Сравнение стратегического и оперативного управления

Функции управления

Понятие функции менеджмента. Работы А. Файоля по выделению функций. Разделение и специализация труда в управлении. Факторы, необходимые для выделения функции менеджмента: содержание функции, процесс ее выполнения и структура функции. Универсальность основных функций менеджмента. Состав основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

1. Планирование – это процесс принятия решения о выборе цели предприятия и методах их достижения.

Функции планирования отвечают на три вопроса:

· Что представляет собой организация в настоящее время?

· Какой она должна быть?

· Как этого достичь?

Стратегическое планирование - предусматривает деятельность фирмы в отделенном будущем, строится на комплексном решении проблем, с которыми фирма может столкнуться. На этой основе разрабатываются показатели её развития. Стратегия представляет собой совокупность мер, которая осуществляет фирма для обеспечения своего благополучного существования в будущем.

Стратегическое планирование проводится на высшем уровне управления и предполагает 4 основных вида деятельности:

· Рациональное распределение и использование ресурсов предприятия;

· Адаптация к внешней среде;

· Внутрифирменную координацию, т.е четкое планирование и улучшение работы подразделений;

· Стратегическое предвидение (предвидение спроса на товар, количество видов ресурсов, политики и государства)

Тактическое планирование рассчитывается на более близкие сроки.

Выделяют:

· Долгосрочное - срок на 5 лет

· Среднесрочное – рассматривается детальная разработка годовых планов

· Оперативное или текущее – представляет собой конкретные цели и задачи для каждого подразделения и работника

Сравнение стратегического и оперативного управления

Методы оперативного планирования:

· Директивное (сверху) – когда администрация определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи предприятия на текущий период. Делает разбивку по структурным подразделениям.

Данный метод обеспечивает выполнение целей предприятия, но слабо учитывает жизненные цели работников.

· Индивидуальное (снизу) – когда началом является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Планы обобщают по участкам, отделам, структурным подразделениям, а затем сводится в текущий план предприятия.

Данный метод применяется в организациях с высокой долей творческого труда.

· Комбинированное (сверху, снизу) - когда на основании стратегических целей, разработанные руководством высшего звена формулируются задания для подразделения и работников, а исходя из этого жизненные цели сотрудников.

Принципы планирования

· Преемственность стратегического и текущего плана. Состав текущих планов должны повторять основные разработки стратегии фирмы

· Социальная ориентация

· Ранжирование объектов по степени важности

· Согласование плана с параметрами внешней среды

· Вариантность плана, т.е. разработка не менее 3 альтернативных вариантов достижения одной и той же цели

· Экономическое обоснование плана, т.е. выбор варианта плановых показателей должны проводиться после его экономического обоснования

· Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность потребности плана вносить корректировки.

Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

· Историей фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируется её профиль, стиль деятельности и место на рынке

· Существующий стиль поведения и способ действия собственников, и управление персонала

· Состояние среды обитания организации

· Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

· Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает развитие данной организации от других ей подобных.

Цели формирования миссии:

· Дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать

· Миссия способна единению внутри организации и создает корпоративность духа т.к. делает ясными для сотрудников общие цели и предназначения организации

· Создается возможность для более действенного управления, т.к. является базой для принятия решений.

Цели организации, они формируются, как стремление добиться миссии. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которого направлена её деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

Цели могут быть направляющие (траекторные), задающие общее направление деятельности организации, и точечные, определяющие конкретное состояние заданных характеристик. Цели должны быть достижимыми, взаимоподдерживающими, гибкими, точечные цели должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными во времени.

Анализ внешнего окружения, представляет выявление факторов существующих в окружающей среде и оказывающих влияние на деятельность фирмы за счет новых возможностей открывающихся перед фирмой и возникающих угроз. Изучаются факторы, как среды общего окружения (для крупных организаций), так и среды непосредственного воздействия. Если на организацию оказывают влияние много факторов, то это сложная внешняя среда. Небольшое количество факторов, характеризуют простую внешнюю среду, в зависимости от возможностей предсказания и объема изменения мы выделяем:

· Предсказуемую внешнюю среду

· Быстроменяющуюся (турбулентную внешнюю среду)

Анализ внутренней среды, проводится с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, проводится в следующих сферах:

SWOT –анализ

Применение метода SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации и внешними возможностями и угрозами. В SWOT- анализ помещается конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей. И далее выделяют поля сопоставления данных факторов:

1 поле - С и В:

Следует разрешить стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей которые появились во внешней среде.

2 поле - С и У:

Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

3 поле - СЛ и В:

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

4 поле - СЛ и У:

Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вывод: выработанную стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так не использованная возможность может стать угрозой, если её используют конкуренты и, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности.

Организация

Организационной структурой - совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная структура управления.

Рисунок 2. Линейная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждые звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Оценка результатов деятельности – в виде треугольника.

Поскольку в линейной структуре решения передают по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей данной организации.

Рисунок 1. Схематическая линейная структура управления

Как видно из рисунка 2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада). Она является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает полнотой власти, но небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной организационной структ уры

Функциональная структура управления

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты 1 профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Как видно из рисунка 3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация повышает результативность деятельности организации.

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Рисунок 4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таблица 3. Преимущества и недостатки штабной структуры управления

Матричная структура управления.

Рисунок 5. Матричная структура управления

Она создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение этих целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур.

Создание матричной организационной структуры целесообразно, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологически новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Таблица 4. Преимущества и недостатки матричной структуры

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитие наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

3. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотив – это то, что взывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы:

1. Потребности
2. Инстинкты
3. Влечения
4. Эмоции
5. Установки
6. Идеалы

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма:

1. Материальные
2. Биологические
3. Духовные
4. Социальные
5. Самовыражения
6. Безопасности
7. Властвования
8. Коммуникации

Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека:

1. Принуждение
2. Материальное поощрение
3. Моральное поощрение
4. Самоутверждение

Мотивировани е - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: