реальные границы настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация конкретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формирование результата мотивации не только в статике, но и в динамике.

Особое значение приобретают воздействия, осуществляемые на основе моделирования мотивации ОП. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это научное и практическое направление исключительно актуальным. Моделирование ОП работника реально становится основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социального воздействия, определяющих место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения результативного механизма воздействия.

Наиболее реальные и значимые результаты применение инструментария моделирования ОП показывает при анализе и решении динамических ситуаций. Осмысление результатов собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в:

• корректировке цели;

• обновлении ориентации;

• адаптации взглядов и оценок;

• уточнении занимаемой позиции в организации;

• модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;

• проявлении организационной активности;

• повышении уровня развития и др.

Это происходит в условиях функционирования и развития конкретных организаций, в которых позиционирует себя каждый человек. Наиболее значимыми и действенными из них являются: семья, трудовая корпорация, политическое объединение, государство.

Представление и оценка результатов мотивации призваны комплексно отражать разнообразные коммуникационные аспекты функционирования участника конкретной организации. В качестве такой могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществляется на примере формирования и развития трудовых отношений.

Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы сотрудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятностно развивающуюся среду ОП. В этой среде участник рассматривается как работник той или иной профессии, должности, подразделения организации, в соответствии с чем определяются все остальные формы, условия, параметры и факторы функционирования и развития. Именно они обусловливают исходные данные моделирования ОП, определяют цели и задачи его применения в каждой конкретной ситуации, приводят к выводам и рекомендациям.

Главное, что обеспечивает применение инструмента моделирования, заключается в проведении оценки эффективности мотивации в конкретном случае или сравнения возможного и идеального состояний. Собственно моделирование здесь и проявляется в представлении этих состояний в качестве шкалы оценки или эталона соответствия. Понятно, что такое представление отражает гипотетически моделируемую организацию, но оценки по сравнению с достигнутым уровнем во многом определяют результативность мотивации в конкретной ситуации.

В большинстве случаев такие модели не дают количественных или иным образом формализуемых оценок, но позволяют достаточно четко выявить тенденции, сопоставить их с ожидаемым или наиболее вероятным развитием ситуации. Подобная базовая модель позволяет осуществлять прогнозирование ОП, его проявлений, тенденций трансформации, результативности и эффективности. Это особенно действенно в ситуации, когда подобная базовая модель закладывается в качестве основы разработки организационного проектирования и становится одним из обеспечивающих условий целенаправленного формирования и развития организации.

Основополагающие модели мотивации и тенденции их трансформации разрабатываются на объективных закономерностях. Так, трансформация системы мотивов индивида, отражаемая личностной адаптацией общественно значимых ценностей и совокупностью осознания его собственных потребностей, претерпевает постоянное развитие и изменяется на всем протяжении жизненного цикла каждого человека. Она определяющим образом влияет на последовательные преобразования взглядов личности, меняющихся в направлении от оптимистических до пессимистических; убеждений и форм их реализации, развивающихся от радикальных к либеральным; жизненной позиции, трансформирующейся от реформаторской к консервативной.

Все это сказывается на возрастной экспоненте трансформации ОП, отражающей как приведенные, так и другие тенденции изменения мотивации индивида.

Важным фактором, определяющим формирование и развитие ОП, является формализованная или неформальная иерархия. Устанавливаемая целенаправленно или складывающаяся эволюционно сопод-чиненность участников корпоративной организации разделяет ее на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Наиболее ярко их влияние на мотивацию ОП проявляется в построении и реализации определенного соотношения стилей руководства и управления.

Именно стиль как совокупность характерных черт и особенностей осуществления деятельности работника становится мощнейшим инструментом мотивации. Превалирующие в организации методы, приемы, традиции поведения как руководителей, так и подчиненных оказывают решающее воздействие на формирование модели ОП. Проведенные учеными ГУУ в 1996-2002 гг. в ряде крупных и средних отечественных компаний исследования показали прямую зависимость складывающейся модели ОП от реального соотношения стилей руководства и управления (рис. 4.5.1).

Представленные в диаграмме на рис. 4.5.1 данные интересны, прежде всего, контрастным противопоставлением величины удельного веса стилей руководства и управления в разрезе каждого из позиционированных типов. Оно прямо указывает на определяющее влияние стиля работы руководителя не только на формирование соответствующего стиля поведения работников аппарата управления, но и на ОП в целом. При этом проявления того или иного типа стиля непосредственно не выделяются, а воспринимаются, усваиваются и реализуются окружающими через механизм мотивации ОП.

И действительно, важно не то, в чем заключается, а как, в какой форме, каким образом реализуется то или иное воздействие руководите-ляна подчиненных, что формирует их прогнозы, оценки, отношения. Именно неформализуемые мотивы оказывают существенное воздействие на формирование реального ОП и его результаты.

Наиболее ярко это проявляется в формировании корпоративной культуры организации, представляемой сложившимся и постоянно модернизируемым сводом норм, правил, процедур неформальной коммуникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится мощнейшим инициатором мотивации в модели ОП.

Ориентируясь на внутрифирменное единение, адекватность межличностных отношений, солидарную ответственность перед окружающими, складывающаяся модель корпоративной культуры устанавливает неписаные законы, правила, нормы поведения внутри организации и ее внешнее представление, с которыми соотносят свое ОП все работники компании. Далее формируется и действует механизм внутрифирменной корпоративной мотивации, все больше доказывающий свою высокую эффективность и действенность.

В менеджменте результативность мотивации выделяется, оценивается и используется в качестве комплексной характеристики соответствия уровня социальной организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого ОП в качестве эталона соответствия результативности мотивации и стимулирования в организации. Представленные и рассмотренные в данной главе учебника модели комплекса мотивов

 

Рис. 4.5.1. Соотношение стилей руководства и управления в отечественных организациях

 

поведения работника (рис. 4.1.1), систем стимулирования (рис. 4.3.1. и 4.3.2), механизма мотивации (рис. 4.4.1) не только раскрывают природу формирования ОП, но и прямо выделяют результаты, на которые направлено их применение. Это позволяет представить общий спектр составляющих результативности мотивации, как показано в табл. 4.5.1.

Таблица 4.5.1 Результативность мотивации

Указанные в табл. 4.5.1 характеристики позиционируют основные направления достижения результативности мотивации, в рамках которых и применяют рассмотренные в настоящей главе подходы. Их методическое обеспечение, инструментарий анализа и оценки постоянно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять обновленным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем состав этих направлений также расширяется как за счет выявления новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достижения и оценки результативности мотивации.

 

Краткое содержание главы

 

Представлены сущность, содержание и соотношение понятий мотивации и результативности. Определяется смысл мотивации, раскрываются процессы формирования и использования мотивов, показывается механизм мотивации в социально-экономических организациях. На моделях и конкретных примерах раскрывается взаимодействие мотивации и стимулирования, обосновывается такое понятие, как результативность мотивации. Оно разъясняется на примере соотношения стилей руководства и управления в отечественных организациях. Приведены состав и содержание конкретных проявлений понятия мотивация, обосновывается, классифицируется и представляется комплекс мотивов ОП. Анализируются приоритеты мотивов поведения работника в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей. Показано определяющее значение общепризнанных основ самоорганизации личности при формировании и трансформации коммуникации в организации. Приводятся сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида, система экономического стимулирования и инструментарий стимулирования труда, представлен механизм мотивации, раскрывающий построение и осуществление этого процесса в организации.

 

Интересный опыт [25]

Фирма «ВИТРИНА А» специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Российской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34% в этом сегменте. Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им.Баумана, создал компанию в 1995 г. В 1997 г., когда в «Витрине А» работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. «Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется», – вспоминает Куликов. И тогда в компании занялись управлением human resources. Аморфную до того компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – в специально оформленное место под вечеринку приглашена латиноамериканская группа.

Более серьезное мероприятие проводится раз в квартал: полное собрание коллектива, где дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и делится планами на будущее. Все эти новации характерны для растущих компаний. Но два последних начинания Вадима Куликова – его собственное ноу-хау. Самое свежее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца теперь получает аванс. «Они могут взять столько, сколько попросят», – говорит Вадим Куликов. Он уверяет, что верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и $2 тыс., и $5 тыс. (Трудно все же поверить в его полную искренность. А что, если каждый из сотрудников попросит по $30 тыс.?). Куликов темнит и насчет того, что происходит, если сотрудник не отрабатывает в течение месяца взятую сумму. Он ссылается на то, что эксперимент введен недавно и о результатах говорить пока рано. «Существует лишь нижняя планка запросов», – объясняет Вадим Куликов. Аванс меньше $500 он считает зазорным. Того, кто не хочет взять такую сумму, он считает «неподходящим сотрудником для успешной компании». к Для менеджеров-стажеров она равна эквиваленту $1000, а для начальников отдела – $2500. «При особых обстоятельствах человек может попросить сумму, превышающую определенный для его позиции максимум. Как правило, такие ситуации разрешаются в пользу сотрудников», – говорит Куликов. В течение месяца сотрудник зарабатывает баллы, которые затем переводятся в условные единицы. Количество баллов зависит от принесенного дохода и профессиональной активности, которая определяется исходя из количества проведенных встреч, отосланных факсов и т. д.В конце каждого месяца производится расчет. Если человек наработал на большую сумму, нежели взял авансом в начале месяца, то он получает недостающую разницу. Если же он взял больше, чем на самом деле заработал, то излишек остается у него. Завышенная самооценка менеджера покрывается за счет «фонда отрицательной отчетности», который есть в каждом отделе. Эти фонды формируются из ежемесячных процентных отчислений от дохода с продаж.

«Принцип новой мотивации: получаешь, сколько хочешь и работаешь, сколько можешь, – рассуждает гендиректор „Витрины А“.– Расходы фирмы на зарплату, конечно, выросли, но и отдача повысилась». Новая схема мотивации персонала включает в себя не только гибкие зарплаты, но и систему к кредитования. «Мы настаиваем на том, чтобы менеджеры брали кредиты, чтобы купить себе хорошую иномарку, новую квартиру, – говорит Куликов. – Они представляют успешную компанию, поэтому должны олицетворять собой успех». Кредитование осуществляется через Пробизнесбанк под гарантию «Витрины А». На приобретение недвижимости кредит выдается сроком до 10 лет, на покупку автомобиля, мебели – до трех лет. Выплату процентной ставки по кредиту берет на себя компания. Сейчас, по словам Куликова, открыто 12 кредитных линий, а к концу года их будет уже 16. Было несколько причин, которые заставили руководство компании изменить подход к мотивации сотрудников. Во-первых, по словам Куликова, менеджеров все активнее стали переманивать хедхантеры. Во-вторых, возникла проблема «сытости» сотрудников, которые, заработав себе на черный день, уже не проявляли былой активности. Некоторые вообще стали довольствоваться фиксированными окладами. Нужно было что-то делать. В июле прошлого года «Витрина А» обратилась за помощью в английское консалтинговое агенство TcTBO Inter Matrix Group. Всего, по словам Куликова, было рассмотрено 18 вариантов мотивации. На разработку и утверждение новой схемы ушел год.

«Введение произвольного аванса вместо зарплаты широко практикуется в частных компаниях, где владельцы являются партнерами и сами определяют свои доходы», – говорит Карен Григорян, консультант по работе с клиентами рекрутинговой компании Kelly Services. – Подобные эксперименты могут нарушить иерархическую систему компании. Все сотрудники оказываются фактически равными». По мнению Григоряна, один из важнейших стимулов мотивации сотрудников – материальное вознаграждение, и компания не должна лишать себя такого рычага. Марина Вишнякова, эксперт консалтинговой компании «Бизнес Консалтинг Групп», считает, что в практике отказа от зарплаты есть много подводных камней. «Если мы обозначаем нижнюю границу аванса, то необходимо четко обозначить и верхнюю. Причем эта вилка аванса должна быть обозначена официально. Плохо, если в кулуарах пойдут разговоры: „Вот ему можно попросить $1000, а мне почему-то нет“. По мнению эксперта, отказ от зарплаты может быть мотивирующим фактором в течение двух-трех месяцев, а потом рискует превратиться в четкую привычку брать и отрабатывать определенную среднюю сумму. То есть в ту же зарплату, но выплачиваемую месяцем раньше. „Во избежание этого можно разделить зарплату на постоянную и переменную части, – считает Вишнякова. – Базовая часть может выплачиваться за обычную работу, а переменная дается за проявленную инициативу, реальные достижения сверх обычной работы. Нужно четко объявить, сколько и за что выплачивается“.

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных