Когда появляется брендинг

Внутренний брендинг тесно связан с понятиями регламентированной корпоративной культуры и миссии компании. Потребность в них возникает тогда, когда компания переходит из стадии начального развития в стадию технологической стабилизации. Если на первом этапе жизни организации идеологическим двигателем бизнеса являются его создатели – они же владельцы и руководители, – то на следующем этапе “отцы-основатели” уже не способны оказывать непосредственное воздействие на всех сотрудников. Личной харизмы одного или нескольких человек становится недостаточно для того, чтобы каждый работник осознавал уникальность компании и ее устремлений. Поэтому возникает необходимость в сформулированной миссии, внутренней философии и корпоративной культуре.

“Брендинг внутри организации появляется после того, как компания проходит этап “семейного бизнеса”, - считает Евгений Белобородов, директор по маркетингу группы “АльфаСтрахование”. - Когда все завязано на личные отношения, люди хорошо знают друг друга, доверяют друг другу и несут взаимные обязательства, рановато говорить о каком-то брендинге. Но когда компания вырастает, у людей появляются различные мотивации, зачастую разнонаправленные. И здесь просто необходима общая идея”.

Существуют и другие обстоятельства, при которых компании следует всерьез озаботиться созданием программы внутреннего брендинга. Екатерина Шапочка, руководитель отдела маркетинга и корпоративных коммуникаций PricewaterhouseCoopers, отмечает, что “усилия по внутреннему продвижению бренда особенно необходимы в компаниях, где прямые продажи преобладают, поскольку в этом случае главными носителями ценностей бренда являются люди”. Действительно, сотрудники компании являются не менее важными носителями идей бренда, чем реклама. Именно в общении с сотрудниками компании клиенты и получают непосредственное впечатление от бренда. “Через внутренний брендинг можно способствовать правильному позиционированию бренда на рынке и добиться существенной дифференциации от конкурентов, - говорит Екатерина Шапочка. - За счет этого можно повысить продажи, а также укрепить взаимоотношения с клиентами. Также можно добиться большей мотивации сотрудников и снизить текучесть кадров”.

Программы внутреннего брендинга необходимы и во время перемен: слияний, ребрендинга, подготовки к активной экспансии. По мнению Ильи Гамова, директора по маркетингу компании “Дарья”, такие программы “наиболее актуальны в тех случаях, когда компания питает амбиции стать лидером на рынке, либо же конкурентная ситуация в отрасли такова, что существуют два или более примерно равных сильных бренда. Компания должна внушить, в первую очередь своим сотрудникам, что ее бренд гораздо сильнее, чем у конкурента. И если это удастся, наступает второй этап - убедить в том же потребителей. Если сотрудники не будут верить в свой бренд, бесполезно пытаться увлечь за собой людей вне компании”.

Как это работает

Лаура Шнайдер, консультант маркетинговой компании ZealSpin, называет три основных этапа продвижения бренда в отношении сотрудников.

1. Необходимо соответствие между ценностями и обликом бренда и корпоративной культурой в компании. Усилиями маркетингового и HR-департаментов компания добивается, чтобы декларируемые ей ценности отвечали тем ценностям, которые реально существуют внутри нее.

2. Необходимо "вести своих сотрудников за брендом". Критерии, которые используются при подборе и продвижении сотрудников, должны отвечать ценностям бренда. Компания – это группа единомышленников, работающих на то, чтобы обещания их бренда были выполнены в полном объеме.

3. Необходимо укреплять ценности и достоинства бренда, многократно декларировать и объяснять их сотрудникам. Этот процесс должен быть непрерывным, пока бренд и его ценности не станут определяющей стороной жизни компании.

Проиллюстрируем эти этапы на примерах из российской практики.

Пункт первый. В 2002 году компания PIOGLOBAL Asset Management проводила ребрендинг (ранее она называлась “Пионер Первый”) и столкнулась с серьезной проблемой – неприятием нового бренда сотрудниками. “Может быть, не было открытого противодействия, - говорит Ольга Исса, вице-президент компании по PR, - однако люди по-прежнему воспринимали компанию как “Пионер Первый”. Дело в том, что это была одна из старейших управляющих компаний, существовавшая 7 лет, и многие сотрудники работали (и работают) в ней с момента основания. Поэтому бренд “Пионер” был для них очень родным и близким”.

Внутренний брендинг начался с того, что был разработан документ, описывающий ценности компании, которые должны быть важны для всех, кто в ней работает. Документ долго обсуждался на всех уровнях - от менеджмента до рабочих групп. Каждый сотрудник прочел его и высказал свои замечания. Основное значение уделялось объяснениям, что новый бренд означает и какие преимущества он дает компании. Одновременно компания стала внедрять новую корпоративную символику и логотип.

Пункт второй. Екатерина Шапочка: “У нашей компании есть несколько основных ценностей - превосходное качество, командная работа и лидерство. Они отражены в Кодексе поведения, который каждый сотрудник получает при приеме на работу в PwC. Кроме того, эти ценности отражены в плане персонального развития, и каждый год на аттестации сотрудник должен привести примеры того, как он воплощал в жизнь эти принципы. Также мы разработали подробные "инструкции" на предмет того, как можно доносить ценности бренда до клиентов, демонстрировать при встречах, в документах и т.д.”.

Евгений Белобородов: “Поскольку мы позиционируем себя как самую удобную страховую компанию для клиента, персонал оценивается исходя из того, какую добавленную стоимость создал тот или иной человек или подразделение в плане улучшения качества обслуживания. Затем, одной из наших декларируемых ценностей является стремление к победе. Мы говорим сотрудникам, что делаем большие ставки в крупной игре и нам нужен главный приз. Мы поддерживаем друг друга, мы – одна команда, однако мы готовы принимать жесткие решения и увольнять ее членов, если они не разделяют наши ценности или делают недостаточно для их реализации”.

Пункт третий. Михаил Тонков: “Поддержка бренда внутри компании должна быть постоянной. Прежде всего, недостаточные усилия на “внутреннем фронте” могут загубить все старания на “переднем крае”, при взаимодействии с клиентом. Затем, внутренняя рекламная активность намного менее затратна, чем внешняя, и требует она в основном творческих ресурсов. Поэтому перманентный внутренний брендинг не является чрезмерно накладным: траты здесь, как минимум, на два порядка ниже, чем при позиционировании бренда среди клиентов”.

Один из наиболее ярких примеров “перманентного” внутреннего брендинга дают крупные западные компании, такие как Coca-Cola. Здесь предусмотрено множество мотивационных программ, связанных с лояльностью к торговой марке. Один из бывших сотрудников Coca-Cola рассказывает, что несколько лет назад в компании существовали даже видеоролики, направленные на повышение боевого духа персонала. Скажем, очень смешной и качественный приключенческий мини-мультфильм про "Воина Coca-Cola" в стране Pepsi, где он крушит кулеры с продукцией конкурента и освобождает угнетенных людей. Элементов внутреннего брендинга в компании множество, от наклеек на автомобилях сотрудников “Coca-Cola is number one because of me” до специальных собраний и фильмов. Можно предположить, что бюджеты этих программ в масштабах корпорации составляют миллионы долларов. “Я – не самый поддающийся влиянию человек, - говорит мой собеседник, - но даже после ухода из Coca-Cola я не мог пить Pepsi еще года четыре: возникал едва ли не физический барьер”.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: