Процесс контроля основан на проведении наблюдений и изменений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

ВВЕДЕНИЕ (к. 3-6)

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими cформулированы цели и задачи и создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Необходимость в контроле для организации обусловлена следующими обстоятельствами:

· Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Таким образом, функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;

· Поддержание успеха. Положительной стороной контроля является поддержка всего успешного в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Обратимся к плану темы (к. 5).

При изучении темы “Контроль и регулирование” мы ответим на вопросы:

· Что такое контроль?

· Как необходимо организовать процесс контроля в организации?

· Каким должен быть эффективный контроль?

Запишите план изучения темы в конспект.

Цель изучения темы

Целью изучения темы на лекционных этапах является достижение Вами второго уровня её усвоения. Это будет означать, что после них Вы сможете осознанно приступить к изучению содержания её отдельных вопросов на рабочих этапах обучения. При этом вы будете использовать ваш конспект (макет записи на аудиторной доске), СЛС, кадры ЛОС, текст лекции и другие, в том числе и компьютерные интерактивные средства обучения.

Конечной целью изучения темы является усвоение её содержания на четвертом уровне.

Продолжая введение, рассмотрим чуть более подробно содержание темы. Обратимся к структурно-логической схеме темы (к. 7). Прослушайте введение, не делая никаких записей в конспект.

Контроль – это функция управленческой деятельности (к. 7-1). Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение и несовпадение. При несовпадении он вынужден реагировать и регулировать деятельность подчиненных. Это приводит к необходимости проверки разнообразных параметров деятельности организации и, следовательно, появлению разных видов контроля. Мы различаем контроль по времени осуществления, степени охвата, срокам проведения и форме осуществления.

С другой стороны, реализация контрольной функции в управлении всегда растянута во времени и, следовательно, мы вправе говорить о процессе контроля (к. 7-2), который основан на целях контроля и состоит из трех этапов. Это: проведение наблюдений и измерений, сравнение со стандартами и коррекция деятельности.

Для успешной управленческой деятельности необходим эффективный контроль, и он становится эффективным только при наличии следующих характеристик (к. 7-3): действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность.

Цели изучения учебных вопросов [1]:

Главная цель обучения, в результате прохождения лекционных и рабочих этапов, – это умение осуществлять контроль и коррекцию деятельности подчиненных.

Конечной целью изучения (после прохождения всех этапов обучения) первого вопроса темы и его элементов являются умения:

1. Объяснить, что такое контроль. Уровень усвоения – шестой (в умственной форме: без опор, автоматизировано).

2. Различать виды контроля. Уровень усвоения – пятый.

В результате изучения второго вопроса темы Вы должны уметь:

1. Определить, на чем основан процесс контроля. Уровень усвоения – шестой.

2. Объяснить, специфику этапов процесса контроля. Уровень усвоения – четвертый.

В ходе изучения третьего вопроса темы Вы должны научиться:

1. Различать характеристики контроля. Уровень усвоения – четвертый.

2. Уметь определять эффективность контроля. Уровень усвоения – четвертый.

Прежде чем начнём изучение учебных вопросов темы, нам необходимо ответить на следующие вопросы:[2]

1. Что такое менеджмент?

2. Что означают функции менеджмента?

3. Что лежит в основе функций планирования организации и мотивации?

4. Что такое делегирование полномочий?

Первый вопрос темы

«Сущность контроля» (к. 11-22).

Рассмотрим первый вопрос темы: «Сущность контроля» (к. 11-22).

Он включает следующие пункты (к. 10):

· Определение контроля.

· Виды контроля.

Для того, чтобы понять сущность контроля необходимо дать его определение. Рассмотрим пункт «Определение контроля» (к. 11-13).

Запись на доске: Что такое контроль?

В процессе управления страной, отраслью, регионом, предприятием или организацией возникает множество не предусмотренных процедурой управления ситуаций и неопределённостей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля.

Такое определение справедливо для текущего контроля.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы контроля в организации. Отсюда следует необходимость осуществления предварительного, а также заключительного видов контроля.

В самом общем виде контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов (к. 12-2) по отношению к запланированным (к. 12-3).

При этом возможны два варианта:

1.совпадение фактически достигнутых результатов с запланированными;

2.несовпадение фактически достигнутых результатов с запланированными.

В первом случае – всё замечательно, работа соответствует плану.

Во втором случае – требуется принятие решения о необходимости корректировки.

Запись на доске: Контроль — это процесс обнаружения несоответствий. (к. 12).

Иногда контроль называют обратной связью (к. 13-1).

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют воздействия.

Запись на доске: Обратная связь – это передача данных о полученных результатах. (к. 13-2).

Пример: Простейшим примером обратной связи является отчёт подчинённого руководителю о своей работе. Руководитель выявляет ошибки и просчеты подчиненного и корректирует его действия для исправления негативной ситуации. Система обратной связи позволяет руководителю выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения в работе организации от наиболее эффективного пути ее движения к поставленным целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы, во-первых, имеют цели (к. 13-3); во-вторых, используют внешние ресурсы (к. 13-4); в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования (к. 13-5); в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей (к. 13-6); в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей (к. 13-7).

Некоторые организации создали целые системы контроля, задачей которых является посредничество между планами и деятельностью. То есть, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определёнными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации (к. 13-8).

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация.Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Например, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Итак, контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Теперь переходим ко второму пункту учебного вопроса – «Виды контроля» (к. 14-20).

Рассмотрим виды контроля.

Запись на доске: Виды контроля.

В практике управления используются различные виды контроля. Их можно разбить на четыре группы (к. 15):

Запись на доске:

· по времени осуществления;

· по степени охвата;

· по срокам проведения;

· по форме осуществления.

Рассмотрим первую группу – по времени осуществления (к. 15). В неё входят:

Запись на доске:

· предварительный;

· текущий;

· заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала фактических работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения (к. 15).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность подчинённых. Его цель - исключить отклонения от намеченных планов и инструкций (к. 16).

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он, во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует совершенствованию мотивации эффективности деятельности (к. 17).

Переходим ко второй группе (к. 18).

По степени охвата наблюдаемых явлений и процессовконтроль делится на:

Запись на доске:

· общий (сплошной);

· выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

Переходим к рассмотрению третьей группы – по установлению рациональных сроков проведения (к. 19).

В этой группе различают следующие виды контроля:

Запись на доске:

· систематический;

· периодический;

· разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

Четвёртой, заключительной группой является группа по форме осуществления. В ней выделяют (к. 20):

Запись на доске:

· финансовый;

· административный;

· технический

виды контроля.

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Необходим для своевременного устранения технических неполадок, контроля за состоянием оборудования.

Выводы по первому вопросу

Используя ваши конспекты (см. записи на классной доске), сделаем выводы по первому вопросу, которые сформулируем в соответствии с поставленными в начале лекции целями.

1. Контроль можно определить как процесс обнаружения несоответствия между фактически достигнутыми результатами и плановыми.
2. Контроль различают по времени осуществления - на предварительный, текущий и заключительный; по степени охвата - на общий и выборочный; по срокам проведения - на систематический, периодический и разовый; по форме осуществления - на финансовый, административный и технический.

Второй вопрос темы

«Процесс контроля» (к. 23 – 34)

Для начала дадим определение понятия процесс.

Процесс контроля состоит из трёх этапов. Прежде чем рассматривать каждый этап подробно, необходимо отметить, что для контроля нужны готовые стандарты и нормы, отображающие показатели, позволяющие определить успешность продвижения работы по сравнению с планом, т.е. задаются цели контроля (к. 25-1).

Основными этапами контроля являются: измерение фактических результатов работы (к. 25-2), сравнение фактических результатов с запланированной нормой (к. 25-3); управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых норм и стандартов (к. 25-4). Все они взаимосвязаны.

Что же подразумевается под целями контроля?

Определение конкретных целей – это установление стандартов, степень приближения к которым поддаётся измерению. (к. 26).

Запись на доске: Целями контроля – является установление стандартов.

Параметры, используемые для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя важными особенностями (к. 27-1):

1) иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа (к. 27-2);

2) иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы (к. 27-3).

Примером параметра, который можно использовать в качестве стандарта контроля, может быть получение прибыли в размере 10 млн. руб. в 2005 г. Конкретный критерий – 10 млн. руб, - и определенный период времени – один год – называют показателями результативности (к. 27-4).

Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально выполненную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн. руб., оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность для достижения намеченной цели - заработать 10 млн. руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о мотивационном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

Стандарты контроля могут разрабатываться, но часто для контроля берутся плановые показатели. Проведение наблюдений и измерений – первый этап процесса контроля (к. 28-2).

Запись на доске: 1-й этап (к. 28).

Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на первом этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей (к. 29).

Запись на доске: Проведение наблюдений и измерений (к. 29).

Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры обычно используют следующие источники информации:

Запись на доске:

· личное наблюдение;

· статистические (диспетчерские) отчёты;

· устные отчёты;

· письменные отчёты.

Для получения достоверных сведений о фактическом ходе работ менеджеры могут использовать личное наблюдение (к. 29-1) и, в результате, иметь информацию, "не отфильтрованную" другими. Этот подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и за вспомогательными рабочими действиями. Менеджер может выявлять фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, т.е. пользоваться сведениями из собственных наблюдений. К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике — здесь довлеет фактор субъективизма; то, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить. Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени, и, наконец, этот метод несколько сомнителен с морально-этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак неуверенности в них или недоверия.

Широкое применение компьютерной техники в организациях привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические (диспетчерские) отчеты (к.29-2). Следует помнить, что данный механизм не ограничивается использованием расчетных данных. Он также включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы. И все же, несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.

Информацию также собирают с помощью устных отчетов (к. 29-3) при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения. Кроме того, данный метод обеспечивает возможность обратной связи и позволяет использовать преимущества языковой выразительности и голосовых интонаций. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования. Однако сегодня возможности в этой сфере настолько увеличились, что устные отчеты можно записывать, точно отображая их содержание.

Фактические результаты деятельности работников можно также измерять на основе письменных отчетов (к. 29-4). Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более исчерпывающие, чем устные и удобны в хранении.

Для получения полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника.

Запись на доске: 2 -й этап (к. 30).

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля (к. 31).

Запись на доске: Сравнение со стандартами (к.31).

Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Уровень допустимых отклонений и принцип исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски, параметров цели.

Пример: (вернёмся к рассматриваемому ранее примеру) если целью было получить в наступающем году прибыль в размере 10 млн. руб. в месяц, а предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн. руб., то отклонение составит 2%. Это отклонение от установленного стандартного уровня незначительно, однако руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений — вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды, оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений (к. 31).

Запись на доске: Приемлемый диапазон отклонений (к. 31).

Отклонения, выходящие за его пределы, считаются значительными, и на них необходимо обратить внимание (к. 31). Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность.

Запись на доске: 3 -й этап (к. 32)

Третий и заключительный этап процесса контроля - проведение коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. регулирование.

Запись на доске: Коррекция деятельности (к. 33).

Представим процесс контроля схематически.

Выявлены ресурсы организации (к. 33-1) и определён результат (к. 33-2). Заданы стандарты и показатели. Исполнители приступили к работе.

Можно приступать к анализу деятельности, т.е. происходит проверка хода выполнения работ.

Запись на доске: Результаты проверки:

Возможно три направления.

Запись на доске: 1.Соответствие (к. 33-3).

1. Результаты контроля совместимы со стандартами и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo, т.е. сохранение текущего состояния (к. 33-4).

Запись на доске: Сохранение текущего состояния (к. 33-4).

Вторым результатом проверки является следующий.

Запись на доске: 2. Отклонения от целей (к. 33-5).

2. В ходе выполнения работы были замечены какие-либо отклонения от заданных стандартов.

При этом целесообразным будет являться внесение изменений в деятельность объекта контроля (корректировка работы) (к. 33-6).

Запись на доске: Коррекция деятельности (к. 33-6).

Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, ре-дизайн рабочих заданий или замена работников.

Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему предпринять немедленные или основные корректирующие действия? Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится "тушить пожар" немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.

Третьим результатом проверки является следующий:

Запись на доске: 3.Трансформация эталонов (к. 33-7).

В ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания невыполнимыми.

Целесообразным действием при этом будет трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля (к. 33-8).

Запись на доске: Пересмотр стандартов (к. 33-8).

Пример: торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, т.е. изменить стандарт.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны, другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс.

Пример: Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои рабочие цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

Более трудная задача — пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Однако необходимо помнить, если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они прежде всего будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если же вы уверены, что норма реалистична, отстаивайте свои принципы. Объясните свою позицию, еще раз скажите сотрудникам и менеджерам, что надеетесь, что в будущем их работа улучшится, а затем проведите необходимые корректирующие мероприятия.

Выводы по второму вопросу

Процесс контроля основан на проведении наблюдений и изменений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

Для организации процесса контроля в первую очередь необходимо определить цели контроля или использовать плановые показатели. Это исходное условие для осуществления процесса контроля. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. На первом этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На втором этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Третий и заключительный этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Третий вопрос темы

«Эффективность контроля» (к. 35-46)

Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатов и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один цикл реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

· принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления, т.е. назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

· принятых методик организации функции контроля;

· системности и комплексности осуществления функций контроля;

· инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

· полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть (к. 37):

Запись на доске:

· действенным;

· гибким;

· систематическим;

· комплексным;

· экономичным;

· гласным;

· своевременным;

· понятным.

Рассмотрим каждое требование.

Действенным (к. 38). Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибким (к. 39). Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Систематическим (к. 40). Должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно.

Комплексным (к. 41). Охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации).

Экономичным (к. 42).Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, т.е. внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов.

Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Гласным (к. 43). Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременным (к. 44). Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятным (к. 45).Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуются, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитете руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

Самоконтроль как фактор управления опирается на:

· участие в решении управленческих вопросов ведущих сотрудников организации, при котором возникает понимание своей роли в общей деятельности организации, осознание управления не как деятельности руководителя, а как совместной ответственности;

· качество управленческих решений: при низком качестве решений возникает противодействие (открытое или скрытое) со стороны исполнителей, и наоборот, решения рациональные продуманные, отвечающие общим и частным целям, вызывают желание действовать энергично и эффективно;

· общую квалификацию, образовательный уровень и нравственность персонала;

· достаточность полномочий менеджеров и персонала для решения проблем и принятия решений;

· авторитет руководителя, его лидерские качества и профессионализм;

· внутреннюю социально-психологическую среду, организационную культуру и внешнее окружение.

Выводы по третьему вопросу

1. Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики: действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность.