Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Организационная структура предприятия. Система управления




 

Когда говорят об организационной структуре предприятия, помимо показателей специализации и кооперирования, оценивают наличие, функции и состав структурных подразделений предприятия, как подсистем управления. При этом в рамках сегодняшнего анализа различают структуры: техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную.

Необходимость выделения в рамках предприятия каких-либо обособленных структур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется в том случае, когда для таких структур определяются собственные цели и, они могут рассматриваться как отдельные бизнес-единицы. Как правило, такая необходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большой численностью работающих, при которой, эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным. А также, если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Можно заключить, что потребность поднимать организационный уровень развития производства все более актуализируется с ростом его масштабов. В современной экономике практически ни одна крупная фирма не останавливается на одном виде деятельности. Даже торгово-посреднические фирмы, достигнув в своем развитии определенных размеров, стремятся к сочетанию розничной и оптовой торговли, заключают прямые договора (дилерские, франчайзинговые и т.д) с изготовителями товаров, организуют доработку, предпродажную подготовку покупаемых изделий, сервисное обслуживание, т.е. стремятся к диверсификации своей деятельности, обеспечивающей возможности дифференциации предлагаемых товаров (услуг) и сокращения предпринимательских рисков.

Также и для производственных предприятий диверсификация производства, позволяет обеспечить большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и изменений рыночной конъюнктуры.

Так, предприятие, первоначально специализирующееся в области строительства, в процессе своего развития будет стремиться к созданию собственных производств, обеспечивающих его потребности в строительных материалах и конструкциях, правда, при условии, что затраты собственного производства такой продукции будут ниже, чем затраты на их приобретение и доставку от сторонних поставщиков.

Известны примеры, когда мясоперерабатывающие и молочные комбинаты создают собственные подразделения или приобретают предприятия, производящие животноводческую продукцию, с целью обеспечения качества и ритмичности поставок мяса и молока, открывают фирменные магазины, осуществляющих розничную и мелкооптовую торговлю.

Получается, что на любой стадии существования предприятия в его составе могут быть выделены подразделения, специализирующиеся на новом виде деятельности, а если предприятие достаточно велико по своим размерам, то эти подразделения выделяют в самостоятельные бизнес-единицы.

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированной будет данная бизнес- единица. Специализация способствует повышению квалификации и приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Однако, нужно учесть, что степень специализации бизнес-единиц должна быть ограничена разумными пределами с учетом полной занятости работников, сокращения объемов передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и снижения обшей вели-чины затрат фирмы.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур: (1) линейный; (2) функциональный; (3) линейно-функциональный (смешанный); (4) матричный.

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема довольно эффективна, но требует от руководителя глубокого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения. При использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а лицо, принимающее решения, во все большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы (сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений); во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные отделы, которые руководят работой соответствующих подразделений.

Функциональный тип организационной структуры имеет свои характерные черты –углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. В этом случае предприятие может быть представлено как состоящее из нескольких бизнес-единиц.

При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем, такая структура имеет и определенные недостатки, главный из которых – недостаточная адаптация к быстроизменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализа-ции подразделений на решении нескольких частных задач. Часто при функциональном подходе к формированию организационной структуры нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. В настоящее время, на предприятиях, успешно действующих в условиях рыночных отношений, такой тип структуры практически не используется.

Смешанная структура наиболее характерна для крупных и средних предприятий.

При ней функциональные подразделения действуют на правах штабов при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач (такая система управления действует, например, на АвтоВАЗе). Смешанная структура производственных подразделений предприятия может строиться исходя из различных принципов специализации. Предметная специализация подразумевает, что каждое производственное подразделение ориентировано на изготовление определенного вида продукции.

Преимущество такой организации в том, что управление производственными процессами, в этом случае, осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком — многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов, что приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производственных подразделений специалистов различного профиля, функции которых могут быть весьма сходными, а степень загрузки каждого далеко не оптимальна.

Аналогичное положение может возникнуть и при решении задач загрузки оборудования, так как при предметной специализации в каждом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании, ориентированном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием имеющихся ресурсов.

Технологическая специализация подразумевает выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов (операций), что позволяет преодолеть некоторые недостатки предметной специализации. Например, на крупных машиностроительных заводах по такому принципу организованы специализированные цехи: литейный, кузнечно-прессовый, механический, сборочный, готовой продукции.

Однако преимущества технологической специализации подразделений будут заметны только при условии, если масштаб производства каждого из них будет достаточно велик.

Оптимальным решением может оказаться выделение бизнес-единиц как по технологическому, так и по предметному принципам. Так, на машиностроительном заводе с технологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного потребления, ориентированный главным образом на использование отходов, образующихся в основном производстве.

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Такой тип структуры применяется, когда деятельность фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры. Подобная ситуация может быть характерной для крупных торгово-посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышленных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориентировано на интересы совершенно различных групп потребителей. Тогда организационная структура органов управления фирмы будет нацелена на освоение определенных сегментов рынка. Заметим, что при анализе организационного уровня развития производства следует иметь в виду, что организационная структура во многом зависит от особенностей финансово-хозяйственной деятельности, присущей данной отрасли, размера предприятия и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в районе расположения предприятия и т.д.). При определенных упрощениях организационную структуру любого предприятия можно сопоставить с названными выше моделями общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффективности (действенности) механизма управления анализируемого предприятия.

Важно, однако, правильно сгруппировать бизнес-единицы (выделить подразделения предприятия) – так, чтобы предметы и средства труда для них были однородны, чтобы потоки труда и материальные потоки были замкнуты, а все производственные процессы, по возможности, осуществлялись в одном цикле.

По характеру деятельности в составе производственных подразделений предприятия выделяются две группы: подразделения основного производства и вспомогательные подразделения - осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством (изготовление тары для упаковки овощей, добыча песка и гравия для выполнения строительных работ, обеспечение электрической и тепловой энергией, ремонт оборудования, изготовление инструмента и оснастки и т.п.).

В составе управленческих и обслуживающих подразделений предприятия по характеру выполняемых функций выделяют органы управления и подразделения инфраструктуры. В составе последней группы можно выделить при необходимости подразделения складского хозяйства (склады, хранилища, холодильники и др.), тран-спортные и коммуникационные подразделения и, наконец, обширную группу подразделений, обслуживающих социально-бытовые нужды работников предприятия, а в случае необходимости и нужды членов семей занятого на предприятии персонала (бани, столовые, ясли и детские сады, жилишно-эксплуатационные конторы, медсанчасти и т.д.).

Здесь следует добавить, что в последнем случае, центры ответственности должны быть разделены по видам деятельности: производство, обмен, распределение, потребление. Разумеется, выбор той или иной разновидности организационной структуры предприятия целиком определяется его спецификой. Так, для малых предприятий типична наиболее простая структура, а иногда и отсутствие четко выраженного деления на структурные элементы.

NB. Недостатки линейной функциональной структуры: при исследовании модели фирмы, управляемой наемными менеджерами (которые, в свою очередь, максисмизируют собственную полезность – модель О.Уильямсона), можно использовать следующую упрощенную схему. Рассмотрим фирму со строгой иерархией управления, где управляющий на каждом уровне имеет Е подчиненных. Иерархия состоит из n уровней. Предполагаем, что только часть распоряжений d (0< d <1) эффективно передается от одного уровня к другому (такие нарастающие потери информации наблюдаются в психологических экспериментах по передаче сообщений по цепочке). Предполагаем также, что производительные работники находятся только на самом нижнем уровне и выпуск продукции прямо пропорционален их эффективному количеству (экономия от масштаба отсутствует, других ресурсов нет).

Таким образом, количество рабочих будет равно En -1, но они будут получать только dn -1 приказов с верхнего уровня управления, так что их эффективная работа составит только (dE)n-1, и выпуск товарной продукции по себестоимости будет равен: Q т = (dE) n -1⋅ C (С – затраты на приобретение ресурсов), при условии, что объем ресурсов относится к объему выпуска как 1:1. Такие доводы достаточно очевидно демонстрируют недостатки линейной функциональной структуры (при увеличении n выпуск падает в геометрической прогрессии, т.к. d <1). Для расчета оптимального отношения количества административных служащих (Na) к количеству производительных рабочих (Nw), получаем формулу: Na / Nw = (1-1/ En)⋅1/(E -1). Na / Nw 􀃆 1/(E -1), при n 􀃆 ∞. При оценке уровня развития системы управления производством чаще всего пользуются методами сравнительного анализа. В этом случае, сначала, в соответствии с изложенными в предыдущем разделе принципами, следует проверить насколько выбранная на анализируемом предприятии модель организации производства и управления соответствует типичным моделям. Затем следует сравнить структуру управления данным предприятием со аналогичной структурой успешных предприятий отрасли. С этой целью можно назвать показатели, которые могут послужить базой для такого сравнения. Среди них – число структурных подразделений управления. Перечислим следующие показатели. Уровень организации управления характеризует, помимо прочих показателей, удельный вес работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала (Y у):__

Важное значение имеет изучение структуры управленческого персонала, т.е. определение удельного веса работников отдельных функциональных групп (общее руководство, технологическая подготовка производства, оперативное управление производством, технико-экономическое планирование, ремонтное и энергетическое обслуживание и др.) и сравнение фактической их численности с численностью в предыдущем периоде, а также с численностью их на других предприятиях отрасли. Повышение централизации управления способствует экономичности управленческого аппарата. О степени централизации управленческих функций можно судить по удельному весу работников заводоуправления в общей численности работников управления. Этот показатель зависит от производственной и организационной структуры предприятия, территориальной разобщенности его подразделений, степени механизации управленческого труда и других факторов.

Степень централизации управленческих функций (Кцу):

Эффективность управления и оперативность регулирования производственного процесса во многом зависит от степени механизации и автоматизации процесса управления. Поэтому при оценке уровня организации управления важно определять показатель технической оснащенности управленческого труда (Тут), который характеризует стоимость технических средств управления (вычислительная техника с необходимым вспомогательным оборудованием, средства подготовки, размножения и копирования документов, средства их обработки, хранения, поиска и транспортировки, средства связи, сигнализации, передачи информации и др.) в расчете на одного работника управления.

Важно выявлять также степень механизации управленческого труда (Кму), определяемую как отношение объема работ (Т мех, чел.-ч), выполняемых с применением технических средств, к общему объему управленческих работ (Т общ, че л.-ч).

Об эффективности уровня управления можно судить по таким показателям, как объем товарной продукции и основных средств, приходящихся на одного работника управления; степень применения ЭВМ в перспективном, текущем и оперативном управ- лении; удельный вес затрат на управление по отношению к стоимости товарной продукции.

Характеристика эффективности управления:

Объем товарной продукции в расчете на одного работника

Управления

Стоимость основных средств в расчете на одного работника

Управления

Коэффициент эффективности управления.

NB. Эффективные системы управления, отвечающие требованиям рынка, сегодня разрабатываются в рамках концепции Total Quality Management (TQM) – комплексное и системное управление качеством. Разработчики новой версии стандартов ИСО серии 9000:2000 на основе анализа и обобщения практики TQM сформулировали восемь принципов управления, которые положены в основу стандартов.

Принцип 1 - организация, ориентирована на потребителя. Благополучие предприятия зависит от объемов реализации продукции (работ, услуг), которые, в свою очередь зависят от соответствия этой продукции (работ, услуг) потребностям и ожиданиям потребителей. Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как таковым, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания и т.д. Стандарт ориентирует на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о приобретении продукции. Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям основных партнерских групп предприятия. Все работники предприятия должны знать и понимать потребности и ожидания потребителей.

Удовлетворенность потребителей следует определенным образом измерять и оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.

Принцип 2 - роль руководства. Прежде всего необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Один из способов реализации принципа - определение руководством предприятия долгосрочной политики и миссии предприятия по вопросам качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений. Руководство должно создать на предприятии атмосферу доверия, обеспечить подготовку квалифицированных специалистов, обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами. Принцип 3 - вовлечение работников. Люди - наиболее ценный актив предприятия, поэтому наилучшее использование человеческого капитала может принести максимальную пользу. Система качества и ее механизмы должны побуждать работников проявлять инициативу в постоянном улучшении качества деятельности предприятия, брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свое предприятие потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете.

Принцип 4 - подход как к процессу. Версия 2000 г. имеет совершенно новый взгляд на систему, который предполагает, во-первых, алгоритмический подход к проектированию системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:

входы и результаты процесса должны четко определяться и измеряться;

все потоки (материальные и информационные должны быть замкнуты);

определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;

устанавливается взаимодействие данного процесса с функциями предприятия;

каждый процесс должен управляться и должны устанавливаться полномочия, права и ответственность за управление процессом;

при проектировании процесса необходимо определять его ресурсное обеспечение.

Принцип 5 - системный подход к управлению. Тесно связан с предыдущим принципом и с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов. На основе знания этого, проектирование такой системы достигается наиболее эффективным путем. Системный подход предполагает также постоянное улучшение системы через измерение и оценку.

Принцип 6 - постоянное улучшение. Непрерывное или постоянное повышение качества - одна из целей предприятия. Продемонстрировать это можно на следующем примере. Даже теоретически трудно представить себе полностью бездефектное производство.

Всегда будет какой-то уровень дефектности. Но если ставить перед собой цель добиваться отсутствия дефектов, то такая цель, при всей ее недостижимости, будет побуждать к постоянному совершенствованию. Реализация этого принципа прежде всего требует определенной перестройки сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом. Как правило, принцип реализуется не путем постановки широкомасштабной цели, а маленькими шагами и прорывами, но постоянно и повсеместно. Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов, таких, как цикл Деминга, анализ эффективности по Парето, контрольные карты и др. Для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана атмосфера их оценки и поощрения.

Принцип 7 - метод принятия решения, основан на фактах. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе данных и информации. Реализация принципа требует прежде всего измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к задаче. И сбор данных, и последующий их анализ требуют/предполагают владение знаниями и применением специальных методов, прежде всего - статистических. Конечно, ни в коем случае нельзя отрицать значение опыта и интуиции в принятии решений, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе экспертного анализа фактов, опыта и интуиции.

Принцип 8 - взаимовыгодные отношения с поставщиками. Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система качества должна стимулировать поставщика, которому удается обеспечить лучшие условия поставки.__

 

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных