Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






4 страница. Таблица 2.6 – Сравнительный анализ конкурентоспособности ЧУП «Гомельтурист» Критерий ЧУП «Гомельтурист» Парк-отель «Замковый»




 

Таблица 2.6 – Сравнительный анализ конкурентоспособности ЧУП «Гомельтурист»

Критерий ЧУП «Гомельтурист» Парк-отель «Замковый» Гостиница «Сож» Гостиница «Гомель»
Качество услуг        
Широта ассортимента услуг        
Уровень цен        
Месторасположение        
Объем предоставляемых услуг        
Отношение потребителей        

Примечание. Источник: собственная разработка

 

На основании полученных данных построим многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Многоугольник конкурентоспособности ЧУП «Гомельтурист»

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Исходя из проведенного анализ можно сделать вывод о том, что
ЧУП «Гомельтурист» уступает таким гостиницам как: парк-отель «Замковый, гостиница «Гомель». В основном это происходит из-за месторасположения, широты ассортимента и объему предоставляемых услуг, отношение потребителей.

Для более качественной оценки конкурентоспособности сравним деятельность ЧУП «Гомельтурист» с деятельностью гостиницы «Гомель» и парк-отелем «Замковый (таблице 2.7).

 

Таблица 2.7 – Сравнительная таблица для ЧУП «Гомельтурист» и конкурентов

Критерий оценки ЧУП «Гомельтурист» Гостиница «Гомель» Парк-отель «Замковый»
Бесплатный Wi-Fi + + +
Оплата гостиничных услуг за наличный и безналичный расчет + + +
Камера хранения - - +
Круглосуточная охраняемая стоянка + + +
Тренажерный зал + + +
Конференц-зал + + +
Круглосуточное видеонаблюдение + + +
Обслуживание номеров 24 часа в сутки + + +
Экскурсионные услуги + + +
Номера для новобрачных - + +
Круглосуточный обмен валют - + +
Аптека - + +
Ресторан, кафе + + +
Химчистка - + -
Банкомат + + +
Парикмахерская, маникюр + + -
Косметический кабинет - + -
Зал игровых автоматов - + -

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

По данным таблицы 2.7, можно сделать следующие выводы. В целом, данные организации имеют устойчивое положение на рынке, конкретно, устойчивый спрос на предоставляемые ими услуги, однако у каждой есть свои плюсы и минусы.

Большее количество плюсов наблюдается у гостиницы «Гомель». Данные организации имеют устойчивое положение на рынке, однако у каждой есть свои плюсы и минусы. Но необходимо отметить, такое расхождение количества наличия услуг обусловлено тем, что гостиница «Гомель» находится около железнодорожного и автовокзала, где наблюдается большее количество проходимости людей, их скопления.

Далее определим ключевые конкурентные преимущества, от которых во многом зависит успех в конкурентной борьбе. Выявленные факторы занесем в таблицу 2.8.

 

Таблица 2.8 - Оценка конкурентных преимуществ ЧУП «Гомельтурист»

Фактор Относительная важность факторов (1-8) Относительная сила организации по отдельным факторам (10-50) Расчет Вероятность успешной деятельности организации
1 Уровень продаж, оказания услуг     8 ´ 20  
2 Охват рынка     5 ´ 30  
3 Развитие клиентской базы     7 ´ 20  
4 Разработка новых услуг     5 ´ 40  
5 Инновации     4 ´ 10  
6 Улучшение продвижения товара на рынке     5 ´ 10  

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Из данных таблицы 2.8, видно, что относительная важность каждого из ключевых факторов успеха для прогрессивной деятельности на конкретном рынке, а также относительная сила ЧУП «Гомельтурист» на данном рынке наиболее значимыми конкурентным преимуществом были определены уровень продаж и оказания услуг и развитие клиентской базы. Оценка же силы организации по указанным факторам составила только 20 баллов.

Поэтому, чтобы быть устойчивым среди такой конкуренции, необходимо идти в ногу со временем. Прежде всего, это касается:

- завоевания большей части рынка потребителей;

- заключение новых сотрудничеств, привлечение новых инвестиций;

- разнообразная система скидок для постоянных клиентов, т.е. дисконтная программа;

- качества предоставляемых услуг;

- открытие развлекательного центра и др.

Все эти и многие другие конкурентные преимущества позволят укрепить положение ЧУП «Гомельтурист» на рынке среди других конкурирующих субъектов.

 

 

2.3 Характеристика внешней и внутренней среды деятельности ЧУП «Гомельтурист»

 

 

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, организация управляет собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны организации – это фактор внешней среды.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. Это могут быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Возможностями с позиции SWOT-анализа являются не все, существующие на рынке, а только те, которыми организация может реально воспользоваться.

Рыночные угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

SWOT-анализ дает время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств. Таким образом, SWOT-анализ нацелен па обесценение наилучших возможностей для роста организации и создание защиты от угрозы ее конкурентной позиции и будущей деятельности. Является основой разработки стратегических планов маркетинга. Условно обозначим в таблице степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования. Она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки (возможности: 5 – очень высокие, 4 – высокие, 3 – средние, 2 – низкие, 1 – очень низкие; угрозы: 5 – очень сильная, 4 – сильная, 3 – средняя, 2 – слабая, 1 – очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 – очень высокое значение, 4 – высокое, 3 – среднее, 2 – низкое, 1 – очень низкое).

На основании использования методики SWOT осуществляется:

̶ отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

̶ учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

̶ разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Далее на основании проведенного анализа составим SWOT - матрицу. SWOT - матрица является средством обобщения стратегических факторов
ЧУП «Гомельтурист» и иллюстрирует, как внешние благоприятные возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями организации (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - SWOT – матрица ЧУП «Гомельтурист»

    Сильные стороны Балл Слабые стороны Балл
    1.Формирование ассортимента с учетом принципа рентабельности продаж   1. Система сбора и анализа информации о рынке  
    2.Мощная материальная база   2. Позиции в использовании нововведений  
    3. Позиция на рынке   3. Компетентность специалистов в вопросах стратегического планирования  
    4.Собственный имущественный комплекс   4. Повышение арендной платы  
    5.Обслуживаемый сегмент рынка   5. Высокая текучесть кадров  
    6.Возможность обслуживания новых групп потребителей   6. Коммуникационные связи организации  
    7. Уровень договорной работы   7. Появление нового конкурента  
Возможности Балл Итого   Итого  
1. Богатое историко-культурное наследие   Стратегия развития №1 1 Активизация коммерческих усилии по продвижению продукции на рынках; 2 Активизировать усилия для выхода на новые рынки; 3 Улучшать уровень договорной работы     Оценка стратегии: 480 Стратегия развития №2 1 Улучшить условия труда для снижения текучести кадров; 2 Улучшить уровень коммерческой деятельности по организации продаж товаров и оказания услуг; 3 Найти преимущества для противостояния конкурентному давлению   Оценка стратегии: 540
2. Привлечение иностранного инвестора  
3. Возможность выхода на новые рынки  
4. Высокое качество обслуживания  
5. Платежеспособность населения  
Итого  
Угрозы   Стратегия развития №3 1 Реализация конкурентоспособной продукции и услуг для противостояния новых конкурентов; 2 расширение рынков сбыта для нейтрализации угрозы платежеспособности населения; 3 поиск новых платежеспособных покупателей Оценка стратегии: 432 Стратегия развития №4 1 Выход на новые рынки; 2 Контроль экономической ситуации в стране во избежание инфляции;   Оценка стратегии: 384
1. Возможность появления новых конкурентов  
2. Развитие конкурентных отношений  
3. Уровень инфляции  
4. Изменение реальных доходов населения республики  
5. Процентные ставки банковского кредита  
Итого  
             

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

В таблице 2.9 представлены слабые и сильные стороны организации, а также угроз и возможностей и установлены связи между ними.

Для реализации стратегии развития данной организации необходимо улучшить работу организации за счет:

- привлечения новых потребителей;

- улучшения условий труда для снижения текучести кадров;

- улучшения уровня коммерческой деятельности по организации продаж товаров и оказания услуг;

- выявления преимущества для противостояния конкурентному давлению.

Таким образом, проведенный анализ определил, что наиболее подходящей стратегией для ЧУП «Гомельтурист» является использование рыночных возможностей для ослабления воздействия слабых сторон организации.

Проведенный экономический анализ конкурентоспособности
ЧУП «Гомельтурист» показал, что:

- ЧУП «Гомельтурист» уступает таким гостиницам как: парк-отель «Замковый, гостиница «Гомель». В основном это происходит из-за месторасположения, широты ассортимента и объему предоставляемых услуг, отношение потребителей;

- на данном рынке наиболее значимыми конкурентным преимуществом были определены уровень продаж и оказания услуг и развитие клиентской базы. Оценка же силы организации по указанным факторам составила только 20 баллов;

- для реализации стратегии развития данной организации необходимо улучшить работу организации за счет: привлечения новых потребителей, улучшения условий труда для снижения текучести кадров, улучшения уровень коммерческой деятельности по организации продаж товаров и оказанию услуг, выявления преимуществ для противостояния конкурентному давлению.


 

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЧУП «ГОМЕЛЬТУРИСТ»

 

3.1 Основные направления повышения конкурентных преимуществ ЧУП «Гомельтурист»

 

 

Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, необходимость постоянно улучшать обслуживание потребителей услуг, уделять внимание расширению услуг, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Конкурентоспособность организации определяется показателями её экономической эффективности. Анализ сильных и слабых сторон организации позволил очередной раз доказать, что в организации существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии организации. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Основными путями увеличения объемов оказываемых услуг являются:

- проведение рекламной компании;

- предоставление скидок постоянным клиентам;

Проведение рекламной компании позволит привлечь новых клиентов, повысить конкурентоспособность.

При этом основными способами рекламы должны стать:

- публикация рекламы в местных газетах;

- рекламные плакаты;

- растяжки.

Предоставление скидок является неотъемлемой частью стимулирования продаж услуг любой фирмы.

При этом скидки могут незначительными – от одного до пяти процентов, однако в совокупности с рекламой они могут положительно повлиять на объемы.

Скидка – сумма, на которую снижается продажная цена товара или оказываемой услуги, реализуемой покупателю.

При установлении скидок необходимо руководствоваться следующими принципами:

- применение скидки должно обеспечивать положительный эффект, который может выражаться как в увеличении клиентской базы, так и в достижении положительных экономических показателей;

- размер предоставляемой скидки должен учитывать, как интересы покупателя, так и интересы продавца;

- при разработке системы скидок должен учитываться размер первоначально установленной (базовой) цены, которую изначально рекомендуется устанавливать максимально высокой;

- при установлении скидок должен учитываться характер эластичности спроса на реализуемую продукцию, поскольку снижение цен не всегда может привести к увеличению объемов продаж, так как многие товары относятся к группе неэластичных.

Необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами. Необходимо больше уделять внимания рекламе и увеличивать бюджет на нее: размещать объявления в печатных изданиях, в интернете, вешать баннеры и так далее. Выделяется определенный специалист, который ведет работу по поиску клиентов, тратит на это время.

Поэтому, чтобы быть устойчивым среди такой конкуренции, необходимо идти в ногу со временем.

Прежде всего, это касается:

- завоевания большей части рынка потребителей;

- заключение новых сотрудничеств, привлечение новых инвестиций;

- разнообразная система скидок для постоянных клиентов, т.е. дисконтная программа, программа лояльности;

- качества предоставляемых услуг;

- открытие развлекательного центра.

Выбранные направления повышения конкурентных преимуществ
ЧУП «Гомельтурист» позволят организации не только привлечь новых клиентов, но и стать более конкурентоспособным в быстро меняющихся условиях рынка гостиничных услуг.

 

 

3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
ЧУП «Гомельтурист»

 

 

Усиление продвижения потребует от ЧУП «Гомельтурист» затрат в сумме 112 млн. р в год, однако позволит существенно повысить эффективность деятельности организации за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле.

В таблице 3.1 проведем смету расходов на рекламную деятельность
ЧУП «Гомельтурист» в год в свете введения выше перечисленных мероприятий.

 

 

Таблица 3.1 – Анализ расходов на рекламную деятельность ЧУП «Гомельтурист»

Показатели Сумма
1.Реклама в справочниках, млн. р.  
2.Реклама в газетах и на телевидении, млн. р. 37,2
3.Создание веб – сайта, млн. р.  
4.Модернизация WEB сайта каждый месяц, млн. р.  
5.Полиграфическая продукция (буклеты, брошюры), млн. р. 8,5
6.Участие в Интернет выставках и конференциях, млн. р. 5,4
7.Сувенирная продукция, млн. р.(ручки с логотипом организации, пакеты) 13,9
Итого, млн. р.  

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию рекламной кампании ЧУП «Гомельтурист» в 2015 году составит 112 млн. р.

Выручка от реализации услуг увеличится на 191,76 млн. р в год.

Эффект от проведения программы продвижения составит:

 

Э = 191,76 – 112,00 = 79,76 млн. р в год.

 

Эффективность мероприятия:

 

Е = 79,76 / 112 = 0,71.

Экономический эффект от внедрения комплекса мер по развитию лояльности на ЧУП «Гомельтурист»:

- по мере привлечения наиболее ценных клиентов объем продаж и доля рынка растут, увеличивается доля повторных услуг, поскольку организация постоянно предлагает потребителям уникальную ценность, она может позволить себе выбирать самых выгодных клиентов и инвестировать средства в выполнение самых рентабельных и потенциально возобновляемых заказов;

- устойчивый рост позволяет организации привлекать на работу и мотивировать наиболее квалифицированных и энергичных персонала (устойчиво долговременное создание уникальной ценности для клиентов мотивирует персонала, поскольку внушает им чувство гордости за организацию и повышает удовлетворенность собственным трудом; давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных клиентов, в результате растет лояльность их и клиентов);

- лояльные и давно работающие в компании сотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качества продуктов, что еще больше увеличивает их ценность для клиентов и повышает производительность труда, которая используется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедрения различных форм премирования, вложения средств в обучение персонала и роста уровня его лояльности;

- повышение производительности труда в совокупности с растущей эффективностью хозяйственной деятельности приносит гостинице особого рода лидерство по издержкам, которое трудно копируется;

- устойчивое лидерство по издержкам в сочетании с ростом объемов оказываемых услуг обеспечивает высокую рентабельность, что привлекает инвесторов-клиентов и дает возможность выбирать источник капитала;

- лояльные инвесторы считают себя партнерами организации – они стремятся к стабильности бизнеса, снижают цену капитала и не предъявляют чрезмерных требований к выплате дивидендов, поскольку заинтересованы в направлении достаточного денежного потока для расширения бизнеса.

Любой программе по повышению лояльности нужен аудит и видимый экономический эффект от внедрения комплекса мер по повышению лояльности.

В таблице 3.2 рассмотрим программу лояльности клиентов для
ЧУП «Гомельтурист» на 2015 г.

 

Таблица 3.2 – Программа лояльности клиентов для ЧУП «Гомельтурист» на 2015 г.

Мероприятия Размер скидки Периодичность
     
Предоставление скидок на услуги 15-20 % от цены Постоянно
Предоставление скидок на услуги 20-25 % от цены В день рождения, к свадьбе, в праздники.
Предоставление бесплатной услуги   Постоянно
Предоставление покупателю подарков (до 10% от размера услуги) Каждому покупателю сделавшему заказ свыше 3 млн р. Постоянно

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Рассчитаем возможный экономический эффект от внедрения программы лояльности ЧУП «Гомельтурист».

Увеличение объема реализации продукции, определяется по формуле (3.1):

 

, (3.1)

 

где – выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в
базовом 2014 г., млн р.;

– предполагаемый темп роста объема выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг с учетом предлагаемых мероприятий, %;

– рентабельность продаж в базовом 2014 г., %

 

млн р.

 

Таким образом, увеличение объема реализации продукции от предлагаемых мероприятий составит 10,91 млн р.

Проведем расчет годового экономического эффекта (Эк.Эф.) от предлагаемых в курсовой работе от внедрения программы лояльности
ЧУП «Гомельтурист»:

 

Э = 10,91 – 6,35 = 4,56 млн р.

 

Вышеперечисленные мероприятия дадут эффект в сумме 4,56 млн р. в год.

Таким образом, совокупный экономический эффект от проведения предложенных мероприятий составит:

 

79,76 + 4,56=84,32 млн р.

Мероприятия по продвижению гостиничных услуг и повышения лояльности клиентов дадут экономический эффект в сумме 84,32 млн р.


 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Основная предпосылка конкурентоспособности организаций –производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке, т. е. под конкурентоспособностью понимается «текущее положение организации на рынке, в первую очередь, доля рынка и тенденция ее изменения».

С целью повышения конкурентоспособности продукции необходимо внедрять комплексные мероприятия по повышению конкурентоспособности соответствующей организации, отрасли, страны.

Туристско-экскурсионное частное дочернее унитарное предприятие
«Гомельтурист» – это современный гостиничный комплекс.

«Гомельтурист» оказывает следующие виды услуг:

- экскурсионное обслуживание, услуги гидов-переводчиков;

- организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты и т.д.;

- транспортные услуги (бронирование билетов на все виды транспорта, заказ автотранспорта по заявке гостей, вызов такси, прокат автомобилей);

- услуги салона красоты;

- сауна, баня, бассейны, тренажёрный зал;

- аренда залов переговоров, конференц-зала;

- услуги бизнес-центра;

- услуги организаций общественного питания (бар, ресторан, кафе, буфет, пивной бар);

- магазины (сувенирный, продуктовый), торговые автоматы;

- инфраструктура развлечений (дискотека, казино, ночной клуб, зал игровых автоматов, бильярдная);

- покупка и доставка цветов;

- продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции;

- бытовое обслуживание и др.

Конкурентоспособность организации является существующие фактором развития ранка региона и страны в целом. Процесс формирования конкурентоспособности представляет собой совокупность организационно-экономических мер по приведению производственных программ выпуска продукции определенного объема, ассортимента и качества в соответствие с имеющимся производственным потенциалом. Одним из главных факторов формирования конкурентоспособности является максимальное использование конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество – это отличительные особенности компании, и ее продукта в глазах потребителей. Устойчивая конкурентоспособность хозяйствующего субъекта может быть достигнута тогда и только тогда, когда она базируется на обоих источниках конкурентоспособности, которые, сочетаясь и взаимодействуя, дополняя, и усиливая друг друга, создают мощные конкурентные преимущества организации в ходе конкурентной борьбы;

В современных условиях роль гостиничных сферы услуг проявляется в том, что она: выступает важным сектором национального и мирового хозяйства, играет огромную роль в развитии человеческого капитала, оказывает все возрастающее влияние на функционирование и развитие материального производства, способствует увеличению свободного времени, создает возможности для более полного удовлетворения и развития потребностей людей и общества. выступает важнейшим элементом формирования современного качества жизни, обеспечивает современное качество экономического роста и повышение конкурентоспособности страны.

Проведенный экономический анализ конкурентоспособности
ЧУП «Гомельтурист» показал, что:

- ЧУП «Гомельтурист» уступает таким гостиницам как: парк-отель «Замковый, гостиница «Гомель». В основном это происходит из-за месторасположения, широты ассортимента и объему предоставляемых услуг, отношение потребителей;

- на данном рынке наиболее значимыми конкурентным преимуществом были определены уровень продаж и оказания услуг и развитие клиентской базы. Оценка же силы организации по указанным факторам составила только 20 баллов;

- для реализации стратегии развития данной организации необходимо улучшить работу организации за счет: привлечения новых потребителей, улучшения условий труда для снижения текучести кадров, улучшения уровень коммерческой деятельности по организации продаж товаров и оказанию услуг, выявления преимуществ для противостояния конкурентному давлению.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных