В.А. Жильцов, МГГУ им. М.А. Шолохова, Москва

Цель написания этой статьи определяется реакцией на усиливающиеся в последнее время тенденции в желании провести «модернизацию» образования. Считается, что образование и школьное, и высшее должно быть практикоориентированным и отвечать на конкретные запросы народного хозяйства. Призывы такого рода исходят и от Призидента РФ, и от руководителей соответствующих министерств.

Можно сказать, что таким тенденциями в реформировании соответствует в заначительной степени теория контекстного обучения (КО), разработанная А.А.Вербицким [ 1 ].

КО следует отнести к образовательным технологиям, главная задача которых состоит в оптимизации преподавания и учения с опорой не только на процессы восприятия или памяти, а прежде всего на творческое, продуктивное мышление, поведение, общение. Поэтому в контекстном подходе особую роль играют «активные» и интенсифицирующие методы и формы обучения или даже целые технологии, обеспечивающие интенсивное развитие личности обучающегося.

В КО моделирование усваиваемой студентами профессиональной деятельности осуществляется с помощью трех типов взаимосвязанных моделей:семиотической, имитационной, социальной. С их помощью осуществляется формирование не только предметной, но и социальной компетентности специалиста. Семиотическая модель содержит учебные тексты (лекционные, учебные задачи и задания); присвоение знаний - индивидуальное; единица работы – речевое действие. Имитационная модель содержит модели профессиональных ситуаций; присвоение – через самостоятельное мышление; единица работы – «профессиональноподобное» действие. Социальная модель содержит проблемные ситуации; присвоение происходит в совместных формах работы в интерактивных группах; единица работы – поступки.

Реализация такого обучения предполагает усвоение информации студентами с самого начала в контексте профессиональных практических действий и поступков. Специалист развивается в ходе индивидуального и совместного анализа и решения профессиональных ситуаций.

Надо отметить, что идея плотно приблизить или вписать образование в нужды народного хозяйства, безусловно, не нова. Один из авторов данной статьи на себе испытал эксперимент такого рода при получении высшего образования на первых курсах обучения в ВУЗе. Высшее образование и подготовка специалистов в США давно следует концепции вписывания учебного процесса в реальность потребностей хозяйственной деятельности. Преимущества и недостатки такого подхода требуют серьезного анализа. Но в любом случае слепое копирование чужого опыта может оказаться ошибочным. Тем не менее, при довольно скептическом отношении к усвоению зарубежных (не опыта) концепций образования авторы считают, что знать, что происходит в зарубежном образовании – надо.

Можно предположить, что исследовательские работы в области подготовки менеджеров, по крайней мере, не всегда базируются на идеях КО. Но, тем не менее, изложенный ниже материал и элементы концепции КО в той части, которая связана с имитационной и социальной моделью, очевидно близки.

В работе [6]один из ведущих специалистов в области подготовки менеджеров Джон Кемпбелл подводя итоги анализа в области развития персонала, отметил: «В целом литература по подготовке и развитию менеджеров слишком обильна, не имеет теоретического основания, плохо написана и занудна». В США, несмотря на большое число специалистов, работающих в области подготовки персонала, и большие деньги, вкладываемые в разработку программ подготовки менеджеров, эти программы имеют низкий уровень эффективности. К недостаткам этих программ относятся:

1) подготовка менеджеров обычно проводится в вакууме;

2) профессиональное лидерство обычно не формируется;

3) усвоенные навыки часто неточны;

4) сложные проблемы, требующие разнообразных навыков у менеджера, часто рассматриваются как простые случаи, имеющие упрощенное решение;

5) вознаграждается разработка программы, а не ее эфективность.

Кемпбелл считает, что эти факторы влияют в значительной степени на всю сферу подготовки менеджеров в США, которую можно характеризовать как несистемную и не систематическую. Поэтому, считает другой американский специалист Мозес, ничего удивительного в том, что объем и качество работ по подготовке менеджеров США носит колебательный характер с тенденцией к затуханию [ 9 ].

Однако, считается, что использование подхода, определяемого как «моделирование поведения», в значительной степени свободно от многих недостатков. Во всяком случае, использование принципов этого подхода на значительном числе крупных американских компаний дало положительные результаты в терминах перевода приобретенных при подготовке навыков на практическую деятельность.

Терминология. При формулировке основных положений подхода «моделирование поведения» используются разные термины. В работе [12] Сорчер, первый разработчик и исследователь этого подхода использовал термин «прикладное обучение». В работе [7] при описании про моделирование поведения в компании Белл как про «обучение супервизоров взаимодействию». Работа [4] посвящена результатам исследования в Дженерал Электрик и в ней говорится о программе «моделирования поведения» как об «обучении навыкам межличностных отношений». В работе [5] использовался термин «моделирование взаимодействия». Независимо от используемых терминов программы «моделирование поведения» характеризуются 4 специфическими качествами: 1. демонстрация модельного поведения; 2. повторение модельного поведения; 3. организация обратной связи; 4. перенос обучения.

Моделирование поведения. Это основа программы. Участникам программы обучения показывается короткая видеозапись. Обычно это сюжет взаимодействия начальник – подчиненый, который связан с проблемами менеджмента (плохое выполнение работы, прогулы, жалобы и т.д.). Обучающий демонстрирует на дисплее определенное число ключевых образцов поведения, которые приводят к успешному решению проблемы.

Повторение модельного поведения. Каждому участнику подготовки дается возможность попрактиковаться в усвоении образцов поведения, демонстрируемых моделью. При этом считается, что полное копирование поведения модели необязательно. Скорее обучающийся репетирует свое собственное поведение, которое будет воспроизведено на рабочем месте, и при этом обучающийся действует пошагово, следуя последовательности действий, которая была продемонстрирована моделью.

Обратная связь задается обучающими и участниками обучения. Целью введения обратной связи является усвоения моделируемых принципов «разрулирования» конфликтных ситуаций. Хорошо организованное подкрепление от участников обучения играет важную роль в формировании атмосферы обучения. Чем профессиональнее становится поведение участника обучения, чем более уверенным он чувствует себя в реализации полученныз навыков, тем позитвнее становится обратная связь, получаемая и от проводящих обучение и, что важно, от участникаов обучения.

Перенос навыков. Для облегчения переноса усвоенных навыков на ситуацию реальной работы использовались разные приемы. Демонстрируемые видезаписи решения проблемных ситуаций отбирались, как отражающие реальные проблемы с реальными решениями. Технология обучения менеджеров, помощь и поддержка их – все это помогало переносу навыков из учебного класса в условия реальной работы. Надо сказать, что конкретное использование подхода «моделирование поведения» меняется в зависимости от содержания программы, но при этом всегда используются следующие приемы, которые улучшают эффективность переноса:

1. До проведенияе тренингов необходимо провести соответствующий анализ и определить реальные проблемные ситуации;

2. Последовательность обучения должна определяться ходом от простых проблем к сложным;

3. Программа подготовки разрабатывается для фирм со сходым профилем деятельности;

4. Отслеживается приобретение навыков и осуществляется подкрепление процесса их усвоения.

Группа обучающихся обычно состоит из 6 - 12 менеджеров. Обычно это линейные менеджеры нижнего уровня. Каждая тренировочная сессия длится 4 часа. В течение этого времени работает дисплей с показом модельного поведения. Участники обучения имеют возможность повторять модельное поведение, репетировать его и обсуждать, как применять принципы модельного поведения в своей работе.

Например, в случае модельного поведения менеджера, решающего с подчиненным проблему низкой производительности труда последнего, подчеркивается необходимость обсуждения ситуации с работником и при этом акцентируется внимание: на рабочих проблемах; на получении от работника идей, позволяющих улучшить ситуацию; на необходимости записать эти идеи, если они адекватны; на выработке согласия в отношении принятия необходимых мер и сроков их осуществления.

Обучение длится от 4 до 6 недель с интервалом в 1 неделю между сессиями. Это дает возможность участникам применять освоенные принципы, получить обратную связь и включить обучение в реальные ситуации.

Как было сказано, проблемы, на решении которых демонстрировалось модельное поведение, были определены как ограниченная совкупность проблем, часто стоящих перед менеджером. Обычно это: необходимость повышения производительности и качества труда подчиненного, борьба с прогулами и опозданиями на работу, адаптация нового работника, работа с жалобами работников, сопротивление изменениям, мотивация работников, анализ эффективности выполнения сотрудником своих обязанностей. Всего в работе [5] перечисляется 12 различных моделируемых ситуаций.

Теоретические основания использования метода моделирования поведения. В теоретическом основании методики «моделирование поведения», как и многих других американских методик, лежит бихевиоризм. Как известно, в рамках бихевиоризма разработано значительное число парадигм. Одной из них является модификация поведения, которая основывается на принципах оперантного обусловливания и которая имеет самое широкое распространение, в том числе и в так называемых Т-группах. Специфические реакции подкрепляются, и тем самым поведение может модифицироваться с приближением к желательному

Пример программы «модификация поведения» используемой в промышленности приводится в работе [10]. Там описана программа, разработанная для снижения опозданий у работающих почасовиков. В работе сообщается, что опоздания за период в 4 месяца снизилсь на 18% в экспериментальной группе, в то время как в контрольной группе опоздания выросли на 14%. В этой работе была сделана попытка продуцировать желательное поведение путем манипулирования вознаграждением для работника, т.е. приход на работу вовремя связывали с подкреплением.

Парадигма «моделирование поведения» отличается от парадигмы модификации поведения по многим аспектам. Методика моделирование поведения основывается на идеях социального (викарного) научения, разработанных Миллером и Роттером [11]. Теоретические и методологические основания викарного научения были разработаны одним из основателей этого подхода Альбертом Бандура [2]. В отличие от оперантного обусловливания теоретики викарного научения показали, что успешное обучение паттернам сложных реакций может происходить на викарной базе через наблюдение поведения соответствующей модели и последующую имитацию этого поведения.

В случае имитации реального рабочего поведения менеджера подкрепление идет через интериоризацию нового поведения как части репертуара поведения менеджера. Предполагается, что в условиях обучения усвоение новых реакций через моделирование при использовании социального подкрепления новые реакции (и констатация обучающим, что обучаемый может успешно применять к своим собственным проблемам на работе) будут продуцировать у обучающихся «самовознаграждение», когда они вернутся к своей работе и окажутся успешными.

Разработка программ моделирования поведения. Сорчер первым применил подготовку менеджеров через моделирование поведения, осуществляемого в условиях реальной работы [12]. Программа моделирования была разработана для Дженерал Электрик и предназначалась для снижения текучести рабочей силы в наиболее активной ее части, помогая новым работникам развивать навыки, которые позволят им адаптироваться на работе и справляться с трудными ситуациями [4]. Варианты программы адресовались и новым рядовым сотрудникам, и линейным менеджерам низшего звена. Использовались принципы моделирования поведения и процедуры, о которых говорилось выше. На протяжении полугода текучесть не прошедшей подготовку рабочей силы была равна 72%. Те работники, которые получили подготовку по программе, показали текучесть 25%.

Первый вариант программы подготовки для Дженерал Электрик был расширен с привлечением к обучению всех линейных менеджеров. Были разработаны сценарии 8 инцидентов, которые покрывали многие аспекты проблемного взаимодействия менеджер-подчиненный, и по которым 2700 линейных менеджеров прошли обучение.

На настоящее время более 40 различных организаций успешно применяют метод «моделирование поведения». Более 10 000 работников приняли участие в подготовке по этой программе. Программы подготовки были разработаны также для фирм с разным организационным климатом и для разных целей. В работе [8] сообщается о программе моделирования для улучшения морального облика работников и для адаптации к растущим требованиям потребителей. В работе [7] пишется о разработке специальной программы моделирования для менеджеров, работающих на предприятиях с женским коллективом. Программа моделирования также была использована для топ-менеджеров и для подготовки самих обучающих.

Оценка эффективности программ. Примером исследования оценки эффективности программ моделирования является работа [9]. При подготовке программы значительные усилия были направлены на реалистическую оценку ее эффективности. Для оценки эффективности обучения был разработан ассесмент-центр. В нем работала специально подготовленная команда наблюдателей, которая оценивала эффективность различных видов усвоенного поведения менеджеров [3].

Оценка эффективности программ проводилась независимо в двух американских телефонных компаниях. В исследовании приняла участие большая репрезентативная группа линейных менеджеров. 183 менеджера были определены в контрольную и экспериментальную группы, сбалансированные по полу, возрасту, профилю работы и стажу. Первая группа (90 человек) участвовала в программе «моделирование поведения», вторая группа (93 человека) не участвовала в таком обучении.

Исследование проведено через 2 месяца после завершения обучения экспериментальной группой. Каждому менеджеру, прошедшему или не прошедшему подготовку по программе, давались три различные тренинговые проблемы «менеджер-подчиненный», требующие организации обсуждения для того, чтобы подчиненный с ней справился. Две из этих дискуссий были связаны с материалом, использованным в обучении: рассматривались случаи прогулов и жалобы на дискриминацию. Третья проблема (подозрение в хищении) задумана для оценки того, насколько эффективно подготовленные менеджеры могут переносить и применять усвоенные навыки в ситуацию, которая не рассматривалась в обучении. Проблемы для решения предъявлялись в следующей последовательности: прогул, дискриминация, хищение.

После каждой дикуссии оценщики независимо друг от друга выставляли свои оценки по эффективности дискуссии. Помимо этого фиксировались оценки самих обследуемых и оценки выполняющих роль «работников». Результаты показали, что уровень выполнения заданий тренированных менеджеров был значительно выше по сравнению с уровнем неподготовленных.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: