Предприятие и его продукция 2 страница

Структура пассива характеризуется стабильностью: за 2004-2007 г.г. уменьшение доли собственного капитала и соответственного увеличение удельного веса заемного произошло только на 1%.

Собственный капитал, занимающий в структуре пассивов 13% за исследуемый период увеличился в 1,12 раза или на 365 тыс. руб. и составил на конец 2007 г. 3305 тыс. руб.

В структуре заемного капитала произошли изменения: если в конце 2004 г. 100% составляла кредиторская задолженность, то на конец 2007 г. уже 5% (1309 тыс. руб.) источников имущества – долгосрочные обязательства предприятия.

Кредиторская задолженность занимает более 80% источников формирования имущества и за анализируемый период увеличилась в 1,14 раза (2571 тыс. руб.), составив на конец 2007 г. 20881 тыс. руб.

Заемный капитал увеличился на 21% (3880 тыс. руб.) с 18310 тыс. руб. на конец 2004 г. до 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Таким образом, структуру пассива можно охарактеризовать значительной долей собственного капитала, а заемный капитал практически весь составляет кредиторская задолженность, что говорит о неблагоприятной ситуации предприятия с платежеспособностью.

Итак, важнейшие параметры финансового положения ООО «Сказка» за 2004-2007 г.г.:

· Общая стоимость имущества увеличилась с 21250 тыс. руб. до 25496 тыс. руб., т.е. на 4246 тыс. руб. или 20%.

· Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18804 тыс. руб.

· Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3442 тыс. руб.) и составила в конце 2007 г. 6692 тыс. руб.

· Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3305 тыс. руб.

· Величина заемного капитала возросла на 21% (на 1309 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2007 г.

Кроме того, руководство ООО «Сказка» в целях расширения видов деятельности предприятия предлагает создание ресторана.

Объектом инвестиций является ресторан ООО «Сказка». В ресторане должен быть соответствующий уровень сервиса, а также архитектурное и дизайнерское решение. Представления о качественном сервисе сегодня меняются: если раньше официант должен был быть незаметен и услужлив, то сейчас посетитель хочет видеть в нем личность, тоже человека, а не функцию и часть интерьера. Всему этому и соответствует ООО «Сказка».

Ресторан планирует осуществлять по заказу выездное обслуживание, банкеты, фуршеты, промоушенакции и презентации.

Число посадочных мест - 60.

Обслуживание клиентов производиться с 12-00 и до последнего гостя.

Количество персонала ООО «Сказка» около 35 человек, работа в 2 смены 2 через 2.

ООО «Сказка» занимает 1 этаж и подвал административного здания общей площадью 370 кв.м.

Организационная структура управления рестораном.

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Представим структуру управления предприятием общественного питания в виде следующей схемы (рис. 2.1).

Характер структуры аппарата управления предприятием общественного питания опреде­ляется составом его подразделений, их взаимосвязью, объемом реализации продукции собственного производства и покупных товаров.

В зависимости от особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в ООО «Сказка» применяется линейно-функциональная (комбинированная) структура управления.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу.

Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Рис. 2.1. Структура управления ресторана ООО «Сказка»

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам.

В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие – общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления персоналом в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана.

В системе продаж участвует весь персонал ресторана. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана является его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

· разрабатывает концепцию развития ресторана;

· определяет корпоративную культуру;

· определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

· осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

· отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

· осуществляет кадровое планирование;

· взаимодействует с надзорными службами;

Шеф-повар.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно Управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи. В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

· контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;

· покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;

· обучение нового персонала, контроль персонала, управление сменами;

· контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Шеф повар может отстранить от работы любого подчиненного ему работника.

Официант - это лицо ресторана. Свое представление о ресторане клиент формирует в значительной степени от уровня обслуживания, где важная роль отводится официанту. Во многом именно от их профессионализма зависит впечатление, которое сложится у клиента о ресторане. И именно они являются одним из важнейших источников информации о клиентах - их запросах и пожеланиях.

В Москве существует серьезная проблема с профессиональными официантами. Как правило, приходится идти на такой шаг, как «дообучение» на месте.

Рассмотрим имеющиеся средства и возможности предлагаемого инвестиционного проекта ресторана.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком (средний чек 10-20$).

Для осуществления проекта планируется заключить договоры на поставку необходимого для производственного процесса оборудования, сырья, а также произвести тщательный отбор персонала.

Для организации производства требуется приобрести:

· технологическое оборудование (приложение 2);

· мебель;

· произвести ремонт помещения направленный на улучшение интерьера.

Основные требования к персоналу - наличие необходимой профессиональной квалификации. Общее количество создаваемых рабочих мест, включая руководителя – 35 человек.

Для упрощения расчетов предполагаемый ассортимент сформирован в группы по типу продуктов, цены и себестоимость усреднены. Упрощенный список продуктов приведен в приложении 3. Номенклатура продуктов по каждому типу составляет от 5 до 15 наименований.

В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

· получить кредит в КБ «Экспобанк» ООО;

· закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;

· произвести доделку и дооборудовавшие помещения;

· закупить мебель;

· произвести подбор персонала;

· заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;

· получить разрешения на продажу продуктов питания, спиртных напитков и оказание услуг в сфере общественного питания.

После окончания подготовительного периода запускается производство. Срок выхода на проектную мощность определен в два месяца.

2.3 Конкуренция на рынках сбыта

Сейчас в Москве функционирует около 10 тыс. заведений общепита, включая уличные точки, из которых лишь 2550 являются классическими ресторанами. В то же время в Париже количество точек общественного питания составляет более 14 тыс., в Нью-Йорке - более 35 тыс., причем среди них 17 тыс. приходится не рестораны и 11 тыс. на кафе.

Примерно 50-70% московских ресторанов и кафе расположены в пределах Садового кольца или в зонах непосредственной близости к нему, что объясняется тем, что центр города является более привлекательным местом для свободного времяпрепровождения и именно здесь расположено большинство бизнес-центров.^[10]

Наиболее насыщенным и наименее динамичным является сегмент элитных/дорогих ресторанов (средний чек превышает $50), который составляет порядка 4% от общего количества точек общественного питания. Чаще всего это заведения с узкой специализацией кухни и «именитыми» шеф-поварами. Выбирая ресторан «высокой кухни», посетители первостепенное значение придают престижу заведения, атмосфере, квалификации персонала. И только после этого посетители обращают внимание на качество кухни. По мнению экспертов, данный сегмент рынка общественного питания практически заполнен и в ближайшее время в нем вряд ли стоит ожидать появления большого числа новых заведений.

«Демократические» рестораны превалируют на рынке классических ресторанов Москвы и составляют порядка 95-96% от их общего числа. Заведения, представленные в этом сегменте, можно разделить на три группы. В первую входят рестораны со стоимостью обеда на одного человека без спиртного в районе $10-20. В данную категорию попадают как дешевые привокзальные заведения, так и вполне приличные сетевые рестораны, такие как «Елки-Палки», «Киш-Миш».

Вторая категория демократических ресторанов - это заведения со средней стоимостью обеда на человека в районе $20-40. Главное их отличие от предыдущей группы в том, что они уже не рассчитаны на «проходную» публику. Продукты в таких ресторанах используют более дорогие и качественные, сервис достаточно демократичен, а интерьер «с изюминкой», но без особых излишеств. Среди демократических ресторанов эта категория наиболее многочисленна - 60-65%.

Третья категория «демократических» ресторанов - заведения более высокого класса, цена обеда в которых на одного человека без спиртного составляет $40-50. В подобных заведениях в состав блюд входят изысканные и редкие продукты, обязательно наличие «фирменного» стиля и хорошего повара. Клиенты таких ресторанов - люди со средним уровнем дохода и выше среднего, но не представители «элиты».

По мнению экспертов, все три названных выше категории будут активно развиваться, и именно в этом сегменте вероятно появление наиболее интересных и оригинальных концепций.

Рис. 2.2 - Структура рынка ресторанов Москвы по среднему чеку, %

Типичными посетителями демократических ресторанов среднеценового сегмента в Москве являются молодые мужчины и женщины (до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй - женат или замужем. Семья человека, который регулярно посещает рестораны среднеценового сегмента, обычно состоит из трех человек, несколько реже - из двух или четырех человек. Большинство посетителей ресторанов этого сегмента - люди работающие и имеющие высокий доход. Большинство из них (86%) могут без труда позволить себе приобретать предметы длительного пользования. Большинство из них имеют личный транспорт и добираются до ресторана на нем или на такси. 68% респондентов пользуется интернетом, причем каждый четвертый представитель этой группы - активный пользователь, заходящий в сеть ежедневно. Посещение ресторанов - самый популярный способ проведения досуга для представителей данной группы. Каждый третий из них посещает кино и театры.

Наиболее характерная для мужчин частота посещения ресторана - 2-3 раза в неделю или раз в неделю. В то время как женщины ходят в ресторан 2-3 раза в месяц.

Рестораны во всем мире оцениваются по четырем основным направлениям: кухня, вино, атмосфера, сервис. Особенностью ресторанного бизнеса России является иной порядок определяющих факторов: атмосфера, кухня, сервис, вино. Однако, по мнению экспертов, перемены в сторону повышения значимости кухни неизбежны.

Лидером потребительских предпочтений сегодня является европейская кухня, далее в порядке убывания популярности следуют итальянская и русская. Наиболее вероятные «хиты», по мнению экспертов, - это вьетнамская и китайская кухни. Они ближе к «демократическому» формату и по своей сути относятся к «недорогим» кухням.

У всех заведений, претендующих на лидерство в том или ином среднеценовом формате, есть общие характеристики: они либо относятся к сетям, либо открыты именитыми рестораторами.

Наиболее именитыми рестораторами являются:

· Аркадий Новиков (более 40 ресторанов, включая «Ваниль», «Белое солнце пустыни», «Сыр», «Царская охота». Демократические заведения - сеть трактиров «Елки-Палки»);

· Андрей Деллос (ресторан «Пушкинъ». Демократические заведения - рестораны «Му-Му», «Шинок», «Бочка»);

· Дмитрий Немировский (рестораны «Япона-мама», «Красный»);

· Игорь Бухаров, Роман Рожниковский (рестораны «Ностальжи», «Репортер»);

· Татьяна и Валерий Курбатские (ресторан «Марио»).

Московский рынок ресторанов высокой кухни ожидает стагнация. По прогнозам управляющего ресторанного холдинга «Столичные рестораны» Павла Колчина, в ближайшие годы бум открытия дорогих ресторанов сойдет на нет: часть существующих ресторанов будет реконструирована, а пятая часть и вовсе прекратит свое существование.^[11] Новое поле деятельности для рестораторов — развитие демократичных концепций.

Но в данном случае не имеется в виду сокращение рынка. Начнут уходить неэффективные и дотационные проекты. В целом же про насыщение рынка Москвы говорить преждевременно. Скажем, в Париже ресторанов раз в шесть больше, при этом все они работают! Да, в Москве сейчас очевидна некоторая стагнация. Но это временное явление. Ведь дело не в том, что в Москве нет новых проектов, а у рестораторов нет денег на их открытие.

Насыщен верхний сегмент рынка, достаточно ресторанов, ориентированных на очень богатых людей, для которых поход в ресторан стал привычкой. А у среднего класса еще не сформировалась привычка ходить в рестораны просто так, а не по выходным или большим праздникам. Но как только поменяется отношение к ресторанам со стороны этой, еще не охваченной рестораторами публики, рынок начнет развиваться так же интенсивно, как в первой половине 2000-х годов.

Именно поэтому и предлагается инвестиционный проект ресторана ООО «Сказка». Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним достатком (средний чек 10-20$).

Основными конкурентами ООО «Сказка» являются:

· ООО ««Элс Кафе»»;

· ООО «Елки-Палки»;

· ООО «Корона».

Все три ресторана в какой-то мере конкурируют между собой, однако спектр предлагаемых ими услуг различен.

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу конкурентов ООО «Сказка» фирмы, предоставляющие услуги, аналогичные услугам ресторана. Детальный анализ конкурентов в нашем случае проводиться последующим позициям: месторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки, цены, наличие рекламы и некоторые другие услуги.

В таблице 2.2 представлены более подробные данные и даны экспертные оценки, на основе которых можно судить об уровне конкурентоспособности предлагаемого проекта.

Таблица 2.2 - Оценка конкурентов ООО «Сказка»

В силу того, что предприятий подобного уровня в данном районе нет и ниша на которую будет ориентировано ООО «Сказка» практически свободна, серьезной конкурентной борьбы не предполагается.

Производственный план

В соответствии с проектом развития ООО «Сказка» требуются следующие капитальные затраты (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Капитальные вложения, тыс. руб.

Сырье и материалы.

Закупка необходимого сырья и материалов осуществляется в Московском регионе на основе заключенных договоров поставки.

Стоимость необходимого сырья и материалов в среднем по всем видам продукции составляет 60% объема реализации.

Общепроизводственные расходы.

Ежемесячный состав и размер общепроизводственных расходов представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Состав и размер общепроизводственных расходов, тыс. руб./месяц

Фонд заработной платы, включая начисления.

Необходимый персонал для работы в ресторане будет подобран с помощью размещения объявлений в специализированных изданиях.

С каждым из сотрудников необходимо заключить трудовой договор, длительностью три года. Если по прошествии указанного срока дирекция сочтет нужным оставить работника на его посту, то договор будет продлен.

Трудовой договор должен включать в себя все обязательные пункты, предусмотренные Трудовым Кодексом Российской Федерации, в т. ч.:

· трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности);

· размер заработной платы.

В ООО «Сказка» применяется повременная система оплаты труда. Все работники имеют фиксированную заработную плату согласно штатному расписанию. Организации уплачивают страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации в соответствии с Законом РФ «Об обязательном пенсионном страховании в РФ» в размере 26% ФОТ.

Произведем расчет фонда заработной платы, включая начисления (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - План по ФОТ, включая начисления, руб./мес.

Коммерческие расходы.

В разделе издержек на маркетинг учитываются расходы на рекламу в печатных изданиях, а также ксерокопирование и распространение буклетов и других рекламных материалов, необходимых при продвижении продукта и рекламе.

Первоначально – первые три месяца планируются расходы на рекламу в размере 50 000 руб. в месяц, в дальнейшем общий объем коммерческих расходов определен в размере 100 000 рублей на квартал. Эти расходы также включаются в стоимость продукции для покупателей товара.

Управленческие расходы.

Управленческие расходы необходимые для нормального функционирования объекта представлены в таблице 2.6. Расходование денежных средств по данной статье затрат начнется с момента запуска проекта.

Таблица 2.6 - Управленческие расходы, тыс. руб./ месяц

Налоги.

Налоговой базой по налогу на имущество является среднегодовая стоимость имущества. Ставка установлена в размере 2%.

Поскольку на конец 2007 г. ООО «Сказка» обладало имуществом в сумме 11 300 тыс. руб., и планируется приобретение основных средств в размере 15 000 тыс. руб., то налог на имущество в среднем в планируемом периоде составит:

Н им. = (11 300 + 15 000) * 2% = 526 тыс. руб. в год или 132 тыс. руб. в квартал.

В расчетах будем исходить из того, что налог на имущество ООО «Сказка» составляет в квартал 150 тыс. руб.

Таким образом, можно составить смету затрат (таблица 2.12).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: