Методика процесса принятия стратегических управленческих решений

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рис. 2).

Рис. 2. Структурная схема стратегического управления

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т.д. Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рис. 3) [16 C132].

Рис. 3. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты – эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения – снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

– определение того, что и по каким показателям проверять;

– оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

– выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

– осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля – неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая. Федеральный закон от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (с изменениями и дополнениями)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. Федеральный закон от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая. Федеральный закон от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ

4. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 1996 г.

5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 г.

6. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №3.

7. Анкофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999 [1, 2, 4, 8, 9, 11–18].

8. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991 [4, 9, 10, 15, 17].

9. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Конспект лекций

10. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – №5.

11. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 1990 [2, 6, 8–11, 15].

12. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997 г.

13. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №2.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. -3-е изд. – М.: Гардарики, 2006

15. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А. Вихровский, В. Кузина: Питер, 1999

16. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие – М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2007

17. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2007 г.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 2008.

19. Определение миссии. Определение целей. // Разработка стратегии развития. / Под редакцией Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н. 2008

20. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003

21. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. – СПб.: Специальная литература, 2006.

22. Томпкон А.А., Стрикленд аДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов / Пер. С англ. Под ред Л.Г, Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2008

23. Управление организацией: Учебник для вузов / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА-М, 2006

24. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая академия при Правительстве РФ.-М.: ЗЕРЦАЛО, 2008

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: