ТОР 5 статей:
Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия
Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века
Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка
Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы
КАТЕГОРИИ:
- Археология
- Архитектура
- Астрономия
- Аудит
- Биология
- Ботаника
- Бухгалтерский учёт
- Войное дело
- Генетика
- География
- Геология
- Дизайн
- Искусство
- История
- Кино
- Кулинария
- Культура
- Литература
- Математика
- Медицина
- Металлургия
- Мифология
- Музыка
- Психология
- Религия
- Спорт
- Строительство
- Техника
- Транспорт
- Туризм
- Усадьба
- Физика
- Фотография
- Химия
- Экология
- Электричество
- Электроника
- Энергетика
Психологический климат коллектива
Подобно тому, как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом пышно цвести, так и человек может испытывать внутреннюю удовлетворенность и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно захиреть в другом. Когда говорим о психологическом климате в коллективе, то имеем в виду не влажность и не материальные вещи, и не условия труда, а все в комплексе, что создает у человека хорошее настроение. Настроение определяет и производительность труда, и качество работы. Под психологическим климатом коллектива будем понимать удовлетворенность межличностными взаимоотношениями.
Проблема психологического климата коллектива волнует не только психологов, но и экономистов и медиков. Экономистов с точки зрения текучести кадров, а что же тревожит медиков? Плохой психологический климат вредно влияет на здоровье человека. Даже если человек не конфликтует, а просто испытывает каждодневную неудовлетворенность, он находится в состоянии длительного эмоционального стресса. Медиками установлено, что это может быть причиной кожных заболеваний, язвы желудка, астмы, гипертонии. И вообще не бывает у человека страданий, на которые бы в том или ином смысле не оказывал влияние характер социально – психологического климата. Институтом терапии А. А. Мясникова было установлено, что в 80 % случаев инфаркту миокарда предшествует либо острая психологическая травма, либо длительное психологическое напряжение. Плохой психологический климат в коллективе приводит к конфликтам. Но и бесконфликтная обстановка еще не свидетель хорошего психологического климата в коллективе. Это доказано.
Решающая роль в формировании психологического климата в коллективе принадлежит руководителю. Именно руководитель в первую очередь влияет на эмоциональное самочувствие людей. При желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит сделать жизнь сотрудников невыносимой. Примеров тому в повседневной жизни – бессчетное множество. Причем, способствуя созданию того или иного по знаку климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже личностных) черт [14].
Результаты исследований социальных психологов подтверждают гипотезу. В 52 случаях из 100 вина за конфликт в коллективе ложится на руководителя; в 33 случаях работники оказались несовместимыми и в 15 случаях – не правильный подбор кадров. Кто подбирает кадры? Кто должен думать при подборе и расстановке кадров об их совместимости? Ответ очевиден – руководитель.
Остановимся на проблеме совместимости людей. Совместимость – оптимальное сочетание личностных свойств людей в процессе общения, способствующее успеху выполнения совместных акций. Различают совместимость идеологическую, физическую, психофизиологическую и психологическую. Идеологическую совместимость определяет сходство социальных установок. Физическая совместимость обусловливается состоянием здоровья, выносливостью, весовой категорией (в спорте) и т.д. Она очевидна, и, если работа того требует, руководитель должен учитывать ее при расстановке кадров. Психофизиологическая совместимость основана на сходстве темпераментов и анализаторских систем (например, цветоощущение, острота звука, объем внимания и т.д.). Руководитель должен знать индивидуальные особенности своих подчиненных и учитывать их во взаимосвязи с характером работы. Если работа индивидуальна, то темперамент работника не влияет на взаимоотношения с членами коллектива во время работы. При групповой работе очень важно учесть темперамент. И опять все будет зависеть от характера работы. При конвейерной работе, например, необходимо набирать людей одного темперамента, а при творческом характере групповой работы, как уже говорилось выше, лучше подобрать людей с разными темпераментами. На все случаи жизни невозможно дать рекомендации. Знание психофизиологических особенностей подчиненных и характера работы подскажет руководителю правильное решение. Если руководитель, например, ставит двух контролеров ОТК с разным цветоощущением (профессионально важное свойство данной работы), то конфликты между ними неизбежны, а виновен руководитель. Не учел, что работа требует их совместимости по данному свойству.
Психологическая совместимость – это гармония (не сходство!) характеров, когда люди гармонично дополняют друг друга. Психологическая несовместимость – это не просто различие ценностных установок, отсутствие дружеских связей, неуважение или неприязнь друг к другу. Это гораздо сложнее – это неспособность в критической ситуации понять друг друга. Например, рассмотрим аварийную ситуацию. На место аварии прибывают оба руководителя (первый и его заместитель). Пусть заместитель холерического типа, а первый руководитель флегматик (кстати, рекомендуется, чтобы первый и второй руководители были разного темперамента). Итак, вспомните свойства темперамента. Заместитель быстро оценил обстановку (прекрасный аналитический ум, мгновенная скорость переключения внимания, обострение всех психических процессов в экстремальной ситуации, внутренняя собранность в критических моментах), принял решение (и оно будет верным!) и в силу своей реактивности первый внес предложение. У руководителя из-за его медлительности еще не созрело решение. Если он не заметил, что первым не только внес предложение, но и начал действовать его заместитель, все в порядке, они могут работать вместе. В противном случае они психологически несовместимы и лучше им вместе не работать.
Психологи большое внимание уделяют в своих исследованиях проблеме совместимости людей, поэтому существуют уже соответствующие рекомендации. Совместимость людей обусловливают:
– общность идеологических взглядов;
– полярность индивидуальных психологических особенностей (возможность выдвижения лидера);
– высокая критичность к себе и терпимость к окружающим (интеллигентность);
– полное доверие друг к другу;
– максимальная загруженность;
– возможная степень уединения (хотя бы ненадолго);
– определенность стоящей задачи и срока совместной деятельности.
Знаменитый лозунг первых пятилеток «кадры решают все», вполне возможно, известен далеко не всякому читателю. Да, кадры действительно решают если не все, то во всяком случае многое, и забывать об этом не стоит. Анализ зарубежной литературы показывает, что выдающиеся менеджеры никогда и не нуждались в особом на сей счет напоминании. Раскрытие этой проблемы представим описанием опыта зарубежных менеджеров, предоставив читателю самому определить, что ему кажется интересным и приемлемым в наших условиях уже сегодня, а что в недалеком будущем.
Работа с кадрами начинается с найма. Н. Тичи и М. Деванна [28] называют его «культурным отсевом». В основе приема на работу в «образцовые компании» – соотнесение личных ценностей нанимающихся с культурными постулатами организации. Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием отбора при найме и продвижении по служебной лестнице.
Вот пример «культурного отсева» при найме рядовых работников, приводимый упомянутыми выше авторами. Люди, желающие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать сочинение о своих жизненных целях и о том, как работа в компании согласуется с ними. Менеджеры и представители рабочих прочитывают сочинения и решают, найдут ли их авторы место в жизни «Хонды». Так отсеиваются примерно 90 % нанимающихся. С оставшимися 10 % проводятся специальные собеседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабочие. Затем принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Далее начинается непосредственная их подготовка к будущей работе.
Другой пример культурной детерминации найма персонала находим у Ф. Роджерса [26]. В его основе – принципы организационного поведения, принятые в «ИБМ». Ряды компании ежегодно пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кадров являются 350 американских колледжей. Корпорация поддерживает связь с ведущими университетами страны. Важнейшие критерии отбора: успехи в учебе и спорте, общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Примерно половина поступающих на работу имеет подготовку в области точных наук и техники, около 40 % – коммерческое образование, остальные – представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: только в 1984 г. в нее поступило свыше 1,3 млн. заявлений о приеме на работу. Главный этап отбора – собеседование. Причем решающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остается за руководителем низшего звена. Это разумно и отражает общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала.
Проблем с выбором высокообразованных работников не испытывают и японские компании. По данным Т. Коно [12], на ряде японских предприятий доля выпускников университетов составляет приблизительно четвертую часть численности всех работающих. Кроме того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И как резонно полагает исследователь, высокая конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы.
Большой интерес представляет метод найма Харви Маккея [17]. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является величайшим талантом, которым только может обладать менеджер, считает Харви Маккей. Когда вы принимаете на работу человека, то ваша задача – исполнить роль инженера по качеству продукции. В фирме «Маккей Энвилоуп» разработан десятиэтапный процесс отбора сотрудников, который является единственным в своем роде и полезным. Если этот процесс покажется вам столь же медленным, как китайская пытка водой, подумайте о своих мучительных переживаниях в том случае, если вам придется увольнять человека, которого вы приняли по ошибке. Вот тогда любые усилия по отбору претендентов не покажутся чрезмерными.
1. Кандидата приглашают на собеседование. В этом нет ничего особенного, за исключением того, что проводящий собеседование сотрудник отдела кадров является опытным «вратарем», хорошо представляющим себе, что требуется руководству, и великолепно разбирающимся в людях, благодаря чему он не будет автоматически отказывать кандидатам, которые производят неблагоприятное или необычное впечатление.
2. Кандидата приглашают снова на шесть – восемь собеседований с членами администрации фирмы. Опять-таки ничего необычного, кроме того, что те, кто проводит собеседование, потом совместно обсуждают свои выгоды и письменно излагают свои соображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответствующей мотивировкой.
3. Беседа Харви Маккея с кандидатом тридцать минут. Глава предприятия разглагольствует о том, как он создал фирму, излагает свои взгляды одного из столпов данной отрасли. Кандидат же на должность при этом оценивается на основании того, насколько выразительно он показывал кивками головы свое одобрение.
4. Беседа Харви Маккея с кандидатом по телефону в течении тридцати минут. Проверяется умение кандидата доходчиво излагать свои мысли, убеждать и вообще общаться по телефону.
5. Харви Маккей обзванивает кое какие внешние источники информации. Проверяется, известен ли кандидат в этой отрасли производства.
6. Харви Маккей беседует с кандидатом у него дома, в присутствии жены и детей. В этой обстановке кандидат лучше всего раскрывается как личность. Это и замечательная проверка его прямодушия.
7. Харви Маккей общается с кандидатом в другой обстановке. Например, он приглашает его вместе с супругой в кино или в концертный зал. Проверяется умение кандидата вести себя на людях.
8. Кандидат наносит визиты двум или трем бизнесменам, занимающим такое же социальное положение, как и Харви Маккей, в других, не конкурирующих фирмах.
9. Посещение Мастера. Мастер – это специалист высшего класса по данной профессии. Кандидат, успешно прошедший все предыдущие этапы, должен выдержать экзамен у Мастера.
10. Посещение консультанта. Анализ, проведенный специалистом по промышленной психологии, часто дает полезную информацию, но никогда ни к чему не обязывает. Он обычно приносит самую большую пользу, когда возникает необходимость воздействовать на сильные или слабые стороны данного человека уже после того, как его наняли на работу.
Итак, вот эти десять этапов, обеспечивающие успешный отбор кадров при приеме на работу: это как бы маккеевский лагерь для новобранцев, где происходит естественный отбор. Кстати, Харви Маккей никогда не требует у претендентов рекомендаций.
Счастливой охоты! И помните, нельзя принимать окончательного решения, пока у вас нет твердой уверенности, что вы будете рады видеть этот трофей в вашем офисе, советует Харви Маккей.
Михаэль Биркенбиль в своей книге «Молитвенник для шефа» [32] делится своим опытом по найму кандидата на рабочее место. «В течение последних десяти лет по заданию фирм самых разных сфер деятельности я проводил опрос претендентов на должность среди мужчин и женщин, которые, будучи руководителями отделов, оспаривали право занять более высокий пост. Мой метод проведения интервью с претендентами является результатом моего более чем сорокалетнего профессионального опыта и психологических знаний.
Сначала хочу заметить следующее относительно психологической ситуации, возникающей во время подобных интервью: каждый претендент идет на разговор с боязнью, ведь, в конце концов, он хочет занять руководящую должность. Этот страх проявляется двояко: во-первых, через язык мимики и жестов. Такой человек сидит на краешке стула, неестественно выпрямившись. У него такой вид, словно он «аршин проглотил». Во-вторых, его диафрагма скована и препятствует нормальному дыханию.
Как уже упоминалось, такая ситуация нормальная. Однако, если претендент через десять минут все еще продолжает напряженно и скованно сидеть на кончике стула, тогда вы, как интервьюер, должны спросить себя, правильно ли вы до сих пор вели беседу? Значит, вам не удалось внушить доверие к себе, следовательно, и к своей фирме. Поэтому подобный разговор я всегда начинаю следующим образом: «Господин Х., этот разговор имеет единственную цель – выяснить, подходим ли мы друг другу: Вы – нашему предприятию, а наше – Вам! Вы можете получить любую справку о нас, Вы можете также вести записи! С другой стороны, я попытаюсь выяснить, являетесь ли Вы тем человеком, который соответствует требованиям объявленной нами вакантной должности. Считаете ли Вы эту процедуру нормальным способом знакомства?»
Кстати, беседы я всегда назначаю на 10 ч. 30 мин. Затем мы идем обедать. Это длится еще два часа. Другими словами, собеседование с претендентом длится, по меньшей мере, 3 часа!
После того, как стало ясно, что профессиональная компетенция претендента не подлежит сомнению, необходимо выяснить прежде всего, подходит ли он вашей фирме по чисто человеческим качествам.
Чтобы составить свое впечатление о его личности, я задаю следующие вопросы:
1. «Я очень внимательно прочитал все ваши документы, но мне хотелось бы, чтобы вы сами коротко рассказали, чем вы занимались после окончания школы.»
Из его ответа я определю: как долго в своем рассказе он останавливается на своем прошлом? Описывает ли он его очень подробно или телеграфным стилем? Завершает ли он это описание приблизительно следующими словами: «Ну, вот, я прочитал ваше объявление и сразу же представил себе, как разворачиваю дело». Это дает понять: ориентирован ли этот человек на прошлое или на будущее?
2. Следующий важный вопрос: «Как будете строить на новой работе свой трудовой месяц?»
Из ответа я определю: работает ли он действительно самостоятельно или постоянно ждет указаний?
3. Следующий вопрос, который я всегда ставлю: «Вы, наверное, знаете, какие проблемы существуют на рынке труда в Германии: с одной стороны, большое количество безработных, а с другой – молодые кадры невысокой квалификации. Или же, говоря более конкретно: «Мы вынуждены добиваться результатов выше среднего от людей средней категории! Как Вы видите эту проблему?»
Из ответа я определю: его настрой по отношению к сослуживцам и его стремление путем мотивации и обучения «подталкивать вперед» и работников невысокой квалификации.
4. Следующий вопрос: «В чем вы видите первоочередные задачи в своей нынешней сфере деятельности?»
Из ответа я определю: в какой мере он планирует и организует свою работу. Выделяет ли первоочередные задачи или берется лишь за то, что возникает в данный момент и кажется ему наиболее срочным?
5. «А как отнесется Ваша жена к тому, что Вы устроитесь к нам на работу?»
Из ответа я определю: как обстоят дела в его семейной жизни. Если он, например, ответит: «В том, что касается моей карьеры, решения я всегда принимаю сам», то станет ясно, что его брак далек от идеального. Жена не стала для него спутницей жизни, которая всегда одобряет и успокаивает. Однако если он скажет: «Моя жена полностью поддерживает мои будущие планы! Она надеется, что я займу это место», то я пойму, что он находит поддержку дома.
Вывод: Я бы никогда не взял на руководящую должность человека, если бы его жена была против!
6. Другой неожиданный вопрос: «Между прочим, находите ли Вы время для какого-нибудь хобби?» Если претендент говорит: «Нет!», это в моих глазах является изъяном. Если человек живет исключительно своей профессией, он живет ограниченной жизнью.
7. При рассмотрении проблем, связанных со стилем руководства, мы выяснили, что наиболее способными и эффективными менеджерами являются те, которые проявляют высокую человеческую зрелость. Для того, чтобы определить это, я спрашиваю: «Все мы уже делали ошибки в жизни. Могли бы Вы сказать, что и Вы уже несколько раз «промахивались»?
О чем свидетельствует ответ. Если претендент говорит: «Я еще никогда не делал существенных ошибок при принятии решений», то он обманывает! И не только Вас, своего собеседника, но и себя! Если же он отвечает приблизительно так: «Ах, боже мой, ну, конечно, я делал ошибки и за это вынужден был расплачиваться! Ну и что из этого? Ошибки – это единственный источник, из которого накапливается опыт», то это свидетельствует о его зрелости.
Ответы на эти семь стандартных вопросов дают основу для создания портрета личности. Во время обеда вы можете задать ему дополнительные вопросы. Например, такие:
1. Как вы проводите свои отпуска?
2. Как воспитываете своих детей?
3. Как относитесь к выгодному вложению денег?
4. Из каких профессиональных журналов и газет черпаете информацию?
5. Какие качества окружающих вас раздражают? (Этот вопрос особенно коварен, однако и эффективен! Ибо всегда открывает те качества, которые человек носит в глубине своего подсознания и постоянно дает им волю! Психологи называют это «тенью человека»).
Примеры выводов.
1. Кого выводит из себя обман других, сам бывает неискренним.
2. Кто даже небольшие проступки окружающих клеймит позором и преследует за них, имеет криминальные наклонности.
3. Кто выходит из себя из-за «бесстыдного сексуального поведения» других, сам имеет сильное половое влечение, которое вынужден подавлять.
4. Кого раздражают символы положения других, тот страдает комплексом неполноценности.
Не жалейте своего нового руководящего работника во время испытательного срока! Требуйте уже в первые месяцы работы от претендента результаты! И если новичок окажется «нулем», не жалейте никаких затрат на то, чтобы освободиться от такого работника!»
Принятый на работу человек должен адаптироваться к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива. Покажем, как это делается, на примере американского филиала компании «Хонда» [28].
После найма работники отправляются на подготовительные курсы, где в течение трех недель занимаются под руководством опытных, высококвалифицированных наставников. Причем занятия не сводятся только к овладению необходимыми производственными операциями (для этого на обычном американском автомобильном заводе хватает и восьми часов), но речь идет об адаптации к организационной культуре: коллективным ценностям, стандартам поведения, психологическому климату. То, что происходит в течение трех недель, – это «культурная» подготовка. Рабочие учатся хондовскому рукопожатию, песне «Хонда», зарядке «Хонда» и надевают форму «Хонда». Жесткость отбора повышает самооценку сотрудника и согласуется с мыслью о том, что прежде чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен.
А теперь посмотрим, что пишет по поводу организационной адаптации Ф. Роджерс, ведь опыт «ИБМ» не менее интересен и поучителен [26].
В «ИБМ» никогда не поручат работу человеку, не имеющему соответствующей подготовки или получившему ее в недостаточном объеме.
То, что говорят и делают торговые представители, и то, как они это говорят и делают, оказывает слишком большое влияние на складывающийся у покупателя образ фирмы и на ее репутацию. К тому же обидно, если человек, имеющий неплохие задатки, испортит себе карьеру только потому, что приступил к работе преждевременно, не будучи к ней должным образом подготовленным. Итак, что же мы видим в «ИБМ»? Стажеры, специализирующиеся на сбыте и системотехнике, проходят 12-месячный курс начальной подготовки. Занятия в учебных классах совмещаются с практической работой. Примерно 75 % времени отводится на подготовку в филиалах компании и около 25 % – в одном из ее главных учебных центров. Просто удивительно, насколько учебный процесс отточен, разнообразен, органически связан с практической деятельностью компании. И вместе с тем сложен, насыщен массой знаний, труден чисто физически (14-15 часов напряженных занятий ежедневно). В программу обучения, наряду с прочим, входит усвоение «эстетических и этических ценностей компании, ее принципов и идеалов». «ИБМ» руководствуется в своей деятельности вполне определенной системой ценностей, и важно, чтобы приходящие в нее люди разделяли эти ценности, отвечая стандартам поведения данной организации.
Стажеров учат работать сообща в группе; они овладевают навыками коллективного принятия решений, делового сотрудничества с другими специалистами, правилами установления контактов и общения с покупателями. Кстати, каждому сотруднику «ИБМ», и новичкам в том числе, вручается брошюра «Правила делового общения», содержащая четкие стандарты рыночного поведения служащих фирмы. В роли учителей выступают особо подготовленные к такой деятельности ведущие специалисты компании по сбыту, и не только потому, что они в совершенстве владеют техникой сбытовой деятельности, но и потому, что они обладают глубочайшей проницательностью и тонким пониманием этой работы. Важно и то, что инструктором является известный в компании человек, которому многие пытаются подражать. Испытывая чувство гордости за свои достижения в сфере сбыта, такой человек сможет заразить этим чувством и обучающихся. Вполне возможно, что какая-то часть сделок и не состоится из-за того, что лучших специалистов отвлекли от их основной работы, но хорошо подготовленный торговый персонал в короткие сроки с лихвой наверстает упущенное.
Фирма должна заботиться и о карьере своих служащих. Например, в фирме «ИБМ» кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах их карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика, основанная на принципе продвижения изнутри, дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Преданность старших руководителей общим ценностям создает основу для единства высшего звена, являет собой пример убежденности в идеалах фирмы.
Интересен опыт японских фирм, использующих систему пожизненного найма, которая дает людям не только определенную гарантию занятости, но и наполняет их уверенностью в возможности служебного продвижения, правда, весьма медленного [21]. Система пожизненного найма обеспечивает медленное, но последовательное движение менеджера по ступеням служебной иерархии, и ему не приходится тратить силы на подсиживание и устранение конкурентов, поскольку занятие той или иной должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте. Другое дело, что сам этот срок может быть разным. «Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню» [21].
В компании «Сони», например, решению кадровых проблем помогает еженедельная газета организации, публикующая объявления о вакансиях. Это позволяет человеку, тяготящемуся своим рабочим местом, попытаться подыскать себе в рамках компании более устраивающую его должность. Тем самым компания побуждает работников к активному поиску наилучших условий для раскрытия своих возможностей, но именно в стенах данной организации. Компания дорожит своими специалистами и ценит затраты на их подготовку.
На психологический климат коллектива влияет культура управления руководителя. Что определяет культуру управления? Вопрос очень важен и требует серьезного рассмотрения.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: